然而,价值链整合的最终目标是企业利润的获取,而目标实现的前提是客户利益的充 分实现。因此,在这种意义上说,价值链管理理论的运用,实际上是整合价值链上的资源以 持续为客户创造价值的过程,体现了组合要素中的“客户界面”和“核心战略”及其接界面 的联合。 2.2核心竞争力理论 自从普拉哈拉德(C·K· Prahalad)和加里哈默( Gary Hamel)1990年在《哈佛管理评论》 发表“公司核心竞争力”一文后,核心竞争力( core competence)理论得到了学界、管理界和企 业界人士的广泛关注,日渐成为战略管理研究体系上的核心方向之一。 经过对技术观、资源观、能力观、知识观、整合观的分析、归纳和总结,笔者认为, 核心竞争力是整合企业各种资源(包括物质资源、技术资源、人力资源、知识资源、财务资 源与组织资源),以及多方面能力(包括生产能力、管理能力、营销能力、技术能力、员工能 力)所形成的,能够确保本企业在较长时期内的市场竞争中获得持续竞争优势和发展的独特 能力,并且是企业多种具有竞争优势的能力集合体 同时,根据普拉哈拉德(C·K· Prahalad和哈默( Gary Hamel)的观点,核心竞争能力的五 项判别标准为:价值性、稀少性、难以模仿性、不可替代性和延展性等。五项判别标准相 互承接,协调统一,具体意义如表2所示 表2判断核心竞争力的5项标准 标准 含义 有价值的 我胁或利用机会 稀少的 不被其它许多公司拥有 历史的:一种独特而有价值的组织文化和品牌 难于模仿的模糊性原因:竞争力原因和应用是不清楚的 社会复杂性:人际关系,信任以及管理者、供应商与客户之间的友谊 不可替代的不具有战略对等的资源 具有延展性能将竞争优势扩散到本企业其它产品或服务 资料来源: Prahalad K, Hamel G.《 The core competence of the corporation[J》. Harvard business Review,1990年 从组成要素上看,核心竞争力可以看成是具有竞争优势的核心产品竞争力、市场竞争力 知识技术竞争力、人员竞争力、组织竞争力在企业内的集成(如图),用公式可表示为:“企业 核心竞争力=核心产品竞争力×市场竞争力×知识技术竞争力×人员竞争力×组织竞争 力”如图3所表示13 然而，价值链整合的最终目标是企业利润的获取，而目标实现的前提是客户利益的充 分实现。因此，在这种意义上说，价值链管理理论的运用，实际上是整合价值链上的资源以 持续为客户创造价值的过程，体现了组合要素中的“客户界面”和“核心战略”及其接界面 的联合。 2.2 核心竞争力理论 自从普拉哈拉德(C·K·Prahalad)和加里.哈默(Gary Hamel) 1990 年在《哈佛管理评论》 发表“公司核心竞争力”一文后,核心竞争力(core competence)理论得到了学界、管理界和企 业界人士的广泛关注,日渐成为战略管理研究体系上的核心方向之一。 经过对技术观、资源观、能力观、知识观、整合观②的分析、归纳和总结，笔者认为， 核心竞争力是整合企业各种资源(包括物质资源、技术资源、人力资源、知识资源、财务资 源与组织资源)，以及多方面能力(包括生产能力、管理能力、营销能力、技术能力、员工能 力)所形成的，能够确保本企业在较长时期内的市场竞争中获得持续竞争优势和发展的独特 能力，并且是企业多种具有竞争优势的能力集合体。 同时，根据普拉哈拉德(C·K·Prahalad)和哈默(Gary Hamel)的观点，核心竞争能力的五 项判别标准为：价值性、稀少性、难以模仿性、不可替代性和延展性等。[13]五项判别标准相 互承接，协调统一，具体意义如表 2 所示： 表 2 判断核心竞争力的 5 项标准 标准 含义 有价值的 帮助公司消除威胁或利用机会 稀少的 不被其它许多公司拥有 难于模仿的 历史的：一种独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性原因：竞争力原因和应用是不清楚的 社会复杂性：人际关系，信任以及管理者、供应商与客户之间的友谊 不可替代的 不具有战略对等的资源 具有延展性 能将竞争优势扩散到本企业其它产品或服务 资料来源：Prahalad C K, Hamel G .《The core competence of the corporation [J]》.Harvard Business Review, 1990 年. 从组成要素上看，核心竞争力可以看成是具有竞争优势的核心产品竞争力、市场竞争力、 知识技术竞争力、人员竞争力、组织竞争力在企业内的集成（如图),用公式可表示为:“企业 核心竞争力=核心产品竞争力×市场竞争力×知识技术竞争力×人员竞争力×组织竞争 力”。[14] 如图 3 所表示