《时代光华管理课程教材集》共赢领导力——提升领导力5种技术.doc_大学文库

培训教材内容摘要《共赢领导力提升领导力5种技术》内容口为什么要学习本课程在任何竞争的市场环境中,单纯地依靠技术因素、资金实力或政治优势都无法决定企业的成功, 真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源,很多企业宣称人是企业最重要的资产,然而人可能成为资产,也可能成为负债,关键是领导者如何通过有效的领导方式,最大限度地提升下属的绩效和价值増值,提升领导者所属的团队绩效,从而真正地实现领导者与下属的共赢《共嬴领导力》以上述问题为出发点,帮助您发展出一套适合形形色色下属的领导械,其核心观点包括:领导者的绩效不单纯取决于领导自身的素质高低,而是取决于领导者、下属、环境沽者之间的互动,同样,下属的能力和状态各不相同,领导者也不可能用一种方法来指挥所有的下属,应根据下属发展的不同阶段采用四种不同的弹性领导风格口本课程学习目标 ☆学会如何诊断下属。将下属区分四种不同的发展层次,以便领导者进行分类管理 ☆掌握弹性的领导方法。根据下属的四种发展层次,采取四种不同的领导方法 ☆自我领导风格的测试与诊断。让每位参与训者预知自己领导风格的优缺点,并提供改善建议 ☆通过案例分析,来加强参训者的实践能力,掌握教练的步骤和方法,营造企业教练式的文化和环境。 ☆运用激励的手段提升下属的工作意愿 ☆通过有步骤地授权提升领导和下属的绩效【主讲专家】【课程提纲】第一、二讲领导透视:理想领导者的特质第三、四讲领导关系:是资源,也是杀手! 第五、六讲诊断技术:下属的成熟度如何? 第七、八讲统驭技术:选择你的领导风格第九、十讲教练技术:造就精英下属! 第十一、十二讲激励技术:提升下属的工作意愿第十三、十四讲授权技术:该放手时就放手! 第1讲领导透视:理想领导者的特质【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁型领导角色的变迁员工心目中的领导第1页共97页

培训教材内容摘要第 1 页共 97 页 1 《共赢领导力--提升领导力 5 种技术》内容 □为什么要学习本课程在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术因素、资金实力或政治优势都无法决定企业的成功，真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源，很多企业宣称人是企业最重要的资产，然而人可能成为资产，也可能成为负债，关键是领导者如何通过有效的领导方式，最大限度地提升下属的绩效和价值增值，提升领导者所属的团队绩效，从而真正地实现领导者与下属的共赢。《共赢领导力》以上述问题为出发点，帮助您发展出一套适合形形色色下属的领导械，其核心观点包括：领导者的绩效不单纯取决于领导自身的素质高低，而是取决于领导者、下属、环境沽者之间的互动，同样，下属的能力和状态各不相同，领导者也不可能用一种方法来指挥所有的下属，应根据下属发展的不同阶段采用四种不同的弹性领导风格。 □本课程学习目标 ☆ 学会如何诊断下属。将下属区分四种不同的发展层次，以便领导者进行分类管理 ☆ 掌握弹性的领导方法。根据下属的四种发展层次，采取四种不同的领导方法 ☆ 自我领导风格的测试与诊断。让每位参与训者预知自己领导风格的优缺点，并提供改善建议。 ☆ 通过案例分析，来加强参训者的实践能力，掌握教练的步骤和方法，营造企业教练式的文化和环境。 ☆ 运用激励的手段提升下属的工作意愿 ☆ 通过有步骤地授权提升领导和下属的绩效【主讲专家】【课程提纲】第一、二讲领导透视：理想领导者的特质第三、四讲领导关系：是资源，也是杀手！第五、六讲诊断技术：下属的成熟度如何？第七、八讲统驭技术：选择你的领导风格第九、十讲教练技术：造就精英下属！第十一、十二讲激励技术：提升下属的工作意愿第十三、十四讲授权技术：该放手时就放手！第 1 讲领导透视：理想领导者的特质【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁员工心目中的领导

培训教材内容摘要下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查,他说:“无论是在哪里,无论是在什么时候进行调查,无论你针对的是什么样的行业,60%~75%的员工会认为在他们工作中,最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出:在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%~75%;德国人在过去的10 年中,大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。以上是国外的调查结果,那么在国内,也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查,发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是 ◆基层管理者不愿意履行他们的权威,他们不愿意面对问题和冲突,缺乏自信,这个比例占到了20%; 管理者欺压下属,让下属没有喘息的机会。从这些调查中,可以得出一个结论:下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑从企业寿命看领导功过只有糟糕的将军,没有糟糕的士兵。拿破仑 1企业的平均寿命只有125岁企业是一个生命体,像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢?对于世界500强这些世界上最优秀的企业来说,其寿命大约是40年。但这仅仅是一些优秀的企业,如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起,它们的平均寿命大约也只有125岁。那么国内企业的寿命大概有多长呢? 据统计,结果是8年的时间。这个8年其实还是要打折扣的,为什么?因为国内企业一直是在计划经济的体制下运行的,国外很多企业还没有进入到中国来,还没有形成竞争。在加入WTO以后,中国的市场开放以后,各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外来竞争和压力的情形之下,国内的企业寿命是 8年的时间,那么未来情况又会如何呢对于IT行业,企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示:中关村电子一条街中,企业的寿命只有2年零10个月,仅仅1年的时间就有30家企业倒闭,50家企业再注册 2企业运行的第十年是关键年从这些数字来看,无论是国际还是国内,大部分的企业都是倒闭于10岁这个门槛之上。如果把企业的寿命按40年作为一个寿终正寝的年龄来看,企业从它的形成到灭亡,40年为一个阶段,或者为一个生命的周期。那么企业在第10年这个门槛上倒闭,就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄,如果没有什么天灾人祸,一个孩子在青少年时期就死掉了,那么这位家长是合格第2页共97页

培训教材内容摘要第 2 页共 97 页 2 下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆ 基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了 20%； ◆ 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有 12.5 岁企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。那么国内企业的寿命大概有多长呢？据统计，结果是 8 年的时间。这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关村电子一条街中，企业的寿命只有 2 年零 10 个月，仅仅 1 年的时间就有 30 家企业倒闭，50 家企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10 岁这个门槛之上。如果把企业的寿命按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡，40 年为一个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第 10 年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格

培训教材内容摘要的吗?显然不是。如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄,即40岁~50岁,而是在10岁这个门槛上就跃不过去了,就天折了,也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于企业过早地天折负责任。这么多的企业在10年左右的时间都关闭了,那么对于调查结果中显示的60%~75%的不满意,也就不足为怪了。所以从某种意义上说,这些调查的结论是正确的【自检】拿破仑说过:"只有糟糕的将军,没有糟糕的士兵。″你是怎样理解这句话的呢?谈谈自己的想法吧! 见参考答案1-1 领导者,你欠缺什么为什么大量的企业会在10年左右这个门槛中倒闭呢?企业的发展靠的是两种作用力:即推力和拉力。 1企业发展的两种作用力推力推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的如何,是否建立了一种系统和标准,这部分的作用力占到了80%左右。即企业要想快速发展,就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后,重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这点,那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆拉力企业的发展靠什么拉动呢?靠领导者的领导风格,领导者的个人魅力,领导者的权力威信,这部分的作用力占到了20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作,这是由领导者自身的引力而决定的,这就是一种拉力,这种拉力来源于个人自身的修养 2中层领导者应具备的12项技能从领导者自身来看,中层和基层领导者不敢面对冲突,不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么呢?为什么不敢面对呢?是因为缺乏自信,是因为缺乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最起码要具备12项技能第3页共97页

培训教材内容摘要第 3 页共 97 页 3 的吗？显然不是。如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40 岁～50 岁，而是在 10 岁这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于企业过早地夭折负责任。这么多的企业在 10 年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显示的 60%～75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。【自检】拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈自己的想法吧！ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 领导者，你欠缺什么为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 ◆ 推力推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆ 拉力企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12 项技能从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最起码要具备 12 项技能

培训教材内容摘要干扰信息源编码解码接收者反馈干扰干扰图1-1沟通过程目标管理公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业所谓的目标管理其实是在做指标管理,因为他们只关注销售和利润,而忽略人员管理,忽略企业的文化等等,这不是真正意义上的目标管理方式。 ◆绩效评估绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程,以形成客观公正的人事决策。员工的工作任务完成了,领导要给他什么样的认可呢?工作任务没有完成,领导应该给他什么样的惩罚呢?这就是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧领导者激励,主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的表率,如果领导者具有较强的能力,能给企业带来较好的经济效益,有助于员工的价值实现,会对员工产生巨大的激励作用。未满足的需要张动力行为满足图1-2激励过程能力面对复杂多变的经营环境,作为企业领导必须能审时度势,随机应变。对于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如,果断地做出合乎实际的决策驾驭能力组织和协调是驾驭能力的重要环节,为了有效地完成企业的目标,要善于观察判断,调动所有员工的积极性,以保证企业高效地运行。会议管理作为领导者差不多有30%~50%的时间是在开会,对于怎样开会,并不是所有的领导者都清楚。常常是会而不议,议而不决,决而不行,行而未果。其实开会也有技巧,有必经的过程和阶段,领导者必须要懂得会前怎么准备,会中怎么去执行,会后怎么去追踪,这是一项技术性很强的工作。 ◆对个体的领导企业的员工以企业为其主要的生存空间,作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难,同时要尊重第5页共97页

培训教材内容摘要第 5 页共 97 页 5 图 1－1 沟通过程 ◆ 目标管理公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。 ◆ 绩效评估绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。 ◆ 激励的技巧领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现，会对员工产生巨大的激励作用。图 1－2 激励过程 ◆ 应变能力面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆ 驾驭能力组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。 ◆ 会议管理作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强的工作。 ◆ 对个体的领导企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重

培训教材内容摘要知识、尊重人才,注重对人才的培养和使用,以便更好地实现对员工个体的领导对团队的领导团队的成员要学会互相信任,要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力,注重团队中人际关系的开发,才能更好地实现对团队的领导。正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能,所以缺乏工作的责任和自信。要真正培养一名合格的中层领导者,需要用10年的时间,十年磨一剑。这10年并不是—个漫长的等待,而是一个逐步培训的过程。在麦当劳,基本上每一个层级的领导者,都有自己相应的课程:有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程,直到大学的课程,每一名管理者、领导者,每一年都需要至少有20个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训,使这些中层的领导者可以不断地成长从这个意义上说,合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多的企业在培养或者提升一名员工的时候,只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来,提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢?是否符合这个岗位的任职资格呢?这就不得而知了。那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位, 可以想象领导的绩效会有多高? 3.好领导者应该具备的技能在组织中的每一个人,不管他的地位和职位如何,都需要一些关键性的执行能力来保证完成企业的任务,高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成3个层面:技术技能、思维能力 (也称概念的技能)、人际关系能力好的领导者应具备的技能: 技术技能思维能力订>人际关系能力技术技能技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的—种能力。可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能,对于中层、高层领导者,随着职位的提升要求相对应越来越少;对于基层领导者,这种技术技能要求则要更高一些。维能力思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力,也可以说是一种宏观大局,或者说掌握大局中的各个部门,能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说,这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力,可以说领导的层级越高,这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。 ◆人际关系能力所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处,或者说借助于别人去完成工作的一种能力,它包括激励、推、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面,很多时候领导艺术的高和低,其实跟做人有关系,跟影响下属的水平有关系,跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟第6页共97页

培训教材内容摘要第 6 页共 97 页 6 知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领导。 ◆ 对团队的领导团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正培养一名合格的中层领导者，需要用 10 年的时间，十年磨一剑。这 10 年并不是一个漫长的等待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程：有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一年都需要至少有 20 个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的领导者可以不断地成长。从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来，提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了。那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。 ◆ 技术技能技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。 ◆ 思维能力思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。 ◆ 人际关系能力所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力，它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟

培训教材内容摘要通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等,这些因素都影响了人际关系的发展。执着指的是对于工作标准的执着,也就是当制度定下来,游戏规则定下来以后,就要执行这个标准,不能打折扣;执着是对于标准的坚持,越是高层领导者在这方面越要注意,因为你的一言一行都关系到这个制度的破和立,制度定好了,你不执行,你打破它,别人也可以打破。所以,执着一定是关乎到企业工作标准的, 一定是关乎到企业的制度和规章方面的。那么所谓的灵活是什么呢?领导者的灵活性要体现在对于不同的人,要采取不同的领导,有的人不愿意做,但是有能力去做。不同的人表现岀来的状况是不一样的,领导者怎么可能用一种方法来管理所有的员工, 事实上是做不到的。从这个意义上来说,领导者要有相当程度的弹性,这种弹性就是对于不同的人,用不同的方式。所以必须要用弹性的方式,这就是灵活。领导角色的变迁领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程,影响谁?自然是下属,作为领导者其实就是跟下属的人员进行有效的结合,来实现组织和个人的—个目标。也就是说,领导是一个通过影响他人或者群体,来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破 1在讨论领导过程中,不再为领导而谈领导有很多关于领导这方面的著作,在谈论的过程中,只是讨论领导者要具备什么能力。事实上领导者个人做得再好,如果不跟下属结合,如果不跟周围的环境结合,肯定是一句空话。所以第个突破点就是,把环境的因素加入到领导的过程中去,这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很大的影响。例如,在外企中做得很出色的人员,到了国有企业,到了民营企业,他不见得能够成功,为什么?他的管理对象变了,他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念领导者和管理者究竟有什么样的不同呢? 领导和管理,在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一种消极的态度来做工作,但是基本上管理者可能是循规蹈矩,就是按照企业某种要求来做事情,而不会越雷池半步;但是领导者就不一样了,他完全是用种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它管理者更多的强凋一种程序化和稳定性,所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成,这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样,他强调种适当的冒险,而这种冒险可能会带来更高的回报管理者与领导者的区别具体的来说,管理者和领导者有以下区别: 表1-1管理者与领导者的区别第7页共97页

培训教材内容摘要第 7 页共 97 页 7 通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。领导角色的变迁领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体，来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。 1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。管理者与领导者的区别具体的来说，管理者和领导者有以下区别：表 1－1 管理者与领导者的区别

培训教材内容摘要第 8 页共 97 页 8 管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两者存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、习惯和行动，都已经受到一些挑战。【自检】针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。 ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 新型领导角色的变迁如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面： 1.从策略者到“远景”者什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ ◆理想性

培训教材内容摘要个好的远景应符合人们对于未来的种期望,具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。 ◆可衡量性一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性远景要符合企业的历史、文化和价值观认同 ◆吸引性个令人心动的远景目标,能够引起广泛的关注。为了便于记忆,企业远景都可以用简洁的文字来表述。例如,索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦,并且运用对公众最有益的技术;沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西;还有我们所熟悉的迪斯尼乐园,他们的远景就是六个字:带给人们欢笑。 2从指挥者到说书者为什么要变成一个说书者呢?其实这个角色的调整跟第一条有关系,一名策略性的领导者都是在布置任务,都是在下达命令。不管是买进卖出,不管是增产减产,不管是投资融资还是在人员增减方面,基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样,他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者,会用沟通的方式来代替命令。极力倡导领导者应该成为一名说书者,当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心,来鼓舞员工的士气,甚至让下属怀抱远景,但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性,你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事,就是关乎你自身的一些问题,包括你个人的一些问题,包括你所在的组织中的一些问题,包括你自己的经历,即从本质的问题开始。例如,你是谁,今天企业处于什么现状未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观,它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意,那就是要做到言行一致。 3从系统的构建者到变革者这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念,是大家都已经熟悉的事情,那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢?要做那些别人未知领域的事情,这就要求领导者变革。从这个意义上说,领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演—个既创造又破坏的角色,破坏的目的是为了创造得更好。 ◆传统的金字塔一直以来,传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分,组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢?当然是总经理——高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢?就是一线的生产、销售、服务人员如果这个金字塔是这样的,领导者高高在上,真正接触顾客的是基层的员工,员工就会把目光集中在金字塔顶部的人,而背对着顾客。这样,所有的注意力,所有的精力都集中到金字塔的顶层,各种信息也都会反馈上去,反馈上去以后等到领导者的批示下来,再来执行。这个过程是漫长的,而顾客需要的是快速响应,但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端,企业究竟是关心谁呢?是100%的顾客满意, 还是100%的老板满意?从这个意义上来说,应该把传统的金字塔倒置。第9页共97页

培训教材内容摘要第 9 页共 97 页 9 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。 ◆可衡量性一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 ◆吸引性一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情，这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。 ◆传统的金字塔一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理——高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾客满意，还是 100%的老板满意？从这个意义上来说，应该把传统的金字塔倒置