案例6: Emasun公司原材料库存控制 Emasun公司是一家主要生产消费电子产品的高新技术公司。在高新技术产业,产品的生 命周期非常短。由于是新产品,没有历史数据可以用来让制造商精确地预测顾客的需求,与 此同时,产品型号的增多,大大增加了具体型号产品需求预测的难度。最后,产品价格通常 下降得很快,大大降低了产品在生命周期的价值。 Emasun公司借助全球研发中心的强大设 计能力,产品更新换代的速度非常快,一般产品的生命周期只有10个月。而且一旦产品下线 大量客户定制化的电子元件几乎就得全部报废掉。在原先的销售生产运营计划流程中,总部 规定提前2个月告知公司产品生产结束。但2004年12月,公司有一款产品,因市场营销问题 突然仅提前2周被总部告知停止生产。因公司原材料库存水平较高,造成大量的原材料库存 不得不报废,直接经济损失达100多万美元。针对目前消费电子产品市场的快速变化, Emasun 公司认识到必须采取措施降低原材料库存,积极应对市场的变化,于是专门成立了一个原材 料库存降低项目小组,由各部门经理组成负责实施改善。 项目开展 制订绩效考核方法是研究的关键所在。库存管理主要两个指标:库存周转率和存货供应 天数。因 Emasun公司基于全球库存管理的需要,公司的产成品库存作为总公司的资产,由总 公司计划部统一调拨出货,发往全球各分销中心或大的最终零售商。工厂作为分销仓库,不 负责它的库存控制,库存周转率这一指标不适用改善项目,故将研究内容限定在工厂负责控 制的原材料库存。经项目组讨论,原材料存货供应天数是比较好的考核方法。这是因为库存 是动态的,人工收集处理数据工作量太大,数据准确性也难保证,公司采用SAP系统,系统 可准确抓取任一时间点的库存和一定时间段的平均库存数据。而且,设定的存货供应天数直 观,容易理解目前情况与实际的差距。在制订库存计划的指标时,充分考虑整个系统的最优 化。为了使库存计划指标能实际反映公司的库存管理运作水平,根据不同管理层次需不同程 度的报表,同时月报表因为每月最后一天的库存较易被人为所控制,故 rEmain设置了2个时 间段报表:周报表和月报表。具体计算公式如下: (周报表)周原材料存货供应天数=原材料本周平均每天库存值/下周平均日产量消耗 的库存值 原材料定义为:生产BOM(物料清单)上的所有工厂层级采购的材料。(包括外发给供应 商的原材料)。 因工厂采购品种多采购金额大,SAP无法运行出月平均每天库存,故 Emasun采用每月最 后一天原材料存货供应天数来衡量月指标。具体计算公式如下 (月报表)月原材料存货供应天数=每月最后一天原材料库存值/下月第一个工作日生产 消耗的库存值 基于上述的定义, Emasun公司2004年末的原材料存货供应天数如下: 周平均原材料存货供应天数为15.2天 月原材料存货供应天数为12.8天 现在项目目标为周平均原材料存货供应天数降为3天 月原材料存货供应天数降为3天 如要完成这一挑战性的任务,须进行多个分项目齐头并进,因许多改善都难以在几个月 内见效,故 Emasun将项目周期暂定为一年 库存问题分析 用鱼骨图对库存情况进行分析
1 案例6：Emasun公司原材料库存控制 Emasun公司是一家主要生产消费电子产品的高新技术公司。在高新技术产业，产品的生 命周期非常短。由于是新产品，没有历史数据可以用来让制造商精确地预测顾客的需求，与 此同时，产品型号的增多，大大增加了具体型号产品需求预测的难度。最后，产品价格通常 下降得很快，大大降低了产品在生命周期的价值。Emasun 公司借助全球研发中心的强大设 计能力，产品更新换代的速度非常快，一般产品的生命周期只有10个月。而且一旦产品下线， 大量客户定制化的电子元件几乎就得全部报废掉。在原先的销售生产运营计划流程中，总部 规定提前2个月告知公司产品生产结束。但2004年12月，公司有一款产品，因市场营销问题， 突然仅提前2周被总部告知停止生产。因公司原材料库存水平较高，造成大量的原材料库存 不得不报废，直接经济损失达100多万美元。针对目前消费电子产品市场的快速变化，Emasun 公司认识到必须采取措施降低原材料库存，积极应对市场的变化，于是专门成立了一个原材 料库存降低项目小组，由各部门经理组成负责实施改善。 一、项目开展 制订绩效考核方法是研究的关键所在。库存管理主要两个指标：库存周转率和存货供应 天数。因Emasun公司基于全球库存管理的需要，公司的产成品库存作为总公司的资产，由总 公司计划部统一调拨出货，发往全球各分销中心或大的最终零售商。工厂作为分销仓库，不 负责它的库存控制，库存周转率这一指标不适用改善项目，故将研究内容限定在工厂负责控 制的原材料库存。经项目组讨论，原材料存货供应天数是比较好的考核方法。这是因为库存 是动态的，人工收集处理数据工作量太大，数据准确性也难保证，公司采用SAP系统，系统 可准确抓取任一时间点的库存和一定时间段的平均库存数据。而且，设定的存货供应天数直 观，容易理解目前情况与实际的差距。在制订库存计划的指标时，充分考虑整个系统的最优 化。为了使库存计划指标能实际反映公司的库存管理运作水平，根据不同管理层次需不同程 度的报表，同时月报表因为每月最后一天的库存较易被人为所控制，故Emasun设置了2个时 间段报表：周报表和月报表。具体计算公式如下： （周报表）周原材料存货供应天数= 原材料本周平均每天库存值/下周平均日产量消耗 的库存值 原材料定义为： 生产BOM(物料清单)上的所有工厂层级采购的材料。（包括外发给供应 商的原材料）。 因工厂采购品种多采购金额大，SAP无法运行出月平均每天库存，故Emasun采用每月最 后一天原材料存货供应天数来衡量月指标。具体计算公式如下： （月报表）月原材料存货供应天数=每月最后一天原材料库存值/下月第一个工作日生产 消耗的库存值 基于上述的定义，Emasun公司2004年末的原材料存货供应天数如下： 周平均原材料存货供应天数为15.2天 月原材料存货供应天数为12.8天 现在项目目标为周平均原材料存货供应天数降为3天 月原材料存货供应天数降为3天 如要完成这一挑战性的任务，须进行多个分项目齐头并进，因许多改善都难以在几个月 内见效，故Emasun将项目周期暂定为一年。 二、库存问题分析 用鱼骨图对库存情况进行分析
制造企业原材料库存高鱼骨图分析 [呆滞原材料 荒废原材料 无定期处理 无定期处理 没有及时倒冲 等待海关核销 原材料库存高 退货周期长 任方认定慢 供应商调换慢 缺陷原材料 直接原材料 1、呆滞材料、荒废材料、缺陷材料: 呆滞材料主要为化学品、危险品、消耗材料等,有些需专门的仓库储藏。造成呆滞材料 库存高的主要原因是生产线没有及时倒冲和管理部门没有明确责任与定期处理。 荒废材料主要为项目结東后留存的待核销的免税料件、包装材料等,体积较大,占用大 量仓储面积。造成荒废材料库存高的主要原因是物料等待海关核销和管理部门没有明确责仼 与定期处理 缺陷材料是指有质量问题而不能立即使用的原材料。 Masur公司对缺陷材料的处理过程 如下: 质检员对进料检验不合格的物料填写“不合格品物料处理报告”,列举异常现象及比率, 并附异常样品交给质量工程师确认 质量工程师填写“预防与纠正措施报告”,必须注明是否需要供应商提供“不良品工程 分析报告”。质量工程师负责与供应商联络,并追踪质量解决过程。必要时可要求技术部和 采购部协助追踪质量解决过程。乃至供应商选择部门再次对供应商质量系统进行确认。 生产线上发现物料质量异常(超出可接受质量水平允收标准),或不能正常使用时,相 关工程师填写“预防与纠正措施报告”,必须注明是否需要供应商提供“不良品工程分析报 告。(仓库负责提供不合格物料的订单号,数量,供应商,发票号及收货日期),并注明反 馈方式,列举异常现象及比率,并附异常样品交质检员确认 质检员确认异常物料,并将确认结果填λ“预防与纠正措施报告”,质量工程师确认检 验结果并签字。由质检员对不合格物料贴上“退货”标贴,生产线把物料退回仓库 若不合格物料属生产紧缺物料,计划部门在“不合格品物料处理报告”,说明该物料的 库存情况及下一批次的到货时间 物料部根据紧缺物料情况,召开由采购、生产部、计划、质检参加的物料审核会议,提 出该物料的处理建议:退货、特采、挑选、返工。 特采条件:不良项目采用不会对生产装配及产品性能产生影响,并需经零件试验证实, 同一种物料不能连续特采三批以上 返修/挑选条件:该不合格项目会对生产装配及产品性能产生影响,对该不良项目能方 便地进行返工/挑选,再加工零件需经零件试用试验。 上述流程可看出任一不良品处理都需经过多个部门与供应商的几次会议沟通,时间跨度 长,造成缺陷材料责任方认定与供应商调换慢。同时退货周期长与流程繁琐也导致了退货频 次低,这些都使公司缺陷材料的库存不能及时清除。另外由于这些材料因库存值比重一般较 低,有些公司并不重视。但这些库存绝大部分都是沉淀成本,如不及时处理,它将每月都固 定占据库存的某个百分比,而且这些库存不及时处理,它潜在报废的可能性非常大,这将给 公司带来巨大损失
2 原材料库存高 呆滞原材料 荒废原材料 缺陷原材料 直接原材料 无定期处理 没有及时倒冲 无定期处理 等待海关核销 责任方认定慢 退货周期长 供应商调换慢 制造企业原材料库存高鱼骨图分析 1、呆滞材料、荒废材料、缺陷材料： 呆滞材料主要为化学品、危险品、消耗材料等，有些需专门的仓库储藏。造成呆滞材料 库存高的主要原因是生产线没有及时倒冲和管理部门没有明确责任与定期处理。 荒废材料主要为项目结束后留存的待核销的免税料件、包装材料等，体积较大，占用大 量仓储面积。造成荒废材料库存高的主要原因是物料等待海关核销和管理部门没有明确责任 与定期处理。 缺陷材料是指有质量问题而不能立即使用的原材料。Emasun公司对缺陷材料的处理过程 如下： 质检员对进料检验不合格的物料填写“不合格品物料处理报告”，列举 异常现象及比率， 并附异常样品交给质量工程师确认。 质量工程师填写“预防与纠正措施报告”，必须注明是否需要供应商提供“不良品工程 分析报告”。质量工程师负责与供应商联络，并追踪质量解决过程。必要时可要求技术部和 采购部协助追踪质量解决过程。乃至供应商选择部门再次对供应商质量系统进行确认。 生产线上发现物料质量异常（超出可接受质量水平允收标准），或不能正常使用时，相 关工程师填写“预防与纠正措施报告”，必须注明是否需要供应商提供“不良品工程分析报 告。(仓库负责提供不合格物料的订单号，数量，供应商，发票号及收货日期) ，并注明反 馈方式，列举异常现象及比率，并附异常样品交质检员确认。 质检员确认异常物料，并将确认结果填入“预防与纠正措施报告”，质量工程师确认检 验结果并签字。由质检员对不合格物料贴上“退货”标贴，生产线把物料退回仓 库。 若不合格物料属生产紧缺物料，计划部门在“不合格品物料处理报告”，说明该物料的 库存情况及下一批次的到货时间。 物料部根据紧缺物料情况，召开由采购、生产部、计划、质检参加的物料审核会议，提 出该物料的处理建议：退货、特采、挑选、返工。 特采条件：不良项目采用不会对生产装配及产品性能产生影响，并需经零件试验证实， 同一种物料不能连续特采三批以上。 返修/ 挑选条件：该不合格项目会对生产装配及产品性能产生影响，对该不良项目能方 便地进行 返工/ 挑选，再加工零件需经零件试用试验。 上述流程可看出任一不良品处理都需经过多个部门与供应商的几次会议沟通，时间跨度 长，造成缺陷材料责任方认定与供应商调换慢。同时退货周期长与流程繁琐也导致了退货频 次低，这些都使公司缺陷材料的库存不能及时清除。另外由于这些材料因库存值比重一般较 低，有些公司并不重视。但这些库存绝大部分都是沉淀成本，如不及时处理，它将每月都固 定占据库存的某个百分比，而且这些库存不及时处理，它潜在报废的可能性非常大，这将给 公司带来巨大损失
2、直接原材料库存 结合 Emasun公司的12月份库存分析报表如下: 呆滞材 荒废材料|缺陷材料 直接原材料 总原材料 价值(美 8,358 0,324 69,387 11,937,563 12,045,632 百分比 0.07% 0.25% 0.58% 99.10% 从巸 mason公司的月库存分析表可看出直接原材料库存占整个库存值的99.1%。其它的虽 然仅占0.9%,但这些库存值也超过10万美元,最重要的是这些库存如不及时处理,将有很大 的可能性不得不报废。故控制好这些库存将大大减少公司的损失 因直接原材料库存占整个库存值的99.1%,下面将重点分析为何直接原材料库存高。直 接原材料库存高的鱼骨图分析如下: 直接原材料库存高鱼骨图分析 订购批量大 「安全库存高 物流过程复杂质检时间长 最小订单量大 供应商准时交货差 库存准确率低 物流成本高 一海关清关时间不稳定 满足顾客需求变化 直接原材料库存高 供应商产品质量问题 交货周期长 外发加工材料多 没有施行WI 设备制具能力限制 非核心业务原材料库存高 供应商交货灵活性小 采购原材料品种多 直接原材料指在公司目前产品的BOM中,可直接上线使用的原材料。供应生产的直接原材料 占有的库存都占库存值的绝大部分,各公司的管理资源都是有限的,因此应将有限的资源放 在库存降低的这一主攻方向。通过上面的鱼骨图分析,可以知道以下这些因素是导致直接原 材料库存高的主要原因 A、安全库存问题 安全库存是指超出预期需求之外的附加库存,以防止提前期内需求偏离平均值的库存数 量。在 Emasun公司,安全库存主要是对原材料缺料引起的停产和缺货做出某种程度的预防 在制造工厂,安全库存主要可分两种: 1)为维持日常生产运作而设。 2)供应商到货延迟或其他不确定因素,按一定比例,在正常采购外,所设的安全库存 Emasun公司的安全库存设置主要是预防这些不确定性因素,由计划部、采购部、进口部 提供的数据综合考虑设置。而这三个部门最重要的考核指标是保证工厂不停产。故三个部门 基于这些不确定性,根据其最坏可能造成的影响提供保守数据。当前, Masu公司将海外供 应商提供的原材料的安全库存统一设置为7个工作日,国内非上海区供应商设置为3个工作 日,上海区设置为1个工作日。如此长的安全库存设置掩盖了库存管理上的问题,使原材料 库存居高不下
3 2、直接原材料库存 结合Emasun公司的12月份库存分析报表如下: 呆滞材 料 荒废材料 缺陷材料 直接原材料 总原材料 价值(美 元) 8,358 30,324 69,387 11,937,563 12,045,632 百分比 (%) 0.07% 0.25% 0.58% 99.10% 从Emasun公司的月库存分析表可看出直接原材料库存占整个库存值的99.1%。其它的虽 然仅占0.9%，但这些库存值也超过10万美元，最重要的是这些库存如不及时处理，将有很大 的可能性不得不报废。故控制好这些库存将大大减少公司的损失。 因直接原材料库存占整个库存值的99.1%，下面将重点分析为何直接原材料库存高。直 接原材料库存高的鱼骨图分析如下： 直接原材料库存高 订购批量大 安全库存高 供应商交货灵活性小 采购原材料品种多 物流成本高 最小订单量大 库存准确率低 海关清关时间不稳定 没有施行VMI 交货周期长 设备制具能力限制 供应商产品质量问题 外发加工材料多 非核心业务原材料库存高 供应商准时交货差 满足顾客需求变化 物流过程复杂 质检时间长 直接原材料库存高鱼骨图分析 直接原材料指在公司目前产品的BOM中，可直接上线使用的原材料。供应生产的直接原材料 占有的库存都占库存值的绝大部分，各公司的管理资源都是有限的，因此应将有限的资源放 在库存降低的这一主攻方向。通过上面的鱼骨图分析，可以知道以下这些因素是导致直接原 材料库存高的主要原因。 A、安全库存问题 安全库存是指超出预期需求之外的附加库存，以防止提前期内需求偏离平均值的库存数 量。在Emasun公司，安全库存主要是对原材料缺料引起的停产和缺货做出某种程度的预防。 在制造工厂，安全库存主要可分两种： 1）为维持日常生产运作而设。 2）供应商到货延迟或其他不确定因素，按一定比例，在正常采购外，所设的安全库存。 Emasun公司的安全库存设置主要是预防这些不确定性因素，由计划部、采购部、进口部 提供的数据综合考虑设置。而这三个部门最重要的考核指标是保证工厂不停产。故三个部门 基于这些不确定性，根据其最坏可能造成的影响提供保守数据。当前，Emasun公司将海外供 应商提供的原材料的安全库存统一设置为7个工作日，国内非上海区供应商设置为3个工作 日，上海区设置为1个工作日。如此长的安全库存设置掩盖了库存管理上的问题，使原材料 库存居高不下
B、供应商交货灵活性小 过去, Emasun公司在供应商选择时,不注重订单周期长短,而主要关注于成本。为了降 低自己的库存风险,供应商都报较长的订单周期以便可较早固定安排生产,减少生产波动性 提高设备的利用率与延长设备寿命。但较长的交货周期使 Emasun公司的库存风险大大增加 供应链反应速度大大降低 此外,纵观 Emasun公司的直接原材料库存,我们发现大部分昂贵物料的缺陷率都相比其 它材料要高。究其原因主要是制造工艺复杂、检测参数多、检测仪器校准难、检测标准较难 定等,有些物料最初投产时的一次通过率只有60%,我们不得不在订购时每次都考虑缺陷率 而增加订单量。但缺陷率是很难预测的,因供应商在不断改善质量,而长的订单周期以及较 难预测的缺陷率的降低,使一些贵重原材料库存有时竟达到10多天。 Emasun公司产品的原材料有些是需用超精密加工设备加工的。超精密加工领域集成了很 多IT、机械以及电气控制方面的技术,设备方面的操作和使用也非常复杂。超精密加工的关 键在于设备,这一点无可质疑,但由于超精密加工设备非常昂贵,因此,用户往往希望它能 尽可能高负荷工作以较快收回投资。故许多供应商都安排超精密加工设备生产的利用率最 高,但同时又要求较稳定以延长设备寿命。因每月的加工能力是有限的,他们一般希望每月 较平均的需求量,而满足波动性的需求是这些供应商所不愿的。也有些塑料件与冲压件因模 具或注塑机能力限制也无法供应大量的额外需求,使供应商的交货能力受到影响。每月较平 均的需求量和较准确的预测是这些供应商的普遍要求。 C、订购批量大 Mason公司从所承运的物品来考虑,物料相对贵重,运输距离长,操作环节多,须特别 包装,物流操作须小心谨慎等特点,使物料部门职员从减少自身工作量与降低自身风险角度 考虑,增加单次订货数量,供应商也愿意大批量少次发货 Emasun公司的大部分贵重元器件供应商总部位于海外,而生产在中国大陆,订单须发到 中国办事处,再到海外总部,最后到大陆工厂。物流运输绝大部分也由中国大陆到海外港口 再到上海。订单与实物流程复杂,操作环节多,成本高,而且运输途中的转运风险也较大。 这些器件需要存放在转运仓库中,导致仓储相关费用和库存持有成本增加。每次运输都需要 采购、进出口部与供应商密切配合,保证货物流、单证流、信息流的及时沟通与传递。但这 也是机械、单调的工作。采购与进出口人员从自己的工作负荷与利益出发,一般都增加单次 订购数量而减少订货次数 除此之外,运输成本是影响供应链总成本的重要因素之一,交货频率和经济运输批量都 决定着运输成本的大小。从表面上来看,元器件成本主要体现在采购价格,这是直接成本, 但不同的元器件可能会涉及到一些增值服务,因而存在服务成本;同时如果购买了不合格的 产品,需要退换货,又将涉及作业成本和交易成本。小批量采购与运输虽然使仓储相关费用 和库存持有成本减少,但在其它方面的成本可能增加,比如与供应商之间的交易成本、运输 成本、报关成本等方面的作业成本,而且运输途中的损耗风险也增加。如果每次订货量较大, 则供应商可有较多种的包装方式与较低的包装成本来减少运输中的风险,同时得到运输公司 的优惠。正是基于这方面的考虑,公司计划、采购部职员的订购批量一般都较大 Emasun公司的年采购金额较高,与供应商有较大的讨价还价能力。但公司侧重于原器件 直接采购价格的谈判而忽视相应的最小订单量。在与供应商谈业务时,总是忽略供应商提出 的最小订单量这一条件,而轻易接受。供应商都根据自己公司的货物总体包装与运输特点, 安排尽量大的最小包装,而且无法整合利用,造成项目结束后原有的包装容器无法使用,不 得不报废 D、采购原料品种多 Emasun公司产品品种多,型号多,且产品更新换代快使产品的物料清单变化频繁,需要 的配件和原材料品种繁多,供应商数量多,原材料采购数量大,且材料采购的季节性很强,物
4 B、供应商交货灵活性小 过去，Emasun公司在供应商选择时，不注重订单周期长短，而主要关注于成本。为了降 低自己的库存风险，供应商都报较长的订单周期以便可较早固定安排生产，减少生产波动性， 提高设备的利用率与延长设备寿命。但较长的交货周期使Emasun公司的库存风险大大增加， 供应链反应速度大大降低。 此外，纵观Emasun公司的直接原材料库存，我们发现大部分昂贵物料的缺陷率都相比其 它材料要高。究其原因主要是制造工艺复杂、检测参数多、检测仪器校准难、检测标准较难 定等，有些物料最初投产时的一次通过率只有60%，我们不得不在订购时每次都考虑缺陷率 而增加订单量。但缺陷率是很难预测的，因供应商在不断改善质量，而长的订单周期以及较 难预测的缺陷率的降低，使一些贵重原材料库存有时竟达到10多天。 Emasun公司产品的原材料有些是需用超精密加工设备加工的。超精密加工领域集成了很 多IT、机械以及电气控制方面的技术，设备方面的操作和使用也非常复杂。超精密加工的关 键在于设备，这一点无可质疑，但由于超精密加工设备非常昂贵，因此，用户往往希望它能 尽可能高负荷工作以较快收回投资。故许多供应商都安排超精密加工设备生产的利用率最 高，但同时又要求较稳定以延长设备寿命。因每月的加工能力是有限的，他们一般希望每月 较平均的需求量，而满足波动性的需求是这些供应商所不愿的。也有些塑料件与冲压件因模 具或注塑机能力限制也无法供应大量的额外需求，使供应商的交货能力受到影响。每月较平 均的需求量和较准确的预测是这些供应商的普遍要求。 C、订购批量大 Emasun公司从所承运的物品来考虑，物料相对贵重，运输距离长，操作环节多，须特别 包装，物流操作须小心谨慎等特点，使物料部门职员从减少自身工作量与降低自身风险角度 考虑，增加单次订货数量，供应商也愿意大批量少次发货。 Emasun公司的大部分贵重元器件供应商总部位于海外，而生产在中国大陆，订单须发到 中国办事处，再到海外总部，最后到大陆工厂。物流运输绝大部分也由中国大陆到海外港口 再到上海。订单与实物流程复杂，操作环节多，成本高，而且运输途中的转运风险也较大。 这些器件需要存放在转运仓库中，导致仓储相关费用和库存持有成本增加。每次运输都需要 采购、进出口部与供应商密切配合，保证货物流、单证流、信息流的及时沟通与传递。但这 也是机械、单调的工作。采购与进出口人员从自己的工作负荷与利益出发，一般都增加单次 订购数量而减少订货次数。 除此之外，运输成本是影响供应链总成本的重要因素之一，交货频率和经济运输批量都 决定着运输成本的大小。从表面上来看，元器件成本主要体现在采购价格，这是直接成本， 但不同的元器件可能会涉及到一些增值服务，因而存在服务成本；同时如果购买了不合格的 产品，需要退换货，又将涉及作业成本和交易成本。小批量采购与运输虽然使仓储相关费用 和库存持有成本减少，但在其它方面的成本可能增加，比如与供应商之间的交易成本、运输 成本、报关成本等方面的作业成本，而且运输途中的损耗风险也增加。如果每次订货量较大， 则供应商可有较多种的包装方式与较低的包装成本来减少运输中的风险，同时得到运输公司 的优惠。正是基于这方面的考虑，公司计划、采购部职员的订购批量一般都较大。 Emasun公司的年采购金额较高，与供应商有较大的讨价还价能力。但公司侧重于原器件 直接采购价格的谈判而忽视相应的最小订单量。在与供应商谈业务时，总是忽略供应商提出 的最小订单量这一条件，而轻易接受。供应商都根据自己公司的货物总体包装与运输特点， 安排尽量大的最小包装，而且无法整合利用，造成项目结束后原有的包装容器无法使用，不 得不报废。 D、采购原料品种多 Emasun公司产品品种多，型号多，且产品更新换代快使产品的物料清单变化频繁，需要 的配件和原材料品种繁多，供应商数量多，原材料采购数量大，且材料采购的季节性很强, 物
料出入库频繁,使供应商较难保证供应。因此采购计划的制定很复杂,无法放重点在关键零 部件的库存控制。每次以现有的人力资源根据系统来精确计算采购需求往往需要一些时间, 使得不能及时与原材料、零配件的供应商以及外协厂商进行沟通,影响他们产品交货期。 正是以上物料管理的复杂性,使公司有限的管理资源不能快速、准确地反应需求变化, 造成原材料库存量大,占用大量流动资金。 Emasun公司目前的生产采用典型的“纵向一体化”模式,控制几乎所有的原材料采购、 组件组装、物流服务、产品包装、制成品运输等。随着产能成几何倍数的增加,公司的资源 越来越无法顾及所有原材料的库存控制。如在产品包装方面,因 Mason公司为全球包装中心 个型号的产品至少有7、8种的包装BOM,物料多,计划变动大,产能弹性要求高,管理有 难度 现代供应链管理是基于企业扩展的管理模式,其实质是企业只抓住核心竞争优势资源, 非核心业务则扩展外包给其它有优势资源的相关企业去完成,从而使各协作企业的优势资源 耦合为基于供应链一体化的核心群体竞争优势 三、项目实施 Mason公司是消费电子产品的市场领先者,与供应商有较大的谈判能力,但有些零部件 因技术与设备投资大等原因,市场供给者垄断度较高,预测的不准确将使公司丧失商机或带 来较大的库存责任。故项目组决定主要抓住可控因素与主要物料 Easun公司的原材料有近两千种,供应商有一百多家,由下面ABC分类与ABC分类供应商 数量图我们可看出,在A类的104种物料中,有47家供应商,这其中有4家供应商虽然年采购 总值高,但由于他们处于市场垄断地位, Emasun的谈判能力弱,马上进行只有事倍功半,即 使去掉这4家,与余下的43家谈判, Emasun的资源也有限,可能达不到预期效果 口前104物科 ABC分类 口笫105到笫447个称料 ABC分类供应商数量 口第448个以后的其余1343个 120 9 80 80.1% A类D类 A类B类C类 图1ABC分类 图2ABC分类供应商数量 项目组独辟蹊径,将有限人力放在主要供应商的库存降低。换一个角度来对库存进行分 析,由下面按照价值与按照体积图可看出,前8家可控供应商占总采购价值的85.2%,总储存 面积的15.6%。而这8家供应商都是他们相应业界的佼佼者,与我们讨价还价能力也较强。而 其它的15家可控供应商占总采购价值的12.3%。总储存面积的56.8%。这些供应商都是提供竞 争性的元件。 Emasun有较大的谈判能力,故将正常原材料库存的降低主要放在这23家供应商 提供的原材料上,即要求的改善以供应商为对象而不是以A类B类物料为目标
5 料出入库频繁，使供应商较难保证供应。因此采购计划的制定很复杂，无法放重点在关键零 部件的库存控制。每次以现有的人力资源根据系统来精确计算采购需求往往需要一些时间， 使得不能及时与原材料、零配件的供应商以及外协厂商进行沟通，影响他们产品交货期。 正是以上物料管理的复杂性, 使公司有限的管理资源不能快速、准确地反应需求变化， 造成原材料库存量大，占用大量流动资金。 Emasun公司目前的生产采用典型的“纵向一体化”模式，控制几乎所有的原材料采购、 组件组装、物流服务、产品包装、制成品运输等。随着产能成几何倍数的增加，公司的资源 越来越无法顾及所有原材料的库存控制。如在产品包装方面，因Emasun公司为全球包装中心， 一个型号的产品至少有7、8种的包装BOM，物料多，计划变动大，产能弹性要求高，管理有 难度。 现代供应链管理是基于企业扩展的管理模式，其实质是企业只抓住核心竞争优势资源， 非核心业务则扩展外包给其它有优势资源的相关企业去完成，从而使各协作企业的优势资源 耦合为基于供应链一体化的核心群体竞争优势。 三、项目实施 Emasun公司是消费电子产品的市场领先者，与供应商有较大的谈判能力，但有些零部件 因技术与设备投资大等原因，市场供给者垄断度较高，预测的不准确将使公司丧失商机或带 来较大的库存责任。故项目组决定主要抓住可控因素与主要物料。 Emasun公司的原材料有近两千种，供应商有一百多家，由下面ABC分类与ABC分类供应商 数量图我们可看出，在A类的104种物料中，有47家供应商，这其中有4家供应商虽然年采购 总值高，但由于他们处于市场垄断地位，Emasun的谈判能力弱，马上进行只有事倍功半，即 使去掉这4家，与余下的43家谈判，Emasun的资源也有限，可能达不到预期效果。 图 1 ABC 分类 图 2 ABC 分类供应商数量 项目组独辟蹊径，将有限人力放在主要供应商的库存降低。换一个角度来对库存进行分 析，由下面按照价值与按照体积图可看出，前8家可控供应商占总采购价值的85.2%，总储存 面积的15.6%。而这8家供应商都是他们相应业界的佼佼者，与我们讨价还价能力也较强。而 其它的15家可控供应商占总采购价值的12.3%。总储存面积的56.8%。这些供应商都是提供竞 争性的元件。Emasun有较大的谈判能力，故将正常原材料库存的降低主要放在这23家供应商 提供的原材料上,即要求的改善以供应商为对象而不是以A类B类物料为目标
按照价值口前8家 按照体积 口前8家伙应商 日第9到第23家 口第23 其余86家 口第23家以后的其余8家 15.6% 图3按照价值 图4按照体积 找出了直接原材料库存高的鱼骨图,项目组采用FMA(失效模式及其影响的分析)分析工 具,仔细分析产生的原因,组成几个分项目组来实施改善,并初步拿出解决方案和预期达到 的年度目标 减少呆滞、荒废、缺陷材料 企业库存高,有些是可以通过企业自身内部改善而提高,有些则需要外部环境和外部配 合才可达到。 EmasiⅧm决定首先可立即采取行动提高自身的内部管理,对于呆滞材料与荒废材 料库存,仅仅当这些材料占用大量空间与缺货造成停产风险时才有个例处理。项目组分析了 不能及时处理这些物料的主要原因为以下两点 处理这些材料需计划、采购、仓库、进出口、质量、工程、生产、厂务部的多个跨 部门协作,而目前没有一个合适的部门来协调这件事。 ·当项目结束后,因保税物料需等待海关核销,而目前进出口部又无法保证及时核销 手册。 针对上述原因,项目组决定成立MRB(物料审核委员会)。每月上旬定期开MRB会议审核 上月的呆滞材料与荒废材料清单。MRB会议由计划经理组织发起,总经理亲自参加来做最终 决策。为提高效率,计划经理会前将呆滞材料与荒废材料清单从SAP系统中导出,并将清单 发给所有参加经理。各相应职能部门经理输入原因与处理方案。这样,MRB会议则主要讨论 最优处理方案并由总经理拍板。而对于等待海关核销的保税物料,则要求进出口部增加手册 核销频率。在项目结束后一个月内,准备好所有报关单证与核销申请书,向海关提出核销申 请。同时在SAP中做报废并及时将所有待核销的物料库存转至企业的第三方物流仓库。通过 以上措施,呆滞材料与荒废材料库存库存得到控制 降低安全库存 安全库存为超出预期需求之外的附加库存,是依据期望的服务水平而定的, Emasun公司 因缺货成本较高于库存成本,故它的安全库存主要是对缺货做出某种程度的预防。公司确定 安全库存量的标准为应该存储几天的供应量作为安全库存。不同的物料根据其供应链反应速 度和稳定性设置不同的安全存储天数。通过上面对安全库存的鱼骨图分析,项目组放重点在 以下几个方面的提高 提高供应商交货准时性 虽然内部改善可降低库存,但从前面的库存值分析知,外部供应商的反应速度、反应稳 定性和灵活性是主要因素。各公司对供应商交货准时性都有衡量标准。 Mason公司的全球标 准为供应商按照订单交货日期交货可提前5天,但不可晚1天。在此范围的交货都被认为此批 货为准时交货。如果仅仅按照原来公司全球SAP系统设置的交货准时性来评估,供应商可提 前5天交货,则我们某些物料的库存某时至少有5天。这一设置显然与我们的目标相冲突。为
6 图 3 按照价值 图 4 按照体积 找出了直接原材料库存高的鱼骨图，项目组采用FMEA(失效模式及其影响的分析)分析工 具，仔细分析产生的原因，组成几个分项目组来实施改善，并初步拿出解决方案和预期达到 的年度目标。 减少呆滞、荒废、缺陷材料 企业库存高，有些是可以通过企业自身内部改善而提高，有些则需要外部环境和外部配 合才可达到。Emasum决定首先可立即采取行动提高自身的内部管理，对于呆滞材料与荒废材 料库存，仅仅当这些材料占用大量空间与缺货造成停产风险时才有个例处理。项目组分析了 不能及时处理这些物料的主要原因为以下两点： • 处理这些材料需计划、采购、仓库、进出口、质量、工程、生产、厂务部的多个跨 部门协作，而目前没有一个合适的部门来协调这件事。 • 当项目结束后，因保税物料需等待海关核销，而目前进出口部又无法保证及时核销 手册。 针对上述原因，项目组决定成立MRB（物料审核委员会）。每月上旬定期开MRB会议审核 上月的呆滞材料与荒废材料清单。MRB会议由计划经理组织发起，总经理亲自参加来做最终 决策。为提高效率，计划经理会前将呆滞材料与荒废材料清单从SAP系统中导出，并将清单 发给所有参加经理。各相应职能部门经理输入原因与处理方案。这样，MRB会议则主要讨论 最优处理方案并由总经理拍板。而对于等待海关核销的保税物料，则要求进出口部增加手册 核销频率。在项目结束后一个月内，准备好所有报关单证与核销申请书，向海关提出核销申 请。同时在SAP中做报废并及时将所有待核销的物料库存转至企业的第三方物流仓库。通过 以上措施，呆滞材料与荒废材料库存库存得到控制。 降低安全库存 安全库存为超出预期需求之外的附加库存，是依据期望的服务水平而定的，Emasun公司 因缺货成本较高于库存成本，故它的安全库存主要是对缺货做出某种程度的预防。公司确定 安全库存量的标准为应该存储几天的供应量作为安全库存。不同的物料根据其供应链反应速 度和稳定性设置不同的安全存储天数。通过上面对安全库存的鱼骨图分析，项目组放重点在 以下几个方面的提高： 提高供应商交货准时性 虽然内部改善可降低库存，但从前面的库存值分析知，外部供应商的反应速度、反应稳 定性和灵活性是主要因素。各公司对供应商交货准时性都有衡量标准。Emasun公司的全球标 准为供应商按照订单交货日期交货可提前5天，但不可晚1天。在此范围的交货都被认为此批 货为准时交货。如果仅仅按照原来公司全球SAP系统设置的交货准时性来评估，供应商可提 前5天交货，则我们某些物料的库存某时至少有5天。这一设置显然与我们的目标相冲突。为
了区别对待不同地理位置供应商的交货,我们项目组对供应商交货准时性的衡量进行了以下 四种分类: 海外供应商-订单上的交货日期为交到我们指定的当地货代处,可提前1天,但不得 晚1天 国货复进口供应商-订单上的交货日期为交到我公司香港货代处日期,可提前1天, 但不得晚1天 国内按订单日期交货的供应商,订单上的交货日期为交到我们工厂的日期,不可提前1 天,也不得晚1天 国内按JIT计划交货的供应商,根据他们离工厂距离的远近,交货时间按我们每天通知 的时间点,分别可有10分钟至4小时不等的允许提前期。 制定了上述新的供应商交货准时性的衡量指标后,项目组要求所有供应商的交货及时率 目标为98%。在解释新的要求给供应商的同时,也帮助供应商从以下两个方面着手:一是不 断改进企业的生产条件,提高生产的可靠性和稳定性,减少由于生产过程的不稳定导致延迟 交货或误点现象。作为整个准时化供应链管理的一部分,供应商同样应该采用准时化生产管 理模式,以提髙生产过程的准时性。二是提高运输的可靠性和稳定性。在物流管理中,运输 关系着准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统,运输过程长,而且可能要先后经过不 同的运输工具,需要中转运输等,要进行有效的运输计划与管理,使运输过程准确无误。项 目组最终决定由 Emasun全球指定货代整合处理所有海外运输,以减少供应商的压力。 要求供应商马上改变固有模式是较难的, Emasun采用大量沟通以及每月要求上月未达标 供应商来工厂开月绩效考核会,在此会上,供应商须解释没有达成原因并提出纠正措施 Emasun也会帮助供应商解决一些困难。经过10个月的努力,按新的评估系统的供应商交货准 时性终于达到98% 提高库存准确率 库存准确率是衡量库存管理水平的一个重要参数。不同企业有不同的要求精度。 Emasun 公司的物料品种较多,之前因为仓库人员几乎都为临时工,更换频繁而时有偷窃行为,对库 存物料的周期盘点目标设置不合适,在线生产库存的管理不属于仓库责任范围等原因,使实 际库存准确率较低,甚至还造成停产。为提高库存准确率,我们重新调整了目标,以使在当 前状况下目标是可达到的。原先库存准确率目标是100%。但在当时管理状况下,目标是很难 达到的,于是仓库人员制造数据来显示达到目标。但却还有因库存不准而产生的盘亏、盘盈 停产。新的目标为第一阶段:制成品和A类物料准确率达到100%。B类C类90%。第二阶段,塑 料件与板金件物料进行JIT(准时)送货后,B类C类达到95%。第三阶段,待外发物料与一些非 核心业务外包后,B类C类达到98%。这一指标以后将保持不变。可达到的目标使库存准确性 报表真实反映了我们的现状 针对新的目标,项目组要求库存物料必须每月全盘一次,对盘点的结果应及时分析与处 理,对价值较大的物料应着重进行大盘点。仓库管理员必须按仓库物料周期盘点作业指导书 的要求执行。为此,项目组主要采取了以下三项措施。 将WIP的库存管理纳入仓库管理范围,由仓库对物料库存准确率负全部责任。 将表现出色的仓库临时工转为正式工,并鼓励员工互相监督。 改变旧的不合适的周期盘点流程,要求制成品与A类物料每周盘点一次,B类C类物料每 月保证盘点一次。必须依据ABC分类和材料的最低盘点次数作出周期盘点计划。各个库位可 根据各自的特点决定进行每天的循环盘点或在每月指定的日期进行月盘点 基于新的要求,项目组重新修订了仓库盘点操作指导书:系统小组根据盘点计划创建出 份盘点表,上列盘点物料号码和名称,但是“数量”栏目不得出现数字。然后,将该盘点 表传给仓库领班组织盘点。盘点由两人一组进行盘核。一人盘点并在色标上打勾,另一人复 盘、登记并将该数量记录到盘点表中。复盘中出现的差异,仓库领班和系统小组必须查明根
7 了区别对待不同地理位置供应商的交货，我们项目组对供应商交货准时性的衡量进行了以下 四种分类： 海外供应商 – 订单上的交货日期为交到我们指定的当地货代处，可提前1天，但不得 晚1天。 国货复进口供应商 – 订单上的交货日期为交到我公司香港货代处日期，可提前1天， 但不得晚1天。 国内按订单日期交货的供应商，订单上的交货日期为交到我们工厂的日期，不可提前1 天，也不得晚1天。 国内按JIT计划交货的供应商，根据他们离工厂距离的远近，交货时间按我们每天通知 的时间点，分别可有10分钟至4小时不等的允许提前期。 制定了上述新的供应商交货准时性的衡量指标后，项目组要求所有供应商的交货及时率 目标为98%。在解释新的要求给供应商的同时，也帮助供应商从以下两个方面着手：一是不 断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少由于生产过程的不稳定导致延迟 交货或误点现象。作为整个准时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用准时化生产管 理模式，以提高生产过程的准时性。二是提高运输的可靠性和稳定性。在物流管理中，运输 关系着准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过不 同的运输工具，需要中转运输等，要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。项 目组最终决定由Emasun全球指定货代整合处理所有海外运输，以减少供应商的压力。 要求供应商马上改变固有模式是较难的，Emasun采用大量沟通以及每月要求上月未达标 供应商来工厂开月绩效考核会，在此会上，供应商须解释没有达成原因并提出纠正措施， Emasun也会帮助供应商解决一些困难。经过10个月的努力，按新的评估系统的供应商交货准 时性终于达到98%。 提高库存准确率 库存准确率是衡量库存管理水平的一个重要参数。不同企业有不同的要求精度。Emasun 公司的物料品种较多，之前因为仓库人员几乎都为临时工，更换频繁而时有偷窃行为，对库 存物料的周期盘点目标设置不合适，在线生产库存的管理不属于仓库责任范围等原因，使实 际库存准确率较低，甚至还造成停产。为提高库存准确率，我们重新调整了目标，以使在当 前状况下目标是可达到的。原先库存准确率目标是100%。但在当时管理状况下，目标是很难 达到的，于是仓库人员制造数据来显示达到目标。但却还有因库存不准而产生的盘亏、盘盈、 停产。新的目标为第一阶段：制成品和A类物料准确率达到100%。B类C类90%。第二阶段，塑 料件与板金件物料进行JIT(准时)送货后，B类C类达到95%。第三阶段，待外发物料与一些非 核心业务外包后，B类C类达到98%。这一指标以后将保持不变。可达到的目标使库存准确性 报表真实反映了我们的现状。 针对新的目标，项目组要求库存物料必须每月全盘一次, 对盘点的结果应及时分析与处 理，对价值较大的物料应着重进行大盘点。仓库管理员必须按仓库物料周期盘点作业指导书 的要求执行。为此，项目组主要采取了以下三项措施。 将WIP的库存管理纳入仓库管理范围，由仓库对物料库存准确率负全部责任。 将表现出色的仓库临时工转为正式工，并鼓励员工互相监督。 改变旧的不合适的周期盘点流程，要求制成品与A类物料每周盘点一次，B类C类物料每 月保证盘点一次。必须依据ABC分类和材料的最低盘点次数作出周期盘点计划。各个库位可 根据各自的特点决定进行每天的循环盘点或在每月指定的日期进行月盘点。 基于新的要求，项目组重新修订了仓库盘点操作指导书：系统小组根据盘点计划创建出 一份盘点表，上列盘点物料号码和名称，但是“数量”栏目不得出现数字。然后，将该盘点 表传给仓库领班组织盘点。盘点由两人一组进行盘核。一人盘点并在色标上打勾，另一人复 盘、登记并将该数量记录到盘点表中。复盘中出现的差异，仓库领班和系统小组必须查明根
本原因,并登记于盘点表中,同时提出纠正措施,以防不符情况的再次出现。仓库领班须作 现场监督。仓库总结盘点结果并制作“库存准确率表”。新的措施使库存准确率在短短5个月 就得到大幅提高 四、取得绩效 通过一年的项目实施,项目组将公司的周原材料库存供应天数由15.2天减为3.5天。月 原材料存货供应天数由12.8天减为2.8天。找到了一些库存控制的方法,并建立了一套适于 制造工厂库存管理的模式。与供应商建立战略伙伴关系并应用新的PPA(原材料采购授权)方 式帮助供应商减小库存来提升整个供应链的反应速度。通过整个供应链的优化,达到整个供 应链的库存量最低。 库存值和库存供应天数的减少 此项目的主目标就是库存值和库存供应天数的减少,当然,没有其它项目的成功就不会 有主目标的达到。最高领导层关注的就是主目标,每月的定期审阅就是为了给项目组一个压 力。经过整个项目组的努力,终于在年底将原材料平均库存从1200万降低到130万,月库存 供应天数从12.8天降低到2.8天。周原材料平均库存值由1600万降到300万,周原材料库存供 应天数由15.2天减为3.5天 呆滞材料、荒废材料、缺陷材料库存的减少 个好的管理措施是设定好的流程与考核指标,在建立了定期MRB会议处理呆滞材料 荒废材料、缺陷材料后,这些库存所占用的宝贵空间被释放,库存值减少,潜在的报废风险 被大大降低。这一内部改正措施自实施以后,仅5个月就见到了成效。公司的这些库存在6 月份大幅减少,并在以后基本保持在一个较稳定的数值 库存值($) 呆滞材料、荒废材料、缺陷材料库存降低「口缺陷材料( 口荒废材料($) 口呆滞材料($) 140,000 120,000 100,000 80,000 40.000 20.000 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec 图5呆滞材料、荒废材料、缺陷材料库存降低 供应商交货准时性的提高 每月对于交货准时性没有达标的供应商,公司采购、质量、供应商选择部门会要求这些 供应商的主要领导来工厂参加每月供应商绩效评估会议。在此会上,供应商的主要领导需解 释没有达成原因并提出纠正措施。如持续没达标,则此供应商将被列入公司供应商黑名单, 公司在未来新的业务的供应商选择中,将较少予以考虑。正是由于跨部门的合作与目标一致
8 本原因，并登记于盘点表中，同时提出纠正措施，以防不符情况的再次出现。仓库领班须作 现场监督。仓库总结盘点结果并制作“库存准确率表”。新的措施使库存准确率在短短5个月 就得到大幅提高。 四、取得绩效 通过一年的项目实施，项目组将公司的周原材料库存供应天数由15.2天减为3.5天。月 原材料存货供应天数由12.8天减为2.8天。找到了一些库存控制的方法，并建立了一套适于 制造工厂库存管理的模式。与供应商建立战略伙伴关系并应用新的PPA(原材料采购授权)方 式帮助供应商减小库存来提升整个供应链的反应速度。通过整个供应链的优化，达到整个供 应链的库存量最低。 库存值和库存供应天数的减少 此项目的主目标就是库存值和库存供应天数的减少，当然，没有其它项目的成功就不会 有主目标的达到。最高领导层关注的就是主目标，每月的定期审阅就是为了给项目组一个压 力。经过整个项目组的努力，终于在年底将原材料平均库存从1200万降低到130万，月库存 供应天数从12.8天降低到2.8天。周原材料平均库存值由1600万降到300万，周原材料库存供 应天数由15.2天减为3.5天。 呆滞材料、荒废材料、缺陷材料库存的减少 一个好的管理措施是设定好的流程与考核指标，在建立了定期MRB会议处理呆滞材料、 荒废材料、缺陷材料后，这些库存所占用的宝贵空间被释放，库存值减少，潜在的报废风险 被大大降低。这一内部改正措施自实施以后，仅5个月就见到了成效。公司的这些库存在6 月份大幅减少，并在以后基本保持在一个较稳定的数值。 呆滞材料、荒废材料、缺陷材料库存降低 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 140,000 160,000 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec 月 库存值 ($) 缺陷材料 ($) 荒废材料 ($) 呆滞材料 ($) 图 5 呆滞材料、荒废材料、缺陷材料库存降低 供应商交货准时性的提高 每月对于交货准时性没有达标的供应商，公司采购、质量、供应商选择部门会要求这些 供应商的主要领导来工厂参加每月供应商绩效评估会议。在此会上，供应商的主要领导需解 释没有达成原因并提出纠正措施。如持续没达标，则此供应商将被列入公司供应商黑名单， 公司在未来新的业务的供应商选择中，将较少予以考虑。正是由于跨部门的合作与目标一致
使供应商较快地适应了公司新的交货准时性考核方式,安排专人负责出货跟踪,准时交货率 得到明显提升。 到今年10月,当供应商交货准时率稳定在98%以上时,项目组要求每月初由供应商自己 提供它们的上月交货准时率报表,经复核后再制成公司的数据,从而使采购部的数据采集与 统计工作量也降低。 库存准确率提高 不同物料的库存准确率的重要程度不同,不同公司在库存准确率的衡量方法也有很大的 差异。针对 Emasun公司的物料具体情况,公司规定A类物料与制成品的库存准确率必须达到 l00%。而公司B类、C类物料库存准确率目标为98%。基于此目标,仓库重新制定了盘点流程 安排了盘点方案,A类物料与制成品每周盘点一次,其它物料每月至少盘点一次,盘点物料 清单由SAP根据系统设置的盘点方案而自动产生。经过仓库人员的努力,月库存准确性达到 控制目标,为公司降低原材料安全库存提供了有力支持。 最长交货周期和平均交货周期的降低 方面,新的保税物流园区政策使大量国货复进口供应商的运输与清关周期大大缩短, 空运由原来的7天降为3天,海运由70天降为30天。原材料采购授权方式与货代的整和使采购 订单周期显著降低,质检部派员驻供应商工厂检验,也消除了在自己工厂的质检时间,这些 都使供应链总的反应速度大为提高。如 Mason公司某一产品最长交货周期由125天降为62天, 平均交货周期由35天降为22天。 库存空间的减少 库存的降低也意味着库存空间的减少。为了最大限度地减少库存空间,采购部将所有占 空间大的物料都要求供应商JT交货,并在今后供应商选择时也作为一个重要考虑因素。由 此使库存空间由原来的2500平方米减小到不到1000平方米,节省的空间被公司用来生产从美 国总部引进的新项目 思考题: 1、 Emasun为何将库存问题视为管理改进的重点? 2、 Emasun如何对库存问题进行分析? 3、如何从物流、供应链的角度认识库存的重要性? 4、联系巸 masan的库存管理项目实施情况,思考在企业运营管理中有效降低库存水平的 关键是什么?
9 使供应商较快地适应了公司新的交货准时性考核方式，安排专人负责出货跟踪，准时交货率 得到明显提升。 到今年10月，当供应商交货准时率稳定在98%以上时，项目组要求每月初由供应商自己 提供它们的上月交货准时率报表，经复核后再制成公司的数据，从而使采购部的数据采集与 统计工作量也降低。 库存准确率提高 不同物料的库存准确率的重要程度不同，不同公司在库存准确率的衡量方法也有很大的 差异。针对Emasun公司的物料具体情况，公司规定A类物料与制成品的库存准确率必须达到 100%。而公司B类、C类物料库存准确率目标为98%。基于此目标，仓库重新制定了盘点流程， 安排了盘点方案，A类物料与制成品每周盘点一次，其它物料每月至少盘点一次，盘点物料 清单由SAP根据系统设置的盘点方案而自动产生。经过仓库人员的努力，月库存准确性达到 控制目标，为公司降低原材料安全库存提供了有力支持。 最长交货周期和平均交货周期的降低 一方面，新的保税物流园区政策使大量国货复进口供应商的运输与清关周期大大缩短， 空运由原来的7天降为3天，海运由70天降为30天。原材料采购授权方式与货代的整和使采购 订单周期显著降低，质检部派员驻供应商工厂检验，也消除了在自己工厂的质检时间，这些 都使供应链总的反应速度大为提高。如Emasun公司某一产品最长交货周期由125天降为62天， 平均交货周期由35天降为22天。 库存空间的减少 库存的降低也意味着库存空间的减少。为了最大限度地减少库存空间，采购部将所有占 空间大的物料都要求供应商JIT交货，并在今后供应商选择时也作为一个重要考虑因素。由 此使库存空间由原来的2500平方米减小到不到1000平方米，节省的空间被公司用来生产从美 国总部引进的新项目。 思考题： 1、 Emasun为何将库存问题视为管理改进的重点？ 2、 Emasun如何对库存问题进行分析？ 3、 如何从物流、供应链的角度认识库存的重要性？ 4、 联系Emasun的库存管理项目实施情况，思考在企业运营管理中有效降低库存水平的 关键是什么？