对抗免费模式 免费之风已经从网络市场刮到了实体市场。对于提供免费产品或服务的新竞争对手,你 是静观其变,等待对方自我毁灭,还是积极发动反击,把对方扼杀在摇篮里?作者基于对网 络市场和实体市场免费产品的研究,提出了一套方法来帮助现有公司评估免费竞争对手的威 胁大小,选择合适的应对时机和应对方式,并摆脱利润中心的思维定式 评估威胁,选择应对时机新进入者的威胁大小取决于三个因素:进入者迅速收回成本的 能力,免费产品或服务用户的增长速度,以及自家付费客户的流失速度。 某些新对手很快就会自行溃败,因为它们将免费客户转化为付费客户的速度不够快,无 法收回成本,或者找不到愿意为接触这些免费用户而付费的第三方。所以,最关键的是要确 定竞争对手的免费产品能否以某种方式创收。 如果新进入者的用户数量增长迅速,而现有公司的客户流失速度却很缓慢,新进入者就 是“延迟的威胁”。这意味着免费产品或服务吸引的是其他现有公司的客户,或全新的客户。 在这种情况下,你的产品至少能跟免费产品共存数年。 如果你的付费客户流失率很高,而新进入者的用户增长速度又很缓慢,那显然是一种“迫 在眉睫的威胁”,因为你的收入会迅速减少。 即使免费产品没有吸引大量的跟随者,这对你来说依然是个问题,需要你迅速应对。 提供超越对手的免费产品,如果你已经确定免费产品对公司是一个威胁,你就可以拿起 现成的“武器”进行反击。这些“武器”一般包括:庞大的用户群或客户群,他们已经投入 了大量精力学习如何使用产品;先进的技术知识;雄厚的品牌资产;巨大的财务资源;对市 场的了解;以及对重要分销和营销渠道的掌握。现有公司可以运用这些资产推出超越对手的 免费产品,并采用向上销售、交叉销售、捆绑销售以及出售客户接触途径等策略来击垮对手, 或者至少要防止它壮大,以绝后患。 反思利润中心现有公司受利润中心的架构和思维定式限制,认为所有产品都必须自己能 够创造出可观的收入和利润,而不能放开视野考虑全局。解决这个问题的办法是将盈亏责任 转移到高管团队身上,而将收入流和成本管理的职责分配给不同的低层级团队。公司领导还 必须跳出成本核算系统,认识到一旦业务开始运营,就会产生大量成本,这时添加更多产品 或服务对总成本的影响微乎其微。当他们以这种观念来考虑定价方式时,就会更容易接受免 费模式,从而及早推出自己的免费产品成功击退新竞争对手。对抗免费模式 免费之风已经从网络市场刮到了实体市场。对于提供免费产品或服务的新竞争对手，你 是静观其变，等待对方自我毁灭，还是积极发动反击，把对方扼杀在摇篮里？作者基于对网 络市场和实体市场免费产品的研究，提出了一套方法来帮助现有公司评估免费竞争对手的威 胁大小，选择合适的应对时机和应对方式，并摆脱利润中心的思维定式。 评估威胁，选择应对时机新进入者的威胁大小取决于三个因素：进入者迅速收回成本的 能力，免费产品或服务用户的增长速度，以及自家付费客户的流失速度。 某些新对手很快就会自行溃败，因为它们将免费客户转化为付费客户的速度不够快，无 法收回成本，或者找不到愿意为接触这些免费用户而付费的第三方。所以，最关键的是要确 定竞争对手的免费产品能否以某种方式创收。 如果新进入者的用户数量增长迅速，而现有公司的客户流失速度却很缓慢，新进入者就 是“延迟的威胁”。这意味着免费产品或服务吸引的是其他现有公司的客户，或全新的客户。 在这种情况下，你的产品至少能跟免费产品共存数年。 如果你的付费客户流失率很高，而新进入者的用户增长速度又很缓慢，那显然是一种“迫 在眉睫的威胁”，因为你的收入会迅速减少。 即使免费产品没有吸引大量的跟随者，这对你来说依然是个问题，需要你迅速应对。 提供超越对手的免费产品，如果你已经确定免费产品对公司是一个威胁，你就可以拿起 现成的“武器”进行反击。这些“武器”一般包括：庞大的用户群或客户群，他们已经投入 了大量精力学习如何使用产品；先进的技术知识；雄厚的品牌资产；巨大的财务资源；对市 场的了解；以及对重要分销和营销渠道的掌握。现有公司可以运用这些资产推出超越对手的 免费产品，并采用向上销售、交叉销售、捆绑销售以及出售客户接触途径等策略来击垮对手， 或者至少要防止它壮大，以绝后患。 反思利润中心现有公司受利润中心的架构和思维定式限制，认为所有产品都必须自己能 够创造出可观的收入和利润，而不能放开视野考虑全局。解决这个问题的办法是将盈亏责任 转移到高管团队身上，而将收入流和成本管理的职责分配给不同的低层级团队。公司领导还 必须跳出成本核算系统，认识到一旦业务开始运营，就会产生大量成本，这时添加更多产品 或服务对总成本的影响微乎其微。当他们以这种观念来考虑定价方式时，就会更容易接受免 费模式，从而及早推出自己的免费产品成功击退新竞争对手