法勃莱克公司案例 案例3法勃莱克公司案例 三月的某天下午,法勃莱克公司的领班 Frank Deere去见公司机械产品部经理 Stewart Baker Baker说:“ Hi, Frank.我希望能听到关于这周的 Pilgrim公司定单的好消息。我不想 如上周那样弄得神经紧张 法勃莱克公司组建于1938年,建厂初期专门为包装机械厂加工机器铸件。近年来公司在 高质量机床部件市场取得重要地位。仅1986年一年,公司向不同行业的130家机器制造商销 售价值1500万美元的零部件。法勃莱克公司总部及生产厂设在印第安拉州的一幢有15000 平方英尺面积的单层现代化的大楼内。 公司致力于提高快速准时交货与低成本高质量的信誉。为此,公司总经理强调公司战略 的4个关键因素:(1)高报酬高技能的工人:(2)大量适应各种精密机械加工的通用机床 (3)一个为低成本高质量制造产品提供富有想象力的方法的工程部门:(4)某些工序的强 大的检测与质量控制能力 公司雇佣250人,其中200人从事生产与维修工作,公司员工参加机械工会,该公司的员 工工资水平在当地一直是较高的。 、 Pilgrim公司的合同 Stewart Baker从商学院毕业后,于1968年6月进入法勃莱克公司市场部工作。当他得知 Pilgrim公司(一个主要的机械制造商)的一家供应商因劳工问题而供货有困难时,他于一 月初得到 Pilgrim公司的第一张订货合同。零件由外购的铸件加工至公差尺寸,由于零件是 装在发动机上,会产生高温与摩擦压力 Pilgrim公司明确说,这是一次尝试性合同,如果法勃莱克公司的产品质量与交货信誉 是令人满意的,会得到更大量更长期的合同.1月中旬, Baker被指派为机械产品部经理,并负 责建立法勃莱克的汽车零件市场 公司大部分的机床操作工工资是以工时定额为基础的超产激励支付方式。如果一个工人 没有达到标准定额,其工资等于完工件乘以单位标准金额工资。当某工人超过了标准定额, 它的收入成正比例增长。法勃莱克的机床工平均作业量大约为标准定额的133%,大多数工 人能得到高于定额标准的奖金,有些人则大大地超过了133%的平均水平。因此,公司以定 额标准的133%作为排产与平衡机时与人力的定额。 法勃莱克公司管理部门担心的是防止来自于因限定了任一工人的生产标准额则产生设 备间的干扰现象(当一工人因等工待料而产生的强制性空闲时间),而工人都有能力超过定 额标准。如果出现了设备干扰现象,一个熟练工人所节省的时间仅仅是增加每一周期的空闲 时间,而不是增加生产时间。为避免这一情况,公司采取了一个政策试图分配给每一个操作 工以足够的机器。在这种情况下,使工人们确信,在较宽的限制范围内,他们获得奖金的能 力取决于他们自己的能力及获得高额奖金的愿望,而不能怪罪于设备干扰。 二、调整铣床作业 在正常的作业量下,按上述政策分配一定量的机器给操作工是可行的。然而,当生产量上 升时,则需计划较紧的机时,并雇佣附加的工人,这种情况下,调整雇工数量是很重要的。 1969年初,全公司的产量大大超过正常量 Pilgrim公司的零件加工有八道工序 1)箱与目视检验外购铸件
法勃莱克公司案例 1 案例3 法勃莱克公司案例 三月的某天下午，法勃莱克公司的领班Frank Deere 去见公司机械产品部经理Stewart Baker。Baker说：“ Hi,Frank,我希望能听到关于这周的 Pilgrim 公司定单的好消息。我不想 如上周那样弄得神经紧张。” 法勃莱克公司组建于1938年，建厂初期专门为包装机械厂加工机器铸件。近年来公司在 高质量机床部件市场取得重要地位。仅1986年一年，公司向不同行业的130家机器制造商销 售价值1500万美元的零部件。法勃莱克公司总部及生产厂设在印第安拉州的一幢有150000 平方英尺面积的单层现代化的大楼内。 公司致力于提高快速准时交货与低成本高质量的信誉。为此，公司总经理强调公司战略 的4个关键因素：（1）高报酬高技能的工人；（2）大量适应各种精密机械加工的通用机床； （3） 一个为低成本高质量制造产品提供富有想象力的方法的工程部门；（4）某些工序的强 大的检测与质量控制能力。 公司雇佣250人，其中200人从事生产与维修工作，公司员工参加机械工会，该公司的员 工工资水平在当地一直是较高的。 一、Pilgrim 公司的合同 Stewart Baker 从商学院毕业后，于1968年6月进入法勃莱克公司市场部工作。当他得知 Pilgrim 公司（一个主要的机械制造商）的一家供应商因劳工问题而供货有困难时，他于一 月初得到 Pilgrim 公司的第一张订货合同。零件由外购的铸件加工至公差尺寸，由于零件是 装在发动机上，会产生高温与摩擦压力。 Pilgrim 公司明确说，这是一次尝试性合同，如果法勃莱克公司的产品质量与交货信誉 是令人满意的,会得到更大量更长期的合同. 1月中旬,Baker 被指派为机械产品部经理,并负 责建立法勃莱克的汽车零件市场. 公司大部分的机床操作工工资是以工时定额为基础的超产激励支付方式。如果一个工人 没有达到标准定额，其工资等于完工件乘以单位标准金额工资。当某工人超过了标准定额， 它的收入成正比例增长。法勃莱克的机床工平均作业量大约为标准定额的133%，大多数工 人能得到高于定额标准的奖金，有些人则大大地超过了133%的平均水平。因此，公司以定 额标准的133%作为排产与平衡机时与人力的定额。 法勃莱克公司管理部门担心的是防止来自于因限定了任一工人的生产标准额则产生设 备间的干扰现象（当一工人因等工待料而产生的强制性空闲时间），而工人都有能力超过定 额标准。如果出现了设备干扰现象，一个熟练工人所节省的时间仅仅是增加每一周期的空闲 时间，而不是增加生产时间。为避免这一情况，公司采取了一个政策试图分配给每一个操作 工以足够的机器。在这种情况下，使工人们确信，在较宽的限制范围内，他们获得奖金的能 力取决于他们自己的能力及获得高额奖金的愿望，而不能怪罪于设备干扰。 二、调整铣床作业 在正常的作业量下,按上述政策分配一定量的机器给操作工是可行的。然而，当生产量上 升时，则需计划较紧的机时，并雇佣附加的工人，这种情况下，调整雇工数量是很重要的。 1969年初，全公司的产量大大超过正常量。 Pilgrim 公司的零件加工有八道工序。 1）箱与目视检验外购铸件
勃莱克公司案例 2)粗铣轴承面 3)精铣轴承面 4)铣平面 5)铣健槽 7)精磨轴承面 8)最后检验与包装装箱 由于设计上的要求,4道铣切工艺按固定的顺序加工是必须的。加工时需增加车间的铣床 能力。工程部认为,按着加工次序,分配四台以上的铣床而又不严重破坏铣床组其他工作的 排产计划是不可能的。预计日后一段时间对铣床能力的需求仍然是很高,这一情况也许会限 制以后分配给 Pilgrim订单四台以上的铣床。现有四台铣床排列的很近,有自动喂料功能, 个工人操作全部四台铣床是可能的。 Pilgrim公司的零件制造从1969年1月开始,一台钻床与一台磨床已搬到了四台铣床边 上。两位材料检验员和两位曾一起工作的机床工被派到了这条新的生产线上。一位操作工负 责四台铣床,另一位负责钻床与磨床。操作工在以前的岗位上,工资是参照各自的激励基数 支付的,材料检验工按小时支付。这种支付方式被延续到新的作业。由于查明质量责任是困 难的,工人的工资按总产出量基数支付,而不是按合格产品总数。 铣床的日产标准定在100个成品上,而一个有经验的铣工每天至少能生产13%的定额标 准产品。假定每日生产133个零件,每周会多出15个零件以做缓冲储备。 Stewart Baker认为 这样有点紧张,但是由于边际利润所限,他又不愿增加更多的工人。 开工后不久,物料流动是平稳的,在工作地之间没有不可接受的工序在制品。第一批的 680件在1月31日准时装运。小组稳定在133%的标准定额的平均水平上。 Frank deere向 Blaker 汇报:该小组加工新产品与生产以前的产品一样好。小组成员与以前一样,一起休息,一起 吃饭 三、装运计划与问题 生产了 Pilgrim公司的两批零件后,一位铣工在周末发生了一次车祸。他几处受伤被送 进医院,尽管伤愈归来的准确时间无法预计,但可以肯定,他在几个月内不可能出院。 星期一上午,Dere派了一位技术特别熟练的工人 Arthor moreno作铣床工作。午饭后, Moreno开始做 Pilgrim公司的活。这一分派意味着 Moreno从原来奖金较高的生产任务上调 走。他原来是独自工作,每周收入215美元,近85美元是超定额奖金。然而领班认为 Moreno 原来的工作做不长久,调他到新的岗位工作几个月,他也能工作的很出色 Deere和 Baker估计小组能顺利地完成2月14日的装运计划。除了在钻床和磨床前偶尔 堆积起在制品外,到周中为止, Moreno的工作干得不错,看来调动是平稳和成功的 2月13日周四, Moreno向领班陈述,他干铣工也许不能赚到以前那样多的钱,领班认为 这个婉转的不满对某些近来改变工作的人来说是在意料之中的。2月18日周二, Moreno领 到了新工作的周工资,他冲着Dere发火,挥动着17414美元的支票说:"我告诉你,这是一项 讨饭的差事, Frank,这是证据,这工作使我不能干得很快。"Dere认为不仅仅是 Moreno比 小组其他成员干的快些,而且他意识到, Moreno对检验工作越来越反感 周三中午前,进行了一项关于铣床工作的时间研究。 Moreno,领班与研究人员都认为 该产品的操作标准在技术上是合理的。尽管 Moreno同意表二中的数字,他告诉领班,他担 心不能超额完成定额的3%,Dere承认线内的全部工作与平均生产率是完全一致的,告诉 Moreno:“不要为下道工序堆积工件而着急,如果你想干得快些,就干起来吧!” 到周四下午 Moreno又担心了,他干完了工作,找不到为铣床准备工件的材料检验员
法勃莱克公司案例 2 2）粗铣轴承面 3）精铣轴承面 4）铣平面 5）铣健槽 6）钻8个孔 7）精磨轴承面 8）最后检验与包装装箱 由于设计上的要求，4道铣切工艺按固定的顺序加工是必须的。加工时需增加车间的铣床 能力。工程部认为，按着加工次序，分配四台以上的铣床而又不严重破坏铣床组其他工作的 排产计划是不可能的。预计日后一段时间对铣床能力的需求仍然是很高，这一情况也许会限 制以后分配给 Pilgrim 订单四台以上的铣床。现有四台铣床排列的很近，有自动喂料功能， 一个工人操作全部四台铣床是可能的。 Pilgrim 公司的零件制造从1969年1月开始，一台钻床与一台磨床已搬到了四台铣床边 上。两位材料检验员和两位曾一起工作的机床工被派到了这条新的生产线上。一位操作工负 责四台铣床，另一位负责钻床与磨床。操作工在以前的岗位上，工资是参照各自的激励基数 支付的，材料检验工按小时支付。这种支付方式被延续到新的作业。由于查明质量责任是困 难的，工人的工资按总产出量基数支付，而不是按合格产品总数。 铣床的日产标准定在100个成品上，而一个有经验的铣工每天至少能生产133%的定额标 准产品。假定每日生产133个零件，每周会多出15个零件以做缓冲储备。Stewart Baker 认为 这样有点紧张，但是由于边际利润所限，他又不愿增加更多的工人。 开工后不久，物料流动是平稳的，在工作地之间没有不可接受的工序在制品。第一批的 680件在1月31日准时装运。小组稳定在133%的标准定额的平均水平上。Frank Deere向Blaker 汇报:该小组加工新产品与生产以前的产品一样好。小组成员与以前一样，一起休息，一起 吃饭。 三、装运计划与问题 生产了Pilgrim 公司的两批零件后，一位铣工在周末发生了一次车祸。他几处受伤被送 进医院，尽管伤愈归来的准确时间无法预计，但可以肯定，他在几个月内不可能出院。 星期一上午，Deere 派了一位技术特别熟练的工人 Arthor Moreno 作铣床工作。午饭后， Moreno 开始做Pilgrim 公司的活。这一分派意味着Moreno 从原来奖金较高的生产任务上调 走。他原来是独自工作，每周收入215 美元，近85 美元是超定额奖金。然而领班认为Moreno 原来的工作做不长久，调他到新的岗位工作几个月，他也能工作的很出色。 Deere 和 Baker 估计小组能顺利地完成2月14日的装运计划。除了在钻床和磨床前偶尔 堆积起在制品外，到周中为止，Moreno 的工作干得不错，看来调动是平稳和成功的。 2月13日周四，Moreno 向领班陈述，他干铣工也许不能赚到以前那样多的钱，领班认为 这个婉转的不满对某些近来改变工作的人来说是在意料之中的。2月18日周二，Moreno 领 到了新工作的周工资，他冲着Deere发火，挥动着174.14美元的支票说:"我告诉你，这是一项 讨饭的差事，Frank,这是证据，这工作使我不能干得很快。" Deere 认为不仅仅是Moreno 比 小组其他成员干的快些，而且他意识到，Moreno 对检验工作越来越反感。 周三中午前，进行了一项关于铣床工作的时间研究。Moreno，领班与研究人员都认为 该产品的操作标准在技术上是合理的。尽管Moreno同意表二中的数字，他告诉领班，他担 心不能超额完成定额的33%，Deere承认线内的全部工作与平均生产率是完全一致的，告诉 Moreno ：“不要为下道工序堆积工件而着急，如果你想干得快些，就干起来吧！” 到周四下午Moreno 又担心了，他干完了工作，找不到为铣床准备工件的材料检验员
勃莱克公司案例 除了 Pilgrim公司的铸件外,检验员还有其他任务,他此刻正在工厂的另一地点工作。其他 人告诉他,不知道检验员在哪儿 第二天, Pilgrim公司的装运工作按计划进行,虽然工件开始在钻床与磨床前堆积起来 了,但没出现什么问题。 下一周,一个新问题产生了,检验员在装箱前查出周一、周二两天生产的38件不合格品。 因关键的轴承面超出公差和太粗糙,问题似乎是出在磨床加工。领班 Deere要求负责钻床与 磨床的 Clark在周三加班8小时重磨有缺陷的工件,同时消除掉堆积的在制品。 Clark为有加 班机会而高兴,他使领班相信,他对质量问题没有责任。 Clark说:“如果你想发现问题,请 问 Moreno,他给了我大量的废品,我不得不放慢磨床的进给速度以得到还算不错的成品。” 而 Moreno正以标准定额的167%的水平加工零件 2月28日装运发货时,卡车被拖延了一个小时,等待少量的还在加工的产品接受检验与装 箱。到5月4日周2,Dere清楚地知道质量问题并没有解决, Chark需要加班的时间仍很大 他们正面临着难以在周五装运的现实。下午, Blaker来检查 Pilgrim公司的货物情况 Dere说:“ Blaker,我们遇到了真正的问题,看来我必须增加工人,替代某些人,加班和 设置另一台磨床,当然,在我决定我将要做的事情之前我会与主管谈的。” “等一会”, Blaker说:“我们还不知道引起这些不合格品的原因,如果我们放过这些隐 蔽的问题和诸如加班的问题,我们会失去这份订单的。” Dere回答说:“我还能干什么, Baker,难道你不想准时履约吗?” “行,我们在一周或更早以前干得很好。” Baker回答说:“ Moreno一定与此有关, Clark 看到堆在面前的一天比一天多的在制品使他感到烦恼, Moreno的快速意味着 Clark的磨床操 作变慢。你知道,我从没有看见 Moreno与小组其他成员在一起,除了他们上班时 “我猜你想让我开掉 Moreno。” Deere回答说,“他是我手下最棒的一个, Baker,你将 会准时得到 Pilgrim的订单,现在我有其他事情要做,你知道,我还有28名铣工可对付局面。” 讨论题 1.案例上介绍是那一种生产类型? 2.引起 Pilgrim公司订单不合格的可能原因是什么? 3.下面是铣床工艺操作标准,假定他不拿奖金, Moreno必须干得多快才能达到标准定额 的167%? 工序号手动时间(1)机器工作时间机手并动时间手动时间(2) 0-0.5 0.5-3.10 16-1.745 3.122-3.594 2 0.5-0.9 0.9-3.122 1.745-1993 3.594-3.938 0.9—1.3 1.3-372 242l-2.7843938-4419 13-16 1.6-2.718 199-242l 2.784-3.091 注:手动时间指工人操作机器的时间,这时机器不运转:机器工作时间指机器运转时间, 这时工人不对这台机器操作;机手并动时间是指当这台机器正在运转时,工人同时参与操作 的时间 4.法勃莱克使用的刺激政策对 Moreno的行为产生了什么后果? 5.短期内,对 Pilgrim订单加工可采取什么改进措施? 6.关于这一案例中的情况,从长期看有何忧虑?
法勃莱克公司案例 3 除了Pilgrim 公司的铸件外，检验员还有其他任务，他此刻正在工厂的另一地点工作。其他 人告诉他，不知道检验员在哪儿。 第二天，Pilgrim 公司的装运工作按计划进行，虽然工件开始在钻床与磨床前堆积起来 了，但没出现什么问题。 下一周，一个新问题产生了，检验员在装箱前查出周一、周二两天生产的38件不合格品。 因关键的轴承面超出公差和太粗糙，问题似乎是出在磨床加工。领班Deere 要求负责钻床与 磨床的Clark 在周三加班8小时重磨有缺陷的工件，同时消除掉堆积的在制品。Clark 为有加 班机会而高兴，他使领班相信，他对质量问题没有责任。Clark说：“如果你想发现问题，请 问Moreno，他给了我大量的废品，我不得不放慢磨床的进给速度以得到还算不错的成品。” 而Moreno 正以标准定额的167%的水平加工零件。 2月28日装运发货时，卡车被拖延了一个小时，等待少量的还在加工的产品接受检验与装 箱。到5月4日周2，Deere 清楚地知道质量问题并没有解决，Chark需要加班的时间仍很大。 他们正面临着难以在周五装运的现实。下午，Blaker 来 检查 Pilgrim 公司的货物情况。 Deere说：“Blaker ,我们遇到了真正的问题，看来我必须增加工人，替代某些人，加班和 设置另一台磨床，当然，在我决定我将要做的事情之前,我会与主管谈的。” “等一会”，Blaker 说：“我们还不知道引起这些不合格品的原因，如果我们放过这些隐 蔽的问题和诸如加班的问题，我们会失去这份订单的。” Deere 回答说：“我还能干什么，Baker ,难道你不想准时履约吗？” “行，我们在一周或更早以前干得很好。”Baker 回答说：“Moreno 一定与此有关，Clark 看到堆在面前的一天比一天多的在制品使他感到烦恼，Moreno的快速意味着Clark 的磨床操 作变慢。你知道，我从没有看见Moreno与小组其他成员在一起，除了他们上班时。” “我猜你想让我开掉Moreno。” Deere 回答说，“他是我手下最棒的一个，Baker，你将 会准时得到Pilgrim 的订单，现在我有其他事情要做，你知道，我还有28名铣工可对付局面。” 讨论题 1．案例上介绍是那一种生产类型？ 2．引起Pilgrim公司订单不合格的可能原因是什么？ 3．下面是铣床工艺操作标准，假定他不拿奖金，Moreno 必须干得多快才能达到标准定额 的167%？ 工序号 手动时间（1） 机器工作时间 机手并动时间 手动时间（2） 1 0—0.5 0.5—3.10 1.6—1.745 3.122—3.594 2 0.5—0.9 0.9—3.122 1.745—1.993 3.594—3.938 3 0.9—1.3 1.3—3.72 2.421—2.784 3.938—4.419 4 1.3—1.6 1.6—2.718 1.993—2.421 2.784—3.091 注：手动时间指工人操作机器的时间，这时机器不运转；机器工作时间指机器运转时间， 这时工人不对这台机器操作；机手并动时间是指当这台机器正在运转时，工人同时参与操作 的时间； 4．法勃莱克使用的刺激政策对Moreno 的行为产生了什么后果？ 5．短期内，对Pilgrim 订单加工可采取什么改进措施？ 6．关于这一案例中的情况，从长期看有何忧虑？