国美电器有限公司 前言 32岁的黄光裕是国美电器有限公司的创始人,在2001年的福布斯中国富豪 排行榜100强中,以1.8亿美元的身价名列第27位2。在新颁布的2002年度排 名中,他再度以2.15亿美元的身价依然名列第27位(见表1)。 国美已经成长为中国家电零售连锁业的领军企业,在全国连锁店超过100 家。2002年上半年,国美销售总额达到人民币47亿元3。国美是公认的“家电零 售巨头”。1998年,黄光裕成立鹏润投资有限公司(简称鹏润),下辖三个子公 司:鹏润房地产有限公司、鹏泰投资有限公司和国美。黄光裕出任鹏润董事长, 退出国美管理层。 成立伊始,国美就象一列飞驰的火车以高速度迅猛前进。尽管市场表现强 劲,但国美依然面临着许多挑战。公司扩张使企业在管理上遇到很多困难。从外 部来说,家电零售连锁业竞争激烈。所有主要参与者都在全国范围内积极扩张业 务,销售网络中部分重叠,竞争者之间在一些大城市中已经发生过冲突。最近区 域性家电零售连锁企业联盟更进一步加剧了竟争。同时由于中国加入世贸组织, 国美还要应对来自国际零售企业集团的挑战。从内部来说,国美的飞速发展给经 营管理带来巨大压力,缺乏高素质的人才。由于中国家电零售连锁业尚不成熟, 存在种种不确定性,所以国美的发展前景也不十分明朗。在目前的市场变化下, 国美应该采取什么战略?国美是否已经发展过快?国美如何为其未来发展筹措 资金?这些问题尚且都没有答案。国美面临的挑战就是如何在激烈的市场竞争中 续写辉煌历史。 退出国美日常经营五年之后,202年10月黄光裕出人意料地宣布——他 将重新出任国美总经理一职。随后,国美管理层开始一系列变动。国美销售网络 分为A区和B区,采购和销售完全分开。国美前总经理李骏涛担任国美A区采 购中心经理(A区主要包括华北地区、广州和深圳)。李骏涛的前任何炬则担任 国美B区4采购中心经理。王文辉,前厦华集团华北地区总经理,出任国美A区 销售中心经理。华天,原国美业务中心副总经理,出任国美B区销售中心总经 理(见表2和3)。尽管黄光裕尽可能保持低调,但国美如此大幅度的重组还是 刺激了整个家电零售连锁业。对国美自身和家电零售连锁业的发展来说,国美此 番动作究竟意味着什么呢? 福布斯中国富豪年度排行榜100强由英国人 Rupert Hoogewert和其助手编制。首份榜单完成于199年 非行结果送往福布斯杂志并由之采用。 Hoogewerf和福布斯之间的合作已于2003年年初结束。 2除非特别说明,所有计价单位为美元 3人民币是中国地官方货币,基本单位为元。2002年,1美元兑换8.3元人民币 4国美为了在两个大区之间平衡,A区以北方城市为主,另外包括广州和深圳;B区以南方城市为主,另 外包括西安和郑州
1 国美电器有限公司 前 言 32 岁的黄光裕是国美电器有限公司的创始人，在 2001 年的福布斯中国富豪 排行榜 100 强1中，以 1.8 亿美元的身价名列第 27 位2。在新颁布的 2002 年度排 名中，他再度以 2.15 亿美元的身价依然名列第 27 位（见表 1）。 国美已经成长为中国家电零售连锁业的领军企业，在全国连锁店超过 100 家。2002 年上半年，国美销售总额达到人民币 47 亿元3。国美是公认的“家电零 售巨头”。1998 年，黄光裕成立鹏润投资有限公司（简称鹏润），下辖三个子公 司：鹏润房地产有限公司、鹏泰投资有限公司和国美。黄光裕出任鹏润董事长， 退出国美管理层。 成立伊始，国美就象一列飞驰的火车以高速度迅猛前进。尽管市场表现强 劲，但国美依然面临着许多挑战。公司扩张使企业在管理上遇到很多困难。从外 部来说，家电零售连锁业竞争激烈。所有主要参与者都在全国范围内积极扩张业 务，销售网络中部分重叠，竞争者之间在一些大城市中已经发生过冲突。最近区 域性家电零售连锁企业联盟更进一步加剧了竞争。同时由于中国加入世贸组织， 国美还要应对来自国际零售企业集团的挑战。从内部来说，国美的飞速发展给经 营管理带来巨大压力，缺乏高素质的人才。由于中国家电零售连锁业尚不成熟， 存在种种不确定性，所以国美的发展前景也不十分明朗。在目前的市场变化下， 国美应该采取什么战略？国美是否已经发展过快？国美如何为其未来发展筹措 资金？这些问题尚且都没有答案。国美面临的挑战就是如何在激烈的市场竞争中 续写辉煌历史。 退出国美日常经营五年之后， 2002 年 10 月黄光裕出人意料地宣布——他 将重新出任国美总经理一职。随后，国美管理层开始一系列变动。国美销售网络 分为 A 区和 B 区，采购和销售完全分开。国美前总经理李骏涛担任国美 A 区采 购中心经理（A 区主要包括华北地区、广州和深圳）。李骏涛的前任何炬则担任 国美 B 区4采购中心经理。王文辉，前厦华集团华北地区总经理，出任国美 A 区 销售中心经理。华天，原国美业务中心副总经理，出任国美 B 区销售中心总经 理（见表 2 和 3）。尽管黄光裕尽可能保持低调，但国美如此大幅度的重组还是 刺激了整个家电零售连锁业。对国美自身和家电零售连锁业的发展来说，国美此 番动作究竟意味着什么呢？ 1 福布斯中国富豪年度排行榜 100 强由英国人 Rupert Hoogewert 和其助手编制。首份榜单完成于 1999 年 。 排行结果送往福布斯杂志并由之采用。Hoogewert 和福布斯之间的合作已于 2003 年年初结束。 2 除非特别说明，所有计价单位为美元。 3 人民币是中国地官方货币，基本单位为元。2002 年，1 美元兑换 8.3 元人民币。 4 国美为了在两个大区之间平衡， A 区以北方城市为主，另外包括广州和深圳；B 区以南方城市为主，另 外包括西安和郑州
中国家电零售连锁业 连锁店经营是最成功的商业理念之一。它具备效率高,扩展快,成本低, 现金流周转快以及规模经济等特点。正是由于这些优点,连锁店在世界范围内发 展迅速。沃尔玛和家乐福的成功就是连锁店运营优势的最好说明。沃尔玛是美国 企业,全球最大的零售连锁店,以净收益2198亿美元位列2002年度福布斯全球 500强第一名。家乐福是法资连锁企业,以净收益620亿美元位列35名。 连锁店经营在有些发达国家已经有上百年历史,而在中国才刚刚起步。随 着超市在中国的出现,连锁店见证了中国20世纪90年代早期以来的迅猛发展 现在,连锁店己成为中国最具有活力的商业结构—连锁店数量在过去几年里迅 速增长(见表4)。在中国,连锁店收入增长明显超过消费品零售销售总额增长 和传统百货店收入增长。以超市连锁为例,从1994年开始,其平均增长率超过70 %,而传统百货商场的市场份额却在迅速萎缩。根据国家经贸委贸易市场局发布 的中国连锁店经营报告,2002年上半年连锁店继续保持了高速增长势头。中国 连锁店前20名的总收入为332亿人民币,同期增长449%,增长率为同期消费 品零售额增长率的5倍。这20家连锁店共有5,997家门店,同期增长5924% (见表5) 家电零售是中国连锁企业发展主要领域之一。根据国家经贸委贸易市场局 的统计数据,中国前30名连锁企业中就有5家家电零售企业见表5) 传统家电零售部门是金字塔形状:最低层是生产商,其次是分销商和零售 商,最后是消费者。百货商场是家电零售的主要渠道。20世纪90年代之前,由 于家电市场需求旺盛,生产商和分销商从消费者那里获取丰厚利润。90年代期 间,市场日渐饱和,竞争加剧,家电零售从卖方市场转向买方市场。受过良好教 育的理性消费者过去光顾百货商店,现在则更偏好在家电零售连锁店购买家电, 这里奉行薄利多销政策。家电零售连锁业主要特征是规模大,资本充足,集中 采购和大型零售网络。它典型的运营方式是绕过中间商,直接和生产商打交道。 家电零售连锁企业通过现金采购和获取特定产品专卖权等方式和生产商共担风 险,同时,还可以要求生产商给予优惠的采购价格。采购成本降低使得家电零售 连锁业能够以总体上低于百货商场10%到15%的价格为消费者提供家电产品。 除了采购成本低,家电零售连锁企业还有其他优势。由于是专业销售家电,家电 零售连锁企业能够为消费者提供更多种类的家电,更专业的服务,产品质量控制 也更容易。家电零售连锁企业对市场做出反应是基于供需信息,通常比百货商店 反应迅速得多。总之,家电零售连锁企业在满足消费者需要方面表现更好。消费 者强劲的购买力加速了家电零售连锁企业的周转率,使得他们能够更快扩张,对 生产商也有更多议价权。家电零售连锁业的迅速发展得益于“雪球效应 家电零售商采用连锁店模式将是不可避免的趋势。在有些国家,连锁企业 成为家电零售市场的主体,就足以说明这一点。以美国为例,三大家电零售连锁 企业百思买( Best Buy)、 Circuit City和 The Good Guys,它们的销售额占了美国 整个家电零售市场80%以上份额。从90年底初起,中国出现了许多地方性、区 5 the Great atlantic& Pacific Tea Company是世界上第一家连锁企业,于1859年在纽约成立
2 中国家电零售连锁业 连锁店经营是最成功的商业理念之一。它具备效率高，扩展快，成本低， 现金流周转快以及规模经济等特点。正是由于这些优点，连锁店在世界范围内发 展迅速。沃尔玛和家乐福的成功就是连锁店运营优势的最好说明。沃尔玛是美国 企业，全球最大的零售连锁店，以净收益 2198 亿美元位列 2002 年度福布斯全球 500 强第一名。家乐福是法资连锁企业，以净收益 620 亿美元位列 35 名。 连锁店经营在有些发达国家已经有上百年历史5，而在中国才刚刚起步。随 着超市在中国的出现，连锁店见证了中国 20 世纪 90 年代早期以来的迅猛发展。 现在，连锁店已成为中国最具有活力的商业结构——连锁店数量在过去几年里迅 速增长（见表 4）。在中国，连锁店收入增长明显超过消费品零售销售总额增长 和传统百货店收入增长。以超市连锁为例，从 1994 年开始，其平均增长率超过70 ％，而传统百货商场的市场份额却在迅速萎缩。根据国家经贸委贸易市场局发布 的中国连锁店经营报告，2002 年上半年连锁店继续保持了高速增长势头。中国 连锁店前 20 名的总收入为 33.2 亿人民币，同期增长 44.9%，增长率为同期消费 品零售额增长率的 5 倍。这 20 家连锁店共有 5，997 家门店，同期增长 59.24％ （见表 5）。 家电零售是中国连锁企业发展主要领域之一。根据国家经贸委贸易市场局 的统计数据，中国前 30 名连锁企业中就有 5 家家电零售企业(见表 5)。 传统家电零售部门是金字塔形状：最低层是生产商，其次是分销商和零售 商，最后是消费者。百货商场是家电零售的主要渠道。20 世纪 90 年代之前，由 于家电市场需求旺盛，生产商和分销商从消费者那里获取丰厚利润。90 年代期 间，市场日渐饱和，竞争加剧，家电零售从卖方市场转向买方市场。受过良好教 育的理性消费者过去光顾百货商店，现在则更偏好在家电零售连锁店购买家电， 这里奉行“薄利多销”政策。家电零售连锁业主要特征是规模大，资本充足，集中 采购和大型零售网络。它典型的运营方式是绕过中间商，直接和生产商打交道。 家电零售连锁企业通过现金采购和获取特定产品专卖权等方式和生产商共担风 险，同时，还可以要求生产商给予优惠的采购价格。采购成本降低使得家电零售 连锁业能够以总体上低于百货商场 10％到 15％的价格为消费者提供家电产品。 除了采购成本低，家电零售连锁企业还有其他优势。由于是专业销售家电，家电 零售连锁企业能够为消费者提供更多种类的家电，更专业的服务，产品质量控制 也更容易。家电零售连锁企业对市场做出反应是基于供需信息，通常比百货商店 反应迅速得多。总之，家电零售连锁企业在满足消费者需要方面表现更好。消费 者强劲的购买力加速了家电零售连锁企业的周转率，使得他们能够更快扩张，对 生产商也有更多议价权。家电零售连锁业的迅速发展得益于“雪球效应”。 家电零售商采用连锁店模式将是不可避免的趋势。在有些国家，连锁企业 成为家电零售市场的主体，就足以说明这一点。以美国为例，三大家电零售连锁 企业百思买（Best Buy）、Circuit City 和 The Good Guys，它们的销售额占了美国 整个家电零售市场 80％以上份额。从 90 年底初起，中国出现了许多地方性、区 5 the Great Atlantic & Pacific Tea Company 是世界上第一家连锁企业，于 1859 年在,纽约成立
域性和全国性家电零售连锁企业,其中规模最大,最具有竞争力的是国美、苏宁 家具连锁(集团)有限公司(以下简称苏宁)和三联家电公司(以下简称三联) 这三家被称为这个行业里的“三巨头”。根据国家经贸委贸易市场局公布的2002 年上半年连锁;。苏宁以销售额27亿人民币名列第十一位,同期增长114%; 联以销售额43亿人民币位列第五,同期增长19%(见表5,6,7) 国美 黄光裕15岁从初中退学,跟哥哥黄俊钦一起离开老家汕头开创事业,当时 他身上只有4000元人民币。17岁那年黄光裕去了北京。1987年,靠30000元贷 款,他在北京珠市口开了一家面积不足100平方米的电器零售店,取名国美 这就是国美电器连锁店的发端。15年之后国美实现2.15亿美元的销售额。国美 完成资本积累在很大程度上要归功于最初几年中国对家电的旺盛需求。80年代 后期,进口家电的边际利润高得吓人。1988年,家电要猛涨价的谣言在国内传 得沸沸扬扬,消费者开始恐慌,纷纷购买,国美从中大赚一笔。1990年,国美 议价能力增强,开始绕过中间商直接和生产商打交道。同时,国美也开始从生产 商那里获得一些产品专卖权,进一步降低采购成本。正是这种商业模式,使得国 美可以实施颇受市场欢迎的“薄利多销”战略。1991年,尽管家电市场上仍是供 小于求,但国美就开始在北京晚报做中缝广告6。当时国美是同业中第一家在报 纸上做广告的企业。国美广告中包含产品和价格信息,给消费者提供了便利,也 使得公司和消费者与公共媒体建立了良好关系 通过这些非常规经营方法,国美大获成功。之后,国美保持着稳定增长, 到1992年,国美已有八家门店,不过店名各异。就在此时,黄光裕分析认为家 电零售业还有巨大潜力,家电市场必从卖方市场转向买方市场,于是决定采用连 锁店经营模式。1993年,国美电器有限公司成立,所有门店都统一命名为国美 电器,国美连锁店经营模式初具雏形。此时,以四川长虹电子有限公司为首的中 国家电生产商也开始崛起,为家电零售连锁业的发展提供了巨大机会。国美迅速 扩大了商品种类,在原来进口家电产品的基础上增加了国内生产商和合资企业的 产品。1998年,为适应飞速发展的业务,国美关闭了一批规模较小的门店,剩 下门店的面积一般在2000到5000平方米。同年,国美提出了“立足北京,发展 全国电器零售连锁”的长期发展战略。1999年,这一战略开始实施。7月国美在 天津成立了两家连锁店。国美进入上海市场第一个月就实现2183万元的销售额。 年后,国美在上海8个区设立了9家连锁店,每月销售额超过1个亿。 经过三年飞速发展,从销售额指标来看,国美已成为国内最大的家电零售 连锁企业,员工超过5000人,在全国超过50个城市里经营着100家以上的连锁 店,分别由14家区域性分支机构直接管理。这些区域性分支机构包括北京、天 津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、青岛、广州、深圳、武汉和杭州(见 表8)。对许多家电生产商而言,包括长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝 索尼、松下、LG、菲利普、夏普和三洋等厂商,国美已经成为它们在华最重要 的销售渠道。国美提供的产品包括电视机、空调、洗衣机、冰箱、移动手机、个 人电脑及外围设备、通讯设备、音响、厨房设备、小型家电和摄影器材(见表9) 6中缝是指报纸折缝部位的栏目,在中国通常用于广告和通告
3 域性和全国性家电零售连锁企业，其中规模最大，最具有竞争力的是国美、苏宁 家具连锁（集团）有限公司（以下简称苏宁）和三联家电公司(以下简称三联)， 这三家被称为这个行业里的“三巨头”。根据国家经贸委贸易市场局公布的 2002 年上半年连锁；。苏宁以销售额 27 亿人民币名列第十一位，同期增长 114％；三 联以销售额 43 亿人民币位列第五，同期增长 19％（见表 5，6，7）。 国 美 黄光裕 15 岁从初中退学，跟哥哥黄俊钦一起离开老家汕头开创事业，当时 他身上只有 4000 元人民币。17 岁那年黄光裕去了北京。1987 年，靠 30000 元贷 款，他在北京珠市口开了一家面积不足 100 平方米的电器零售店，取名国美—— 这就是国美电器连锁店的发端。15 年之后国美实现 2.15 亿美元的销售额。国美 完成资本积累在很大程度上要归功于最初几年中国对家电的旺盛需求。80 年代 后期，进口家电的边际利润高得吓人。1988 年，家电要猛涨价的谣言在国内传 得沸沸扬扬，消费者开始恐慌，纷纷购买，国美从中大赚一笔。1990 年，国美 议价能力增强，开始绕过中间商直接和生产商打交道。同时，国美也开始从生产 商那里获得一些产品专卖权，进一步降低采购成本。正是这种商业模式，使得国 美可以实施颇受市场欢迎的“薄利多销”战略。1991 年，尽管家电市场上仍是供 小于求，但国美就开始在北京晚报做中缝广告6。当时国美是同业中第一家在报 纸上做广告的企业。国美广告中包含产品和价格信息，给消费者提供了便利，也 使得公司和消费者与公共媒体建立了良好关系。 通过这些非常规经营方法，国美大获成功。之后，国美保持着稳定增长。 到 1992 年，国美已有八家门店，不过店名各异。就在此时，黄光裕分析认为家 电零售业还有巨大潜力，家电市场必从卖方市场转向买方市场，于是决定采用连 锁店经营模式。1993 年，国美电器有限公司成立，所有门店都统一命名为国美 电器，国美连锁店经营模式初具雏形。此时，以四川长虹电子有限公司为首的中 国家电生产商也开始崛起，为家电零售连锁业的发展提供了巨大机会。国美迅速 扩大了商品种类，在原来进口家电产品的基础上增加了国内生产商和合资企业的 产品。1998 年，为适应飞速发展的业务，国美关闭了一批规模较小的门店，剩 下门店的面积一般在 2000 到 5000 平方米。同年，国美提出了“立足北京，发展 全国电器零售连锁”的长期发展战略。1999 年，这一战略开始实施。7 月国美在 天津成立了两家连锁店。国美进入上海市场第一个月就实现 2183 万元的销售额。 一年后，国美在上海 8 个区设立了 9 家连锁店，每月销售额超过 1 个亿。 经过三年飞速发展，从销售额指标来看，国美已成为国内最大的家电零售 连锁企业，员工超过 5000 人，在全国超过 50 个城市里经营着 100 家以上的连锁 店，分别由 14 家区域性分支机构直接管理。这些区域性分支机构包括北京、天 津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、青岛、广州、深圳、武汉和杭州（见 表 8）。 对许多家电生产商而言，包括长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、 索尼、松下、LG、菲利普、夏普和三洋等厂商，国美已经成为它们在华最重要 的销售渠道。国美提供的产品包括电视机、空调、洗衣机、冰箱、移动手机、个 人电脑及外围设备、通讯设备、音响、厨房设备、小型家电和摄影器材（见表 9）。 6 中缝是指报纸折缝部位的栏目，在中国通常用于广告和通告
国美的商业模式 国美的主要武器就是低价。无论在哪里开设连锁店,国美总是以低价格吸 引当地的消费者。国美连锁新店开张时,最常见的景象就是顾客排着长队,店内 人潮拥挤。国美商品的价格通常会比百货商场低10%到15%。正因为如此,国 美得到一个“价格杀手”的绰号,它的价格优势使许多百货商场面临着生存危机 直到1999年,国美才开始在北京之外的地区拓展业务,第一站是天津。国 美进入不久,天津十大商场就组成“天津市电讯商业联合体”对抗国美。这就是 有名的“天津国美事件”,标志着家电零售传统渠道百货商场和新兴渠道家电零售 连锁企业之间斗争的开始。国美进入之后就发动了一场价格战,它所提供的电视 机和音响等商品的价格远远低于市场价格。天津十大商场原本互相是竞争对手, 这次马上团结起来组成联盟,还联手逼生产商停止向国美供货。2002年8月 十大商场和长虹、康佳和TCL等七家电视生产商签订《会议纪要》,声称: 与会各电视生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器发生业务往来, 各厂家有责任采取断然措施,坚决制止北京或其他地区货源流入天津 十大商场并不能阻挡国美在天津扩张的步伐,相反地,这件事还提高了国 美的知名度。一年之后,国美在天津从两家店增加到四家店。根据国家信息中心 的统计,2002年国美电视和vCD的销售额占据了天津市场50%以上,微波炉 洗衣机和空调销售额在天津名列第一。和十大商场之间的斗争中,国美最终取得 完全胜利。 国美靠议价能力和销售能力从生产商那里得到低价格。国美通常通过大量 采购以很低的价格从生产商采购产品,然后以相对较低的促销费用向消费者销售 产品。例如,国美从青岛海信空调有限公司取得一款空调的专卖权,以1980元 的价格推向市场,甚至比这款空调的价格底线2000元还要低,消费者反响热烈。 销售增长不仅使国美在与生产商的谈判中拥有更强的议价能力,也加速了 国美的现金周转。国美在天津开第一家连锁店需要运营资金300万元,开到第四 家连锁店时就只需要100万元。正如前总经理张志铭回忆所言: 我想,当时(1987年)我老板黄先生已经意识到,只要有庞大的顾客基础 公司就能最终控制供应商和生产商。只要生产商必须通过我们销售产品,我们就 有足够的议价能力进行价格谈判。这好比一个良性循环:更多的销售额降低采购 成本,更低的采购成本又会带来更多的销售额。我曾把国美比作一架机器,将生 产商的产品转换成钱。只要消费者接受我们并且愿意在我们店里购买家电,我们 就会一切顺利。我们所希望得到的也是如此。最糟糕的情况就是,消费者不愿意 购买,哪怕其它和我们打交道的组织机构都认可我们。 国美是通过大量采购运用议价能力从供应商获得利润,而不是来自消费者。 国美门店从不搞高价销售这一套。它运用议价能力使采购成本低于竟争对手,从 而获利。这是一条经济法则7。 Herald,2000年7月13日
4 国美的商业模式 国美的主要武器就是低价。无论在哪里开设连锁店，国美总是以低价格吸 引当地的消费者。国美连锁新店开张时，最常见的景象就是顾客排着长队，店内 人潮拥挤。国美商品的价格通常会比百货商场低 10％到 15％。正因为如此，国 美得到一个 “价格杀手”的绰号，它的价格优势使许多百货商场面临着生存危机。 直到 1999 年，国美才开始在北京之外的地区拓展业务，第一站是天津。国 美进入不久，天津十大商场就组成“天津市电讯商业联合体”对抗国美。这就是 有名的“天津国美事件”，标志着家电零售传统渠道百货商场和新兴渠道家电零售 连锁企业之间斗争的开始。国美进入之后就发动了一场价格战，它所提供的电视 机和音响等商品的价格远远低于市场价格。天津十大商场原本互相是竞争对手， 这次马上团结起来组成联盟，还联手逼生产商停止向国美供货。2002 年 8 月 ， 十大商场和长虹、康佳和 TCL 等七家电视生产商签订《会议纪要》，声称： 与会各电视生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器发生业务往来， 各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 十大商场并不能阻挡国美在天津扩张的步伐，相反地，这件事还提高了国 美的知名度。一年之后，国美在天津从两家店增加到四家店。根据国家信息中心 的统计，2002 年国美电视和 VCD 的销售额占据了天津市场 50％以上，微波炉、 洗衣机和空调销售额在天津名列第一。和十大商场之间的斗争中，国美最终取得 完全胜利。 国美靠议价能力和销售能力从生产商那里得到低价格。国美通常通过大量 采购以很低的价格从生产商采购产品，然后以相对较低的促销费用向消费者销售 产品。例如，国美从青岛海信空调有限公司取得一款空调的专卖权，以 1980 元 的价格推向市场，甚至比这款空调的价格底线 2000 元还要低，消费者反响热烈。 销售增长不仅使国美在与生产商的谈判中拥有更强的议价能力，也加速了 国美的现金周转。国美在天津开第一家连锁店需要运营资金 300 万元，开到第四 家连锁店时就只需要 100 万元。正如前总经理张志铭回忆所言： 我想，当时（1987 年）我老板黄先生已经意识到，只要有庞大的顾客基础， 公司就能最终控制供应商和生产商。只要生产商必须通过我们销售产品，我们就 有足够的议价能力进行价格谈判。这好比一个良性循环：更多的销售额降低采购 成本，更低的采购成本又会带来更多的销售额。我曾把国美比作一架机器，将生 产商的产品转换成钱。只要消费者接受我们并且愿意在我们店里购买家电，我们 就会一切顺利。我们所希望得到的也是如此。最糟糕的情况就是，消费者不愿意 购买，哪怕其它和我们打交道的组织机构都认可我们。 国美是通过大量采购运用议价能力从供应商获得利润，而不是来自消费者。 国美门店从不搞高价销售这一套。它运用议价能力使采购成本低于竞争对手，从 而获利。这是一条经济法则7。 7 China Business Herald, 2000 年 7 月 13 日
国美最新的采购模式是产品定制化。国美首先收集市场信息,然后通过招 标和展会等方式向生产商定购个性化产品,最后获得这些定制化产品的专卖权。 定制化产品可以更好地满足消费者在功能、性价比和外观上的要求。目前,定制 化产品占据了国美产品的10%。 生产商对国美的感情很复杂。一方面,他们害怕失去国美这个大客户。另 方面,他们又担心国美议价能力不断增强,自己会被国美完全控制。“中国彩 电企业峰会”就很好地说明了这一点。2000年6月,国内九大电视生产商发起中 国彩电企业峰会寻求行业合作。为避免恶性竞争,6月22日峰会成员签订彩电 最低限价协议。7月,国美首先向峰会发起挑战,彩电零售价格远远低于峰会设 立的限价。没过多久,中国彩电企业峰会”成员先后跟风降价,导致这个峰会同 盟彻底瓦解 在连续的两个星期里,国美打破了中国彩电企业峰会设置的限价。7月8 日和9日,国美以1980元销售厦华29英寸超平电视,比峰会限价少了610元 7月15日和16日,国美在京、沪、津三地以1898元的价格推出熊猫29英寸超 平电视,低于峰会限价692元。消费者疯狂冲向国美门店抢购这两款电视机。8 国美知道,单靠低价并不能长期吸引消费者。消费者越来越明智,对高附 加值产品的期望也在不断提高。国美的核心竞争力在于低价格和高质量服务并 重。国美行政主任余项(音译)解释说: 我们一直认为定价和服务一样重要。在国美十年发展历程中,我们总是坚 持“薄利多销”和“服务当先”的经营理念。我们不仅一直在降低成本,为消费者提 供优质家电,而且也在不断摸索和创新改进我们的服务。 国美基本服务项目包括方圆80公里以内免费送货,顾客建档,跟踪服务, 厂商联保双服务,“800”免费咨询热线。2001年11月,国美在全国范围内发起 “国美服务工程”的推广活动,为顾客提供更多服务项目。其中一项是“满意保证”。 如果顾客对产品不满意,可以要求在7天之内返回货款或在30天之内换货。就 算是不喜欢颜色,顾客都可以要求退货。国美还为顾客提供免费家电上门设计服 务。只要顾客电话要求,国美将在一天之内派出家电师到顾客家中,就家电安装 和产品类型向顾客提供专业建议。“异地购买”是国美提供的另一项特色服务。例 如,顾客可以通过北京国美为其在上海的家人定购产品。北京国美收到货款后, 和上海的连锁店合作,按顾客提供的地址送货上门。这项服务为离家工作的人们 提供了便利,满足了他们的购物需要和情感需要。 通过“服务工程”,国美不仅提供更多特殊服务,也强化了服务质量监督。“投 诉有奖”活动是指,如果营业员违反公司规定,与顾客争吵、打斗或有其他恶劣 行为,顾客只要向门店经理投诉,门店将当场奖励顾客1000元,并对相关营业 员进行处罚。国美连锁店还推出“神秘顾客”活动。国美向社会公开招募服务质量 监督员,让他们以顾客的身份到国美门店体验购物感受,监督国美员工服务,并 将各种意见和问题向总经理直接反映。国美不仅要向这些神秘顾客支付报酬,而 8 Business post,,2000年7月19日
5 国美最新的采购模式是产品定制化。国美首先收集市场信息，然后通过招 标和展会等方式向生产商定购个性化产品，最后获得这些定制化产品的专卖权。 定制化产品可以更好地满足消费者在功能、性价比和外观上的要求。目前，定制 化产品占据了国美产品的 10％。 生产商对国美的感情很复杂。一方面，他们害怕失去国美这个大客户。另 一方面，他们又担心国美议价能力不断增强，自己会被国美完全控制。“中国彩 电企业峰会”就很好地说明了这一点。2000 年 6 月，国内九大电视生产商发起中 国彩电企业峰会寻求行业合作。为避免恶性竞争，6 月 22 日峰会成员签订彩电 最低限价协议。7 月，国美首先向峰会发起挑战，彩电零售价格远远低于峰会设 立的限价。没过多久，“中国彩电企业峰会”成员先后跟风降价，导致这个峰会同 盟彻底瓦解。 在连续的两个星期里，国美打破了中国彩电企业峰会设置的限价。7 月 8 日和 9 日，国美以 1980 元销售厦华 29 英寸超平电视，比峰会限价少了 610 元 。 7 月 15 日和 16 日，国美在京、沪、津三地以 1898 元的价格推出熊猫 29 英寸超 平电视，低于峰会限价 692 元。消费者疯狂冲向国美门店抢购这两款电视机。8 国美知道，单靠低价并不能长期吸引消费者。消费者越来越明智，对高附 加值产品的期望也在不断提高。国美的核心竞争力在于低价格和高质量服务并 重。国美行政主任余项（音译）解释说： 我们一直认为定价和服务一样重要。在国美十年发展历程中，我们总是坚 持“薄利多销”和“服务当先”的经营理念。我们不仅一直在降低成本，为消费者提 供优质家电，而且也在不断摸索和创新改进我们的服务。 国美基本服务项目包括方圆 80 公里以内免费送货，顾客建档，跟踪服 务 ， 厂商联保双服务，“800”免费咨询热线。2001 年 11 月，国美在全国范围内发起 “国美服务工程”的推广活动，为顾客提供更多服务项目。其中一项是“满意保证”。 如果顾客对产品不满意，可以要求在 7 天之内返回货款或在 30 天之内换货。就 算是不喜欢颜色，顾客都可以要求退货。国美还为顾客提供免费家电上门设计服 务。只要顾客电话要求，国美将在一天之内派出家电师到顾客家中，就家电安装 和产品类型向顾客提供专业建议。“异地购买”是国美提供的另一项特色服务。例 如，顾客可以通过北京国美为其在上海的家人定购产品。北京国美收到货款后， 和上海的连锁店合作，按顾客提供的地址送货上门。这项服务为离家工作的人们 提供了便利，满足了他们的购物需要和情感需要。 通 过“服务工程”，国美不仅提供更多特殊服务，也强化了服务质量监督。“投 诉有奖”活动是指，如果营业员违反公司规定，与顾客争吵、打斗或有其他恶劣 行为，顾客只要向门店经理投诉，门店将当场奖励顾客 1000 元，并对相关营业 员进行处罚。国美连锁店还推出“神秘顾客”活动。国美向社会公开招募服务质量 监督员，让他们以顾客的身份到国美门店体验购物感受，监督国美员工服务，并 将各种意见和问题向总经理直接反映。国美不仅要向这些神秘顾客支付报酬，而 8 Business Post，2000 年 7 月 19 日
且对于提出建设性意见的神秘顾客还要给予重奖 2002年国美又添服务新项目。2月,国美发起了“最低价格保证”服务。如 果购买产品后,顾客发现同类产品在同城范围内有更低价格,国美将返还差价。 7月,国美改进服务质量采取新举动,决定门店不再由生产商派驻促销员。因为 为了卖出各自产品,生产商派驻的促销员有时会和顾客争执或是误导顾客。甚至 有个促销员当场被发现不通过国美而直接和顾客交易。9如果国美门店都使用自 己的销售员,服务会更好,销售成绩也会更理想。10月,国美在部分城市引入 会员制,进一步改进服务质量和顾客关系 专业服务使国美成为这方面的行业领军企业。优质服务成为国美成功最有 力的武器之一。国美电器先后获得北京市消费者协会授予的“售后服务信得过单 位”,中国消费者协会的“诚信单位等荣誉。国美的核心竞争力在于低价和优质 服务,来自企业的严格管理。国美强调的是制度管理而不是人治。《国美经营管 理手册》是国美内部最权威的企业制度,是国美管理经验的汇集,业内也只有国 美这么做。该手册第一版于1998年1月公布,概括了国美十多年来的管理经验, 对每个工作岗位的责任和标准都有详细表述,搭建了相对完整的连锁店系统管理 框架。2000年对第一版进行修订,添加了国内外连锁店管理的成功经验以及国 美在津沪等地扩张的经验,描述了未来连锁店发展蓝图和国美自身特有的商业模 式,修订后达到330页。2001年根据ISO9001系统再次修订,第三版手册超过 了1000页,多达100万字。 组织文化是国美健康发展的驱动力。国美文化包括五个相互关联的方面: 创新——国美所有里程碑式的事件都体现出创新精神。例如,提 出“薄利多销,服务当先”的理念时,国美就创新地采取一系列行动,包括绕 过中间商直接和生产商交易,在北京晚报做中缝广告,开始摸索连锁店经营 方式。 2 诚信——诚信是国美品牌的核心。国美对生产商信守承诺,共担 风险。更重要的是,国美一直对消费者保持诚信。“投诉有奖ˆ和“最低价格保 证ˆ活动就是国美对消费者坚持诚信的最好例子。国美坚信,对生产商和消费 者保持诚信,首先就得对员工诚信,所以公司对上下员工都坚持诚信 士气——国美一直强调员工士气和专业能力,提供必要的培训 公司努力让员工在企业里有归属感和荣誉感。 4.能力和本地化——国美在招聘时坚持公平公开原则:定期选派员 工参加南开国美管理学院1的内部培训;在人力资源管理上完全按能力为员 工定岗;在门店经理和员工绩效考核方面实施“末位淘汰制”,连续两个月绩 效排名末位的员工会被自动解雇。国美奉行员工本地化,从总经理到销售人 员,大多数雇员都是本地人。为了融入国美文化和经营系统,新员工都会先 到总部参加为期两个月的培训 品牌——国美也很重视品牌建设和维护。国美广告年度预算一项 就超过千万元。在扩张过程中,国美努力保持连锁店外观的一致性,包括展 9这名营业员不是指引顾客在国美门店柜台付款,相反地,他要求顾客在运输产品过程中和他在门店外交 易,这样原本属于国美的利润就被这个营业员拿走了。资料来源: China business,2003年1月。 10南开国美管理学院是国美员工培训中心,由国美和天津南开大学于2002年5月共同出资成立
6 且对于提出建设性意见的神秘顾客还要给予重奖。 2002 年国美又添服务新项目。2 月，国美发起了“最低价格保证”服务。如 果购买产品后，顾客发现同类产品在同城范围内有更低价格，国美将返还差价。 7 月，国美改进服务质量采取新举动，决定门店不再由生产商派驻促销员。因为 为了卖出各自产品，生产商派驻的促销员有时会和顾客争执或是误导顾客。甚至 有个促销员当场被发现不通过国美而直接和顾客交易。9如果国美门店都使用自 己的销售员，服务会更好，销售成绩也会更理想。10 月，国美在部分城市引入 会员制，进一步改进服务质量和顾客关系。 专业服务使国美成为这方面的行业领军企业。优质服务成为国美成功最有 力的武器之一。国美电器先后获得北京市消费者协会授予的“售后服务信得过单 位”，中国消费者协会的“诚信单位”等荣誉。国美的核心竞争力在于低价和优质 服务，来自企业的严格管理。国美强调的是制度管理而不是人治。《国美经营管 理手册》是国美内部最权威的企业制度，是国美管理经验的汇集，业内也只有国 美这么做。该手册第一版于 1998 年 1 月公布，概括了国美十多年来的管理经验， 对每个工作岗位的责任和标准都有详细表述，搭建了相对完整的连锁店系统管理 框架。2000 年对第一版进行修订，添加了国内外连锁店管理的成功经验以及国 美在津沪等地扩张的经验，描述了未来连锁店发展蓝图和国美自身特有的商业模 式，修订后达到 330 页。2001 年根据 ISO9001 系统再次修订，第三版手册超过 了 1000 页，多达 100 万字。 组织文化是国美健康发展的驱动力。国美文化包括五个相互关联的方面： 1． 创新——国美所有里程碑式的事件都体现出创新精神。例如，提 出“薄利多销，服务当先”的理念时，国美就创新地采取一系列行动，包括绕 过中间商直接和生产商交易，在北京晚报做中缝广告，开始摸索连锁店经营 方式。 2． 诚信——诚信是国美品牌的核心。国美对生产商信守承诺，共担 风险。更重要的是，国美一直对消费者保持诚信。“投诉有奖”和“最低价格保 证”活动就是国美对消费者坚持诚信的最好例子。国美坚信，对生产商和消费 者保持诚信，首先就得对员工诚信，所以公司对上下员工都坚持诚信。 3． 士气——国美一直强调员工士气和专业能力，提供必要的培训。 公司努力让员工在企业里有归属感和荣誉感。 4． 能力和本地化——国美在招聘时坚持公平公开原则；定期选派员 工参加南开国美管理学院10的内部培训；在人力资源管理上完全按能力为员 工定岗；在门店经理和员工绩效考核方面实施“末位淘汰制”，连续两个月绩 效排名末位的员工会被自动解雇。国美奉行员工本地化，从总经理到销售人 员，大多数雇员都是本地人。为了融入国美文化和经营系统，新员工都会先 到总部参加为期两个月的培训。 5． 品牌——国美也很重视品牌建设和维护。国美广告年度预算一项 就超过千万元。在扩张过程中，国美努力保持连锁店外观的一致性，包括展 9 这名营业员不是指引顾客在国美门店柜台付款，相反地，他要求顾客在运输产品过程中和他在门店外交 易，这样原本属于国美的利润就被这个营业员拿走了。资料来源：China Business，2003 年 1 月。 10 南开国美管理学院是国美员工培训中心，由国美和天津南开大学于 2002 年 5 月共同出资成立
台、广告和员工着装。企业设有内部刊物“国美报”,增加了企业的凝聚力 世界最大连锁店沃尔玛将自身成功归于先进的物流和信息系统管理。国美 志在成为中国家电零售业的“沃尔玛”,它的物流和信息系统管理在同业内也处 于领先地位 在业内,国美是最先采用集中分配方法。收集和确认顾客购买定单后,将 之发送到分配中心,分配中心马上将定单转送到存货和运输部门。所有程序都由 国美信息系统控制。大规模集中采购模式和集中分配网络加速了现金周转和存货 周转,降低了成本 为了提高效率,进一步加强连锁店管理,2002年国美决定采用企业资源规 划系统(ERP)。该系统首先在广州使用,估计2003年所有门店都会采用。ERP 系统将会极大提高国美运营效率。 首先,ERP系统可以实现准时制存货控制。门店只要完成交易,系统会自 动减少商品存货数量。有了ERP系统提供存货数据,许多国美职能部门都会从 中受益:门店可以实时核对商品存货数量,避免出现卖空的情况;物流部门可以 知道安全存货数量,控制采购;营运部门可以根据存货安排任务;总部可以通过 数据库检查全国的销售数据。 其次,系统可以实现自动数据分析。它可以对销售趋势,区域销售情况, 利润等等情况进行分析,自动生成各种报告。 第三,系统可以实施自动存货管理。交易日结束后,系统会在非营业时间 检查存货,给生产商自动发送前天的采购定单。生产商通过密码登录国美信息系 统查看产品销售情况,这也有助于他们制定产品计划。 2002年3月开始,国美对全国大多数分配中心进行现代化升级。除了分配 和存货管理系统,国美还采用了运输和在途管理系统。顾客可以通过系统随时査 询所购商品的位置。目前,国美存货周转天数是16天,畅销商品的存货周转天 数仅为3.5天。 竞争 目前,家电零售连锁企业还不是中国家电零售市场的主体。三大家电零售 连锁企业即国美、苏宁和三联,共同市场份额还不到10%。但是发展趋势很明显, 以国美为代表的家电零售连锁企业不久后必将成为市场主流。一方面百货商场等 传统商业主体的力量在不断弱化,另一方面快速成长中的连锁店之间的竞争将日 益激烈。国美主要的竞争对手是苏宁和三联。这三家连锁企业被称为行业里的 巨头”。上海中永通泰电器营销有限公司(ZYTT)是一家由区域家电零售连锁企业 共同出资的新公司,它的成立使这个市场结构变得更加复杂。 苏宁 1990年,张近东靠几万元起家在南京创立了苏宁公司。通过给春兰集团做 代理销售春兰空调,苏宁完成了资本积累。十几年的努力使苏宁实现快速发展, 从单给春兰集团做代理发展到拥有300多家上游生产商和4000多家企业客户
7 台、广告和员工着装。企业设有内部刊物“国美报”，增加了企业的凝聚力。 世界最大连锁店沃尔玛将自身成功归于先进的物流和信息系统管理。国美 志在成为中国家电零售业的“沃尔玛”，它的物流和信息系统管理在同业内也处 于领先地位。 在业内，国美是最先采用集中分配方法。收集和确认顾客购买定单后，将 之发送到分配中心，分配中心马上将定单转送到存货和运输部门。所有程序都由 国美信息系统控制。大规模集中采购模式和集中分配网络加速了现金周转和存货 周转，降低了成本。 为了提高效率，进一步加强连锁店管理，2002 年国美决定采用企业资源规 划系统（ERP）。该系统首先在广州使用，估计 2003 年所有门店都会采用。ERP 系统将会极大提高国美运营效率。 首先，ERP 系统可以实现准时制存货控制。门店只要完成交易，系统会自 动减少商品存货数量。有了 ERP 系统提供存货数据，许多国美职能部门都会从 中受益: 门店可以实时核对商品存货数量，避免出现卖空的情况；物流部门可以 知道安全存货数量，控制采购；营运部门可以根据存货安排任务；总部可以通过 数据库检查全国的销售数据。 其次，系统可以实现自动数据分析。它可以对销售趋势，区域销售情况， 利润等等情况进行分析，自动生成各种报告。 第三，系统可以实施自动存货管理。交易日结束后，系统会在非营业时间 检查存货，给生产商自动发送前天的采购定单。生产商通过密码登录国美信息系 统查看产品销售情况，这也有助于他们制定产品计划。 2002 年 3 月开始，国美对全国大多数分配中心进行现代化升级。除了分配 和存货管理系统，国美还采用了运输和在途管理系统。顾客可以通过系统随时查 询所购商品的位置。目前，国美存货周转天数是 16 天，畅销商品的存货周转天 数仅为 3.5 天。 竞 争 目前，家电零售连锁企业还不是中国家电零售市场的主体。三大家电零售 连锁企业即国美、苏宁和三联，共同市场份额还不到 10%。但是发展趋势很明显 ， 以国美为代表的家电零售连锁企业不久后必将成为市场主流。一方面百货商场等 传统商业主体的力量在不断弱化，另一方面快速成长中的连锁店之间的竞争将日 益激烈。国美主要的竞争对手是苏宁和三联。这三家连锁企业被称为行业里的“三 巨头”。上海中永通泰电器营销有限公司(ZYTT)是一家由区域家电零售连锁企业 共同出资的新公司，它的成立使这个市场结构变得更加复杂。 苏 宁 1990 年，张近东靠几万元起家在南京创立了苏宁公司。通过给春兰集团做 代理销售春兰空调，苏宁完成了资本积累。十几年的努力使苏宁实现快速发展， 从单给春兰集团做代理发展到拥有 300 多家上游生产商和 4000 多家企业客户
从只在南京开展业务发展到在全国有200多家连锁店。苏宁的销售额1990年是 3000万元,到2001年达到52亿元。苏宁已经发展成为多元经营的全国性商业 集团,在分配、制造、房地产、电子商务和投资等领域发展业务。 1990年的苏宁只是一个空调大批发商。1993年,它开始打造自己的零售网 络。1995年,公司靠连锁店经营在全国范围实现零售网络的迅速扩张。1999年, 苏宁经营的产品种类从单一空调发展多种家电,它和国美之间的竞争也是从那时 开始的。1999年下半年,苏宁开始采用特许经营进行扩张,一年时间它有120 多家特许加盟店开张。2002年6月,苏宁的连锁店系统达到很大的规模,包括 有70家直营店和200多家特许加盟店(见表6)。2001年,苏宁首席运营官(CEO) 张近东公开宣布该公司将在之后三年内投资42亿元建立1500家连锁店,占领 中国家电零售市场10-15%的市场份额。据估计,这个连锁网络将会实现每年 300亿到500亿的销售额。 2001年4月,苏宁, Feige有限公司(一家美国公司)和 Lisheng有限公司 家香港公司)共同成立了Fege空调(南京)有限公司,标志着苏宁开始转 向制造业,制造业成为公司长期战略中新重点。2002年苏宁涉足汽车贸易。2002 年11月,南京市区最大的汽车零售中心苏宁汽车展厅在南京开张。12月,被业 内称为“价格屠夫”的苏宁和11家生产商以及3家代理商签订了大额移动手机采 购合同,价值20亿元。苏宁宣布,这单合同将会使移动手机价格平均下降20% 苏宁将成为移动手机零售业的巨头。苏宁把移动手机业务作为其2003年主要业 务增长点。苏宁2003年移动手机销售额目标是25亿元,估计将占到其当年总销 售额的20%。 联 联是三联集团的子公司。1985年三联成立于山东,以家电零售为主要业 务。创始人张继生原是济南社科院研究员,十九年前他放弃了研究员工作,自己 开始做生意。他选择进入家电零售行业,最初一家门店的面积大约是500平方米。 三联目前有96家连锁店,110多家电器维修服务站,主要分布在山东。三联2001 年销售额79亿元,居全行业之首;2002年上半年销售额为43亿元,在中国连 锁企业前30名中位列第五(见表5)。三联被誉为中国“家电连锁第一店”。 80年代中期成立以来,三联开创了服务新纪元。它革命性地给这个行业的 服务赋予新定义。三联不断升级服务理念:从“微笑服务”到魅力服务”,从“顾 客总是对的”到“100-1=0,零缺陷服务”,从“以一流的服务赢得顾客”到“每 步,我们首先想到的是顾客”。1997年11月,三联引入当时先进的销售模式会 员制。通过一系列服务项目,三联获得了稳定的顾客基础,和顾客建立了长期信 任关系。目前,三联已经有二十万名会员。三联总经理张岩如此评价公司对优质 服务的承诺:“我们最需要的可以用三点来概括:第一要密切关注我们的服务 第二要密切关注我们的服务;第三还是要密切关注我们的服务。” 1999年底三联第一家网上购物超市开张,这是对连锁店经营和电子商务结 合的一种探索。2000年,三联和 JD Edwards公司共同开发的ERP系统成功实施。 这个系统可以让三联和部分生产商之间在物流、现金流和信息流方面的交换更加
8 从只在南京开展业务发展到在全国有 200 多家连锁店。苏宁的销售额 1990 年是 3000 万元，到 2001 年达到 52 亿元。苏宁已经发展成为多元经营的全国性商业 集团，在分配、制造、房地产、电子商务和投资等领域发展业务。 1990 年的苏宁只是一个空调大批发商。1993 年，它开始打造自己的零售网 络。1995 年，公司靠连锁店经营在全国范围实现零售网络的迅速扩张。1999 年， 苏宁经营的产品种类从单一空调发展多种家电，它和国美之间的竞争也是从那时 开始的。1999 年下半年，苏宁开始采用特许经营进行扩张，一年时间它有 120 多家特许加盟店开张。2002 年 6 月，苏宁的连锁店系统达到很大的规模，包括 有 70 家直营店和 200 多家特许加盟店（见表 6）。2001 年，苏宁首席运营官（CEO） 张近东公开宣布该公司将在之后三年内投资 4.2 亿元建立 1500 家连锁店，占领 中国家电零售市场 10－15％的市场份额。据估计，这个连锁网络将会实现每年 300 亿到 500 亿的销售额。 2001 年 4 月，苏宁，Feige 有限公司（一家美国公司）和 Lisheng 有限公司 （一家香港公司）共同成立了 Feige 空调（南京）有限公司，标志着苏宁开始转 向制造业，制造业成为公司长期战略中新重点。2002 年苏宁涉足汽车贸易。2002 年 11 月，南京市区最大的汽车零售中心苏宁汽车展厅在南京开张。12 月，被业 内称为“价格屠夫”的苏宁和 11 家生产商以及 3 家代理商签订了大额移动手机采 购合同，价值 20 亿元。苏宁宣布，这单合同将会使移动手机价格平均下降 20％ ， 苏宁将成为移动手机零售业的巨头。苏宁把移动手机业务作为其 2003 年主要业 务增长点。苏宁 2003 年移动手机销售额目标是 25 亿元，估计将占到其当年总销 售额的 20％。 三 联 三联是三联集团的子公司。1985 年三联成立于山东，以家电零售为主要业 务。创始人张继生原是济南社科院研究员，十九年前他放弃了研究员工作，自己 开始做生意。他选择进入家电零售行业，最初一家门店的面积大约是 500 平方米 。 三联目前有 96 家连锁店，110 多家电器维修服务站，主要分布在山东。三联 2001 年销售额 79 亿元，居全行业之首；2002 年上半年销售额为 43 亿元，在中国连 锁企业前 30 名中位列第五（见表 5）。三联被誉为中国“家电连锁第一店”。 80 年代中期成立以来，三联开创了服务新纪元。它革命性地给这个行业的 服务赋予新定义。三联不断升级服务理念：从“微笑服务”到“魅力服务”，从“顾 客总是对的”到“100－1＝0，零缺陷服务”，从“以一流的服务赢得顾客”到“每一 步，我们首先想到的是顾客”。1997 年 11 月，三联引入当时先进的销售模式会 员制。通过一系列服务项目，三联获得了稳定的顾客基础，和顾客建立了长期信 任关系。目前，三联已经有二十万名会员。三联总经理张岩如此评价公司对优质 服务的承诺：“我们最需要的可以用三点来概括：第一要密切关注我们的服务； 第二要密切关注我们的服务；第三还是要密切关注我们的服务。” 1999 年底三联第一家网上购物超市开张，这是对连锁店经营和电子商务结 合的一种探索。2000 年，三联和 JD Edwards 公司共同开发的 ERP 系统成功实施 。 这个系统可以让三联和部分生产商之间在物流、现金流和信息流方面的交换更加
顺畅,这是三联未来发展的有力支点 上海中永通泰电器营销有限公司(zYTr 2002年7月,九家区域性家电零售连锁企业联合起来,它们来自不同城市, 共同出资成立了ZYTT。根据年度销售额等能力指标,九家连锁企业持有这家 公司不同比例的股份。这个联盟的成立主要是应对国美和苏宁等家电零售连锁巨 头快速扩张所带来的压力。一位成员企业的高层理者说 这是家电零售渠道之间的最终对话。我们成立联盟的原因很简单:原本许 多地方家电分销商和零售商在地方市场上过得很舒适,但现在国美和苏宁的快速 发展已经对其构成威胁。 YTT由董事会领导,总经理负责经营。它负责和供应商进行最初谈判,设 立战略合作协议”,在成员企业和生产商之间分销合同谈判中担当协调者。董事 会由成员企业的高层理者组成,对重大经营问题有投票权。1ZYTT收集成员企 业采购定单后联合,从而增强对供应商的议价能力,降低采购成本。采购完成后 根据分销能力和定单数量在成员企业之间分配产品。据估计,成员企业20-30 %的采购是通过ZYTT完成的。ZYTT总经理杨大康是如此介绍公司的: 我们的目的不是盈利。公司主要有两项任务:一是迅速建立全国统一的信 息沟通平台,提高竞争能力,降低成本;二是和生产商谈判,通过规模采购持续 降低采购成本。 公司成立两个月之后,ZYTT和七家生产商签订了价值28亿的采购合同, 采购成本降低5%,节约1.4亿元。成员企业成都百货总经理黄波对联盟的前景 十分看好: 以前我们不能象国美和苏宁那样靠规模购买获得成本优势。但是这个联盟 改变了我们的境况,为我们节约了大量成本。ZYTT跟以往行业中的弱势联盟完 全不同,它是一家公司,每个成员企业都是股东,有着相同的利益,所以我们都 会努力去维系和发展这个联盟。 这个联盟的规模接近国美。据估计,九家成员企业2002年销售额将超过15 亿元,而2002年上半年国美销售额为47亿元。国美公开宣称,2003年其收入 将达到150亿元。这个联盟的运营也类似于国美。ZYTT中好几个管理精英都是 来自国美,如现任ZYTT总经理杨大康是前上海国美总经理,成员企业成都百货 家电有限公司总经理黄波曾担任成都国美传媒沟通经理。国美认为ZYTT发起的 斗争就是针对国美的。国美A区采购中心总经理李骏涛指出: 坦率地说,这个联盟就是直接针对国美的。国美所进入的地区,如北京 上海、青岛、广州、深圳和成都,都有当地的竞争者加入这个联盟。这个联盟就 是针对我们的 竞争日益白热化。每个家电零售巨头都争着进行规模扩张。他们都知道连 11组建上海中永通泰电器营销有限公司的九家成员企业为北京大中、上海永乐、河南通利、山东雅泰、成 都百货、浙江五交化、广州东泽电器、深圳铭可达和武汉工贸 12上海中永通泰电器营销有限公司的董事长由北京大中电器有限公司CEO张大中先生出任
9 顺畅，这是三联未来发展的有力支点。 上海中永通泰电器营销有限公司(ZYTT) 2002 年 7 月，九家区域性家电零售连锁企业联合起来，它们来自不同城市， 共同出资成立了 ZYTT11。根据年度销售额等能力指标，九家连锁企业持有这家 公司不同比例的股份。这个联盟的成立主要是应对国美和苏宁等家电零售连锁巨 头快速扩张所带来的压力。一位成员企业的高层理者说： 这是家电零售渠道之间的最终对话。我们成立联盟的原因很简单：原本许 多地方家电分销商和零售商在地方市场上过得很舒适，但现在国美和苏宁的快速 发展已经对其构成威胁。 ZYTT 由董事会领导，总经理负责经营。它负责和供应商进行最初谈判，设 立“战略合作协议”，在成员企业和生产商之间分销合同谈判中担当协调者。董事 会由成员企业的高层理者组成，对重大经营问题有投票权。12ZYTT 收集成员企 业采购定单后联合，从而增强对供应商的议价能力，降低采购成本。采购完成后 ， 根据分销能力和定单数量在成员企业之间分配产品。据估计，成员企业 20－30 ％的采购是通过 ZYTT 完成的。ZYTT 总经理杨大康是如此介绍公司的： 我们的目的不是盈利。公司主要有两项任务：一是迅速建立全国统一的信 息沟通平台，提高竞争能力，降低成本；二是和生产商谈判，通过规模采购持续 降低采购成本。 公司成立两个月之后，ZYTT 和七家生产商签订了价值 28 亿的采购合同， 采购成本降低 5％，节约 1.4 亿元。成员企业成都百货总经理黄波对联盟的前景 十分看好： 以前我们不能象国美和苏宁那样靠规模购买获得成本优势。但是这个联盟 改变了我们的境况，为我们节约了大量成本。ZYTT 跟以往行业中的弱势联盟完 全不同，它是一家公司，每个成员企业都是股东，有着相同的利益，所以我们都 会努力去维系和发展这个联盟。 这个联盟的规模接近国美。据估计，九家成员企业 2002 年销售额将超过 150 亿元，而 2002 年上半年国美销售额为 47 亿元。国美公开宣称，2003 年其收入 将达到 150 亿元。这个联盟的运营也类似于国美。ZYTT 中好几个管理精英都是 来自国美，如现任 ZYTT 总经理杨大康是前上海国美总经理，成员企业成都百货 家电有限公司总经理黄波曾担任成都国美传媒沟通经理。国美认为 ZYTT 发起的 斗争就是针对国美的。国美 A 区采购中心总经理李骏涛指出： 坦率地说，这个联盟就是直接针对国美的。国美所进入的地区，如北京、 上海、青岛、广州、深圳和成都，都有当地的竞争者加入这个联盟。这个联盟就 是针对我们的。 竞争日益白热化。每个家电零售巨头都争着进行规模扩张。他们都知道连 11 组建上海中永通泰电器营销有限公司的九家成员企业为北京大中、上海永乐、河南通利、山东雅泰、成 都百货、浙江五交化、广州东泽电器、深圳铭可达和武汉工贸。 12 上海中永通泰电器营销有限公司的董事长由北京大中电器有限公司 CEO 张大中先生出任
锁店发展必须靠规模扩张。只要能够在规模上超过竞争对手,企业就能取得领导 地位,就拥有美好的发展前景。上市筹资毫无疑问是家电巨头获取扩张资金的捷 径,所以资本市场又成为这些家电巨头的另一个重要战场。2002年早期,三联 的母公司三联集团控股郑州百文有限公司(集团)13,意图A股上市。苏宁在2001 年6月就完成了持股系统改造,早开始筹划上市了。2001l年媒体就传出国美上 市的消息,但后来又不了了之。2002年11月,再度传出国美在香港上市受挫之 后转向中国A股市场的消息。国美A区采购中心总经理李骏涛出面澄清,声明 国美不会在中国A股上市。李骏涛说,之所以国美没有在香港上市,是因为国 美高层管理团队认为晚一点上市将会募集到更多资金。黄光裕对国美上市做出以 下评论 我们在等待合适的时机。现在(2002年)资本市场行情不是很好。我们计 划推迟到明年。不过现在还不确定明年是否是一个好时机。如果明年上市时机仍 不好,我们将继续等下去。我们不会不顾一切地去上市。我们的经验就是不合适 的坚决不做。选择合适的时机是明智之举。 位国美高管也披露国美已经拟定上市计划,203年肯定会在香港上市 预计将募集资本至少10亿港元。国美正在按照法国投资银行 BNP Prime Pregrine 有限公司的指导改革持股系统 国美的三个主要竞争对手各有各的烦恼。基于看好家电零售市场,最近几 年苏宁正在将核心业务从批发转向零售。但对苏宁的员工来说,还需要一个较长 的适应过程。同时苏宁将面对不同的外部生产商和顾客,必须做出相应调整。 为了在高度竞争的市场里立稳脚跟,苏宁不得不迅速扩张。它以特许经营 作为扩张的主要方式。相比自有门店,特许加盟可以更快地实现扩展,但会带来 很多内部管理上的问题。苏宁极力推行“千家连锁店项目”,其中90%以上将采 用特许加盟方式。对苏宁来说,保证特许加盟店质量,将加盟店融入到苏宁文化 和经营标准之中,为它们提供必要支持,都将是巨大的挑战。苏宁这种危险的扩 张速度在同行业内引起广泛争议。国美企划经理陈小萌说到: 麦当劳和肯德基在北京发展有十多年了,它们在北京都只有50家左右的特 许加盟店。两家公司根据市场行情谨慎地进行扩张。不能大规模地使用特许经营, 旦管理和系统建设跟不上,企业就会遭受失败。我个人认为苏宁的计划太过激 进 联在增长和全国扩张方面都落后于国美和苏宁。三联多年来就只在山东 开展业务,直到2001年才走出山东,在临近的河北、河南等省份拓展业务。三 联一位高管解释说,之所以迟迟没有进行全国扩展,主要原因是三联认为自己还 没有完全吃透山东市场。当面临着来自苏宁和国美的竞争,三联意识到全国扩张 势在必行。三联一位高管说,“未来的市场不是由很多竞争者共享,胜利者将获 得全部市场。”由于一直局限在山东地区发展,三联缺乏国美和苏宁的全国扩张 经验和品牌效应。当进入国美和苏宁所控制的市场时,三联也会遇到很多困难 13郑州百文有限公司(集团)是1987年成立的消费品批发企业,1996年4月18日在上海证券交易所上市 该公司1998年亏损502亿元,1999年亏损96亿元。2000年11月,三联接管郑州百文,达成重组协议 重组尚在进行
10 锁店发展必须靠规模扩张。只要能够在规模上超过竞争对手，企业就能取得领导 地位，就拥有美好的发展前景。上市筹资毫无疑问是家电巨头获取扩张资金的捷 径，所以资本市场又成为这些家电巨头的另一个重要战场。2002 年早期，三联 的母公司三联集团控股郑州百文有限公司（集团）13，意图 A 股上市。苏宁在 2001 年 6 月就完成了持股系统改造，早开始筹划上市了。2001 年媒体就传出国美上 市的消息，但后来又不了了之。2002 年 11 月，再度传出国美在香港上市受挫之 后转向中国 A 股市场的消息。国美 A 区采购中心总经理李骏涛出面澄清，声明 国美不会在中国 A 股上市。李骏涛说，之所以国美没有在香港上市，是因为国 美高层管理团队认为晚一点上市将会募集到更多资金。黄光裕对国美上市做出以 下评论： 我们在等待合适的时机。现在（2002 年）资本市场行情不是很好。我们计 划推迟到明年。不过现在还不确定明年是否是一个好时机。如果明年上市时机仍 不好，我们将继续等下去。我们不会不顾一切地去上市。我们的经验就是不合适 的坚决不做。选择合适的时机是明智之举。 一位国美高管也披露国美已经拟定上市计划，2003 年肯定会在香港上市， 预计将募集资本至少 10 亿港元。国美正在按照法国投资银行 BNP Prime Pregrine 有限公司的指导改革持股系统。 国美的三个主要竞争对手各有各的烦恼。基于看好家电零售市场，最近几 年苏宁正在将核心业务从批发转向零售。但对苏宁的员工来说，还需要一个较长 的适应过程。同时苏宁将面对不同的外部生产商和顾客，必须做出相应调整。 为了在高度竞争的市场里立稳脚跟，苏宁不得不迅速扩张。它以特许经营 作为扩张的主要方式。相比自有门店，特许加盟可以更快地实现扩展，但会带来 很多内部管理上的问题。苏宁极力推行“千家连锁店项目”，其中 90％以上将采 用特许加盟方式。对苏宁来说，保证特许加盟店质量，将加盟店融入到苏宁文化 和经营标准之中，为它们提供必要支持，都将是巨大的挑战。苏宁这种危险的扩 张速度在同行业内引起广泛争议。国美企划经理陈小萌说到： 麦当劳和肯德基在北京发展有十多年了，它们在北京都只有 50 家左右的特 许加盟店。两家公司根据市场行情谨慎地进行扩张。不能大规模地使用特许经营， 一旦管理和系统建设跟不上，企业就会遭受失败。我个人认为苏宁的计划太过激 进。 三联在增长和全国扩张方面都落后于国美和苏宁。三联多年来就只在山东 开展业务，直到 2001 年才走出山东，在临近的河北、河南等省份拓展业务。三 联一位高管解释说，之所以迟迟没有进行全国扩展，主要原因是三联认为自己还 没有完全吃透山东市场。当面临着来自苏宁和国美的竞争，三联意识到全国扩张 势在必行。三联一位高管说，“未来的市场不是由很多竞争者共享，胜利者将获 得全部市场。”由于一直局限在山东地区发展，三联缺乏国美和苏宁的全国扩张 经验和品牌效应。当进入国美和苏宁所控制的市场时，三联也会遇到很多困难。 13 郑州百文有限公司（集团）是 1987 年成立的消费品批发企业，1996 年 4 月 18 日在上海证券交易所上市 。 该公司 1998 年亏损 5.02 亿元，1999 年亏损 9.6 亿元。2000 年 11 月，三联接管郑州百文，达成重组协议。 重组尚在进行