勃莱克公司案例 2)粗铣轴承面 3)精铣轴承面 4)铣平面 5)铣健槽 7)精磨轴承面 8)最后检验与包装装箱 由于设计上的要求,4道铣切工艺按固定的顺序加工是必须的。加工时需增加车间的铣床 能力。工程部认为,按着加工次序,分配四台以上的铣床而又不严重破坏铣床组其他工作的 排产计划是不可能的。预计日后一段时间对铣床能力的需求仍然是很高,这一情况也许会限 制以后分配给 Pilgrim订单四台以上的铣床。现有四台铣床排列的很近,有自动喂料功能, 个工人操作全部四台铣床是可能的。 Pilgrim公司的零件制造从1969年1月开始,一台钻床与一台磨床已搬到了四台铣床边 上。两位材料检验员和两位曾一起工作的机床工被派到了这条新的生产线上。一位操作工负 责四台铣床,另一位负责钻床与磨床。操作工在以前的岗位上,工资是参照各自的激励基数 支付的,材料检验工按小时支付。这种支付方式被延续到新的作业。由于查明质量责任是困 难的,工人的工资按总产出量基数支付,而不是按合格产品总数。 铣床的日产标准定在100个成品上,而一个有经验的铣工每天至少能生产13%的定额标 准产品。假定每日生产133个零件,每周会多出15个零件以做缓冲储备。 Stewart Baker认为 这样有点紧张,但是由于边际利润所限,他又不愿增加更多的工人。 开工后不久,物料流动是平稳的,在工作地之间没有不可接受的工序在制品。第一批的 680件在1月31日准时装运。小组稳定在133%的标准定额的平均水平上。 Frank deere向 Blaker 汇报:该小组加工新产品与生产以前的产品一样好。小组成员与以前一样,一起休息,一起 吃饭 三、装运计划与问题 生产了 Pilgrim公司的两批零件后,一位铣工在周末发生了一次车祸。他几处受伤被送 进医院,尽管伤愈归来的准确时间无法预计,但可以肯定,他在几个月内不可能出院。 星期一上午,Dere派了一位技术特别熟练的工人 Arthor moreno作铣床工作。午饭后, Moreno开始做 Pilgrim公司的活。这一分派意味着 Moreno从原来奖金较高的生产任务上调 走。他原来是独自工作,每周收入215美元,近85美元是超定额奖金。然而领班认为 Moreno 原来的工作做不长久,调他到新的岗位工作几个月,他也能工作的很出色 Deere和 Baker估计小组能顺利地完成2月14日的装运计划。除了在钻床和磨床前偶尔 堆积起在制品外,到周中为止, Moreno的工作干得不错,看来调动是平稳和成功的 2月13日周四, Moreno向领班陈述,他干铣工也许不能赚到以前那样多的钱,领班认为 这个婉转的不满对某些近来改变工作的人来说是在意料之中的。2月18日周二, Moreno领 到了新工作的周工资,他冲着Dere发火,挥动着17414美元的支票说:"我告诉你,这是一项 讨饭的差事, Frank,这是证据,这工作使我不能干得很快。"Dere认为不仅仅是 Moreno比 小组其他成员干的快些,而且他意识到, Moreno对检验工作越来越反感 周三中午前,进行了一项关于铣床工作的时间研究。 Moreno,领班与研究人员都认为 该产品的操作标准在技术上是合理的。尽管 Moreno同意表二中的数字,他告诉领班,他担 心不能超额完成定额的3%,Dere承认线内的全部工作与平均生产率是完全一致的,告诉 Moreno:“不要为下道工序堆积工件而着急,如果你想干得快些,就干起来吧!” 到周四下午 Moreno又担心了,他干完了工作,找不到为铣床准备工件的材料检验员。法勃莱克公司案例 2 2）粗铣轴承面 3）精铣轴承面 4）铣平面 5）铣健槽 6）钻8个孔 7）精磨轴承面 8）最后检验与包装装箱 由于设计上的要求，4道铣切工艺按固定的顺序加工是必须的。加工时需增加车间的铣床 能力。工程部认为，按着加工次序，分配四台以上的铣床而又不严重破坏铣床组其他工作的 排产计划是不可能的。预计日后一段时间对铣床能力的需求仍然是很高，这一情况也许会限 制以后分配给 Pilgrim 订单四台以上的铣床。现有四台铣床排列的很近，有自动喂料功能， 一个工人操作全部四台铣床是可能的。 Pilgrim 公司的零件制造从1969年1月开始，一台钻床与一台磨床已搬到了四台铣床边 上。两位材料检验员和两位曾一起工作的机床工被派到了这条新的生产线上。一位操作工负 责四台铣床，另一位负责钻床与磨床。操作工在以前的岗位上，工资是参照各自的激励基数 支付的，材料检验工按小时支付。这种支付方式被延续到新的作业。由于查明质量责任是困 难的，工人的工资按总产出量基数支付，而不是按合格产品总数。 铣床的日产标准定在100个成品上，而一个有经验的铣工每天至少能生产133%的定额标 准产品。假定每日生产133个零件，每周会多出15个零件以做缓冲储备。Stewart Baker 认为 这样有点紧张，但是由于边际利润所限，他又不愿增加更多的工人。 开工后不久，物料流动是平稳的，在工作地之间没有不可接受的工序在制品。第一批的 680件在1月31日准时装运。小组稳定在133%的标准定额的平均水平上。Frank Deere向Blaker 汇报:该小组加工新产品与生产以前的产品一样好。小组成员与以前一样，一起休息，一起 吃饭。 三、装运计划与问题 生产了Pilgrim 公司的两批零件后，一位铣工在周末发生了一次车祸。他几处受伤被送 进医院，尽管伤愈归来的准确时间无法预计，但可以肯定，他在几个月内不可能出院。 星期一上午，Deere 派了一位技术特别熟练的工人 Arthor Moreno 作铣床工作。午饭后， Moreno 开始做Pilgrim 公司的活。这一分派意味着Moreno 从原来奖金较高的生产任务上调 走。他原来是独自工作，每周收入215 美元，近85 美元是超定额奖金。然而领班认为Moreno 原来的工作做不长久，调他到新的岗位工作几个月，他也能工作的很出色。 Deere 和 Baker 估计小组能顺利地完成2月14日的装运计划。除了在钻床和磨床前偶尔 堆积起在制品外，到周中为止，Moreno 的工作干得不错，看来调动是平稳和成功的。 2月13日周四，Moreno 向领班陈述，他干铣工也许不能赚到以前那样多的钱，领班认为 这个婉转的不满对某些近来改变工作的人来说是在意料之中的。2月18日周二，Moreno 领 到了新工作的周工资，他冲着Deere发火，挥动着174.14美元的支票说:"我告诉你，这是一项 讨饭的差事，Frank,这是证据，这工作使我不能干得很快。" Deere 认为不仅仅是Moreno 比 小组其他成员干的快些，而且他意识到，Moreno 对检验工作越来越反感。 周三中午前，进行了一项关于铣床工作的时间研究。Moreno，领班与研究人员都认为 该产品的操作标准在技术上是合理的。尽管Moreno同意表二中的数字，他告诉领班，他担 心不能超额完成定额的33%，Deere承认线内的全部工作与平均生产率是完全一致的，告诉 Moreno ：“不要为下道工序堆积工件而着急，如果你想干得快些，就干起来吧！” 到周四下午Moreno 又担心了，他干完了工作，找不到为铣床准备工件的材料检验员