复旦大学：《创新与创业》课程教学资源_将风险“植入”商业模式.pdf_大学文库

将风险“植入”商业模式了解破坏性创新或蓝海战略的人应该知道,商业模式创新往往比产品或技术创新更有价值,更能改变行业格局。但是,商业模式创新始终存在一个问题:经理人常常觉得,要确定哪一种商业模式更有效,比确定哪一种新产品、新技术会流行更加困难。那么,公司如何才能开展系统化的商业模式创新?管理者如何才能确定和量化商业模式变革的价值?作者认为,许多公司在设计价值链时一般只关注收入、成本结构和利用资源创造价值的速度这三个因素,却没有考虑到这些价值动因本身也会受到其他因素(比如供求关系)急剧变化的影响。而系统化商业模式创新的秘诀就在于,努力找出价值链上的风险到底在哪里,然后再确定降低这些风险。公司可以利用推迟投产时间、转嫁风险、提高信息质量等方法来降低商业模式风险。推迟投产时间。顾客偏好经常会发生变化,为了满足最新的顾客需求和偏好,公司需要推迟投产时间,加快生产流程。这通常意味着要在成本较高的地方投产,但是需求不确定性的降低所带来的收益往往要高于增加的成本。例如,西班牙服装零售商zara为了降低缺货或库存过多的风险,打造了一个超快捷的供应链,在两周到四周的时间内完成一个新服装系列的上市,这样就更容易紧跟顾客偏好的变化。转嫁风险。转嫁风险通常意味着你要改变与供应链上某些利益相关方(员工、供应商和顾客)的合约。例如,客户联络服务提供商 LiveOps公司为了降低客服人员在大部分工作时间里利用不足的风险,没有雇用一支庞大的呼叫中心客服专员队伍,而是与一群自由职业者结成了松散的聘用关系。它采用了电脑系统让这些人可以在空时远程接听顾客来电,公司根据他们与顾客通话的时间来计算薪资。提高信息质量。如果你既不能大幅缩短生产流程,也不能转嫁风险,那么你可以设法改善决策信息的质量。例如,法国盟尚家居设计公司是一家基于互联网的家具零售企业,它并没有像其竞争对手一样库存大量家具,而是给顾客提供了一个设计方案的目录,让他们对各个设计方案投票。最受顾客欢迎的家具设计才会投产,这就使得公司能够比竞争对手更准确地预测顾客的偏好和需求量。增加风险未必就是件坏事,如果你比竞争对手更擅长管理风险,你就是在创造价值,而你也就应该多承担一些这种风险。例如,汽车租赁行业的风险在于作为固定资产的汽车利用不足。相比其他形式的创新,风险驱动型创新的成本要低得多,可以用系统化的方法来实现

将风险“植入”商业模式了解破坏性创新或蓝海战略的人应该知道，商业模式创新往往比产品或技术创新更有价值，更能改变行业格局。但是，商业模式创新始终存在一个问题：经理人常常觉得，要确定哪一种商业模式更有效，比确定哪一种新产品、新技术会流行更加困难。那么，公司如何才能开展系统化的商业模式创新？管理者如何才能确定和量化商业模式变革的价值？作者认为，许多公司在设计价值链时一般只关注收入、成本结构和利用资源创造价值的速度这三个因素，却没有考虑到这些价值动因本身也会受到其他因素（比如供求关系）急剧变化的影响。而系统化商业模式创新的秘诀就在于，努力找出价值链上的风险到底在哪里，然后再确定降低这些风险。公司可以利用推迟投产时间、转嫁风险、提高信息质量等方法来降低商业模式风险。推迟投产时间。顾客偏好经常会发生变化，为了满足最新的顾客需求和偏好，公司需要推迟投产时间，加快生产流程。这通常意味着要在成本较高的地方投产，但是需求不确定性的降低所带来的收益往往要高于增加的成本。例如，西班牙服装零售商 Zara 为了降低缺货或库存过多的风险，打造了一个超快捷的供应链，在两周到四周的时间内完成一个新服装系列的上市，这样就更容易紧跟顾客偏好的变化。转嫁风险。转嫁风险通常意味着你要改变与供应链上某些利益相关方（员工、供应商和顾客）的合约。例如，客户联络服务提供商 LiveOps 公司为了降低客服人员在大部分工作时间里利用不足的风险，没有雇用一支庞大的呼叫中心客服专员队伍，而是与一群自由职业者结成了松散的聘用关系。它采用了电脑系统让这些人可以在空闲时远程接听顾客来电，公司根据他们与顾客通话的时间来计算薪资。提高信息质量。如果你既不能大幅缩短生产流程，也不能转嫁风险，那么你可以设法改善决策信息的质量。例如，法国盟尚家居设计公司是一家基于互联网的家具零售企业，它并没有像其竞争对手一样库存大量家具，而是给顾客提供了一个设计方案的目录，让他们对各个设计方案投票。最受顾客欢迎的家具设计才会投产，这就使得公司能够比竞争对手更准确地预测顾客的偏好和需求量。增加风险未必就是件坏事，如果你比竞争对手更擅长管理风险，你就是在创造价值，而你也就应该多承担一些这种风险。例如，汽车租赁行业的风险在于作为固定资产的汽车利用不足。相比其他形式的创新，风险驱动型创新的成本要低得多，可以用系统化的方法来实现

怎么砍成本削减成本是一件令管理者感到很头疼的事情。公司削减成本的原因有很多,如提高或维持利润、取得收购的协同效益、避免破产等。如果你正在领导一个部门,现在接到公司的命令,要求把本部门的管理费用削减10%,20%,甚至30%。你该怎么办? 首先,不要指望一个点子就可以彻底改变部门的成本结构,一蹴而就地解决问题。相反, 你应该制订计划,采取10项或更多的举措来达成目标。其次,你削减成本的力度越大,对公司产生的冲击通常就越大。因此,你应该根据节省开支的目标,确定成本削减的力度如果目标是削减10%,你可以采取渐进式削减的办法。大多数部门都能在不影响其他部门的情况下,将自己的成本削减10%一些最常见的成本削减方式包括:合并非经常性开支解决被拖延的人员问题;削减部门管理开支;控制“杂项”开支:控制加薪;再次提议未获采纳的节省方法。如果削减目标是20%,你可以尝试重新设计岗位和流程。这种方式对其他部门的影响适中。之所以要采取这种方式,是因为除非砍掉部门中的大量工作,否则不可能把成本削减掉 20%。你应该做的是,努力砍掉任何得不偿失的工作。而要有效裁减工作岗位,你需要从三个方面重新考虑本部门的活动。一是与业务往来部门沟通,确定它们如何影响本部门的工作量。你可以从中发现一些削减成本的机会,如砍掉联络和协调岗位,降低过高的服务水准等。是改变流程,从业务要求、人工流程、例外情况、时间安排这四个方面入手,分析本部门现有流程是否失去了效力或效率降低,以及是否能够相应地削减费用。三是改变“双保险” 思维模式。不要为了预防某些影响不大的小概率事件,而采取过于谨慎的做法,这样做只会产生超额成本。如果削减目标是30%,则可以寻求跨部门裁减项目的方式。不过,这种方式对公司的冲击可能最大。你可以协调部门间相同的活动,如集中采购办公用品,或统一协商出差酒店住宿,以便获得价格折扣优惠。你还可以在不同部门之间转移成本,或将某些活动或工作职能外包出去。其他削减成本的途径还包括:避免重复分析,取消没有多大价值的会议和论坛, 调整或减少跨部门活动,裁减项目,减轻给其他部门造成的成本负担等。将管理成本削减10%,20%或30%,这是一项令人望而却步的任务,但如果你从现在做起,并且坚持不懈,就会找到足够多足够好的办法达成目标。相关经验和研究表明,对想法反复进行推敲,有助于提高想法的质量。因此,即使距离提出建议的最后期限还有一个月或更长时间,你也应该在今天就确定如何实现整个目标。有了想法后,不妨先放在一边,隔上两三天再斟酌这些想法。你会发现,每次重新斟酌后,原来的想法会更完善,因为你会发现新的情况,以及先前想法的不足之处

怎么砍成本削减成本是一件令管理者感到很头疼的事情。公司削减成本的原因有很多，如提高或维持利润、取得收购的协同效益、避免破产等。如果你正在领导一个部门，现在接到公司的命令，要求把本部门的管理费用削减 10%，20%，甚至 30%。你该怎么办？首先，不要指望一个点子就可以彻底改变部门的成本结构，一蹴而就地解决问题。相反，你应该制订计划，采取 10 项或更多的举措来达成目标。其次，你削减成本的力度越大，对公司产生的冲击通常就越大。因此，你应该根据节省开支的目标，确定成本削减的力度。如果目标是削减 10%，你可以采取渐进式削减的办法。大多数部门都能在不影响其他部门的情况下，将自己的成本削减 10%。一些最常见的成本削减方式包括：合并非经常性开支；解决被拖延的人员问题；削减部门管理开支；控制“杂项”开支；控制加薪；再次提议未获采纳的节省方法。如果削减目标是 20%，你可以尝试重新设计岗位和流程。这种方式对其他部门的影响适中。之所以要采取这种方式，是因为除非砍掉部门中的大量工作，否则不可能把成本削减掉 20%。你应该做的是，努力砍掉任何得不偿失的工作。而要有效裁减工作岗位，你需要从三个方面重新考虑本部门的活动。一是与业务往来部门沟通，确定它们如何影响本部门的工作量。你可以从中发现一些削减成本的机会，如砍掉联络和协调岗位，降低过高的服务水准等。二是改变流程，从业务要求、人工流程、例外情况、时间安排这四个方面入手，分析本部门现有流程是否失去了效力或效率降低，以及是否能够相应地削减费用。三是改变“双保险” 思维模式。不要为了预防某些影响不大的小概率事件，而采取过于谨慎的做法，这样做只会产生超额成本。如果削减目标是 30%，则可以寻求跨部门裁减项目的方式。不过，这种方式对公司的冲击可能最大。你可以协调部门间相同的活动，如集中采购办公用品，或统一协商出差酒店住宿，以便获得价格折扣优惠。你还可以在不同部门之间转移成本，或将某些活动或工作职能外包出去。其他削减成本的途径还包括：避免重复分析，取消没有多大价值的会议和论坛，调整或减少跨部门活动，裁减项目，减轻给其他部门造成的成本负担等。将管理成本削减 10%，20%或 30%，这是一项令人望而却步的任务，但如果你从现在做起，并且坚持不懈，就会找到足够多足够好的办法达成目标。相关经验和研究表明，对想法反复进行推敲，有助于提高想法的质量。因此，即使距离提出建议的最后期限还有一个月或更长时间，你也应该在今天就确定如何实现整个目标。有了想法后，不妨先放在一边，隔上两三天再斟酌这些想法。你会发现，每次重新斟酌后，原来的想法会更完善，因为你会发现新的情况，以及先前想法的不足之处

对抗免费模式免费之风已经从网络市场刮到了实体市场。对于提供免费产品或服务的新竞争对手,你是静观其变,等待对方自我毁灭,还是积极发动反击,把对方扼杀在摇篮里?作者基于对网络市场和实体市场免费产品的研究,提出了一套方法来帮助现有公司评估免费竞争对手的威胁大小,选择合适的应对时机和应对方式,并摆脱利润中心的思维定式评估威胁,选择应对时机新进入者的威胁大小取决于三个因素:进入者迅速收回成本的能力,免费产品或服务用户的增长速度,以及自家付费客户的流失速度。某些新对手很快就会自行溃败,因为它们将免费客户转化为付费客户的速度不够快,无法收回成本,或者找不到愿意为接触这些免费用户而付费的第三方。所以,最关键的是要确定竞争对手的免费产品能否以某种方式创收。如果新进入者的用户数量增长迅速,而现有公司的客户流失速度却很缓慢,新进入者就是“延迟的威胁”。这意味着免费产品或服务吸引的是其他现有公司的客户,或全新的客户。在这种情况下,你的产品至少能跟免费产品共存数年。如果你的付费客户流失率很高,而新进入者的用户增长速度又很缓慢,那显然是一种“迫在眉睫的威胁”,因为你的收入会迅速减少。即使免费产品没有吸引大量的跟随者,这对你来说依然是个问题,需要你迅速应对。提供超越对手的免费产品,如果你已经确定免费产品对公司是一个威胁,你就可以拿起现成的“武器”进行反击。这些“武器”一般包括:庞大的用户群或客户群,他们已经投入了大量精力学习如何使用产品;先进的技术知识;雄厚的品牌资产;巨大的财务资源;对市场的了解;以及对重要分销和营销渠道的掌握。现有公司可以运用这些资产推出超越对手的免费产品,并采用向上销售、交叉销售、捆绑销售以及出售客户接触途径等策略来击垮对手, 或者至少要防止它壮大,以绝后患。反思利润中心现有公司受利润中心的架构和思维定式限制,认为所有产品都必须自己能够创造出可观的收入和利润,而不能放开视野考虑全局。解决这个问题的办法是将盈亏责任转移到高管团队身上,而将收入流和成本管理的职责分配给不同的低层级团队。公司领导还必须跳出成本核算系统,认识到一旦业务开始运营,就会产生大量成本,这时添加更多产品或服务对总成本的影响微乎其微。当他们以这种观念来考虑定价方式时,就会更容易接受免费模式,从而及早推出自己的免费产品成功击退新竞争对手

对抗免费模式免费之风已经从网络市场刮到了实体市场。对于提供免费产品或服务的新竞争对手，你是静观其变，等待对方自我毁灭，还是积极发动反击，把对方扼杀在摇篮里？作者基于对网络市场和实体市场免费产品的研究，提出了一套方法来帮助现有公司评估免费竞争对手的威胁大小，选择合适的应对时机和应对方式，并摆脱利润中心的思维定式。评估威胁，选择应对时机新进入者的威胁大小取决于三个因素：进入者迅速收回成本的能力，免费产品或服务用户的增长速度，以及自家付费客户的流失速度。某些新对手很快就会自行溃败，因为它们将免费客户转化为付费客户的速度不够快，无法收回成本，或者找不到愿意为接触这些免费用户而付费的第三方。所以，最关键的是要确定竞争对手的免费产品能否以某种方式创收。如果新进入者的用户数量增长迅速，而现有公司的客户流失速度却很缓慢，新进入者就是“延迟的威胁”。这意味着免费产品或服务吸引的是其他现有公司的客户，或全新的客户。在这种情况下，你的产品至少能跟免费产品共存数年。如果你的付费客户流失率很高，而新进入者的用户增长速度又很缓慢，那显然是一种“迫在眉睫的威胁”，因为你的收入会迅速减少。即使免费产品没有吸引大量的跟随者，这对你来说依然是个问题，需要你迅速应对。提供超越对手的免费产品，如果你已经确定免费产品对公司是一个威胁，你就可以拿起现成的“武器”进行反击。这些“武器”一般包括：庞大的用户群或客户群，他们已经投入了大量精力学习如何使用产品；先进的技术知识；雄厚的品牌资产；巨大的财务资源；对市场的了解；以及对重要分销和营销渠道的掌握。现有公司可以运用这些资产推出超越对手的免费产品，并采用向上销售、交叉销售、捆绑销售以及出售客户接触途径等策略来击垮对手，或者至少要防止它壮大，以绝后患。反思利润中心现有公司受利润中心的架构和思维定式限制，认为所有产品都必须自己能够创造出可观的收入和利润，而不能放开视野考虑全局。解决这个问题的办法是将盈亏责任转移到高管团队身上，而将收入流和成本管理的职责分配给不同的低层级团队。公司领导还必须跳出成本核算系统，认识到一旦业务开始运营，就会产生大量成本，这时添加更多产品或服务对总成本的影响微乎其微。当他们以这种观念来考虑定价方式时，就会更容易接受免费模式，从而及早推出自己的免费产品成功击退新竞争对手

向服务转型的八种创新模式几乎每个发达国家的产业都经历了类似的发展路径:从早期的劳动密集型和低附加值到后来的以技术进步和产业转型为驱动的高附加值发展。其中一个重要的成功路径,就是依托原有产业,逐步进入高附加值的服务业务。服务创新,路在何方?至少有八个领域等待我们开发模式1:系统集成服务从产品出发为客户提供围绕产品的系统集成服务,这个概念并不新鲜。有人做过初步测算,围绕产品进行系统集成服务,可以将整个合同值提升至少三至五倍,更重要的是,系统集成服务使企业成为系统的整合者。模式2:产品生命周期服务如何提升产品在整个生命周期中的价值,包括增加产品的价值产出,提升产品的运行效率,甚至在产品退役以后,通过回收和再制造,重新发挥其价值,这些思考可以帮助我们创造新的服务形式模式3:解决方案集成服务对于系统集成服务,通常客户在价值链整合、价值创造或者效率提升方面有明确需求企业提供的是整合能力、优化能力和基于核心产品的效率提升方案。而解决方案集成服务起始点往往来自客户的业务或者技术问题,企业通过专业团队的探寻,帮助客户界定问题提供基于商业价值和技术价值的解决方案式的集成服务。模式4;价值网络协作服务越来越多的企业倾向于将自身的核心业务做好,而对于自己的非优势领域,选择与其他企业合作共生。同时,许多企业也在努力成为能够提供外包服务的企业,未来的世界将是个“互包”的市场。例如,海尔成立了单独的物流公司,提供第三方物流服务。模式5:价值网络运营服务价值网络运营服务,是对价值网络协作服务的升级。如果说协作服务针对的是价值网络中的共享服务部分,那么价值网络运营服务提供的是一个综合的运营解决方案。例如,从 2004年起,远大空调开始由产品供应商向服务商转变。它的基本思路就是直接为客户提供冷和热,而不再单纯是空调产品。模式6:基于IT的新功能服务两化融合”,也就是工业化和信息化的融合,将能极大提升现有产品的价值,同时产生新的服务模式。例如,农用机械公司约翰迪尔,将信息技术与传统农具结合,帮助农

向服务转型的八种创新模式几乎每个发达国家的产业都经历了类似的发展路径：从早期的劳动密集型和低附加值，到后来的以技术进步和产业转型为驱动的高附加值发展。其中一个重要的成功路径，就是依托原有产业，逐步进入高附加值的服务业务。服务创新，路在何方？至少有八个领域等待我们开发：模式 1：系统集成服务从产品出发为客户提供围绕产品的系统集成服务，这个概念并不新鲜。有人做过初步测算，围绕产品进行系统集成服务，可以将整个合同值提升至少三至五倍，更重要的是，系统集成服务使企业成为系统的整合者。模式 2：产品生命周期服务如何提升产品在整个生命周期中的价值，包括增加产品的价值产出，提升产品的运行效率，甚至在产品退役以后，通过回收和再制造，重新发挥其价值，这些思考可以帮助我们创造新的服务形式。模式 3：解决方案集成服务对于系统集成服务，通常客户在价值链整合、价值创造或者效率提升方面有明确需求，企业提供的是整合能力、优化能力和基于核心产品的效率提升方案。而解决方案集成服务的起始点往往来自客户的业务或者技术问题，企业通过专业团队的探寻，帮助客户界定问题，提供基于商业价值和技术价值的解决方案式的集成服务。模式 4：价值网络协作服务越来越多的企业倾向于将自身的核心业务做好，而对于自己的非优势领域，选择与其他企业合作共生。同时，许多企业也在努力成为能够提供外包服务的企业，未来的世界将是一个“互包”的市场。例如，海尔成立了单独的物流公司，提供第三方物流服务。模式 5：价值网络运营服务价值网络运营服务，是对价值网络协作服务的升级。如果说协作服务针对的是价值网络中的共享服务部分，那么价值网络运营服务提供的是一个综合的运营解决方案。例如，从 2004 年起，远大空调开始由产品供应商向服务商转变。它的基本思路就是直接为客户提供冷和热，而不再单纯是空调产品。模式 6：基于 IT 的新功能服务 “两化融合”，也就是工业化和信息化的融合，将能极大提升现有产品的价值，同时产生新的服务模式。例如，农用机械公司约翰迪尔，将信息技术与传统农具结合，帮助农