关汉 2003年3月11日,深圳光纤通信产品公司的行政经理关汉(音译)热情招 呼产品部经理戌贤礼(音译)走入他的办公室 “戌总,快请进。还好吧?” 好,好 戌贤礼坐下后,关汉问道: “戌总,我想问问你,你觉得我们在创立公司时是不是彼此配合得很好? “你在讲什么?我听不懂你的中文。我很忙,没有时间和你谈这些!” 戌贤礼站起来,转身就走了。 关汉本想解决自己和戌贤礼之间关系不断恶化的问题,结果事与愿违。现在, 他不知道该怎么办才好。 公司背景 深圳光纤通信产品公司(SOCP)是一家合资企业,由国际光线通信产品公 司(IOCP)和发展电脑有限公司共同成立。SOCP有3,000多名员工,组装光纤 通信产品部件,2002年实现收益超过3亿美元。 IOCP是一家全球化公司,拥有40,000多名员工,专业从事通信产品的开发 制造和销售。它有多项通信产品在高速传输时能保证高质量,并获得专利。这些 产品主要用于高端个人电脑。行业分析家认为ICOP的技术和产品领先其主要竞 争对手若干年。 发展位于中国深圳,是公共技术方面的领先企业。它开发和制造个人电脑、 电脑零部件和网络产品,并主要在国内进行销售。IOCP和发展分别占这家公司 总投资的80%和20%。 IOCP亚洲项目团队 IOCP拥有一个全球运营系统。它的总部设在美国加利福尼亚,负责技术研 究、产品开发和全球事业部业务。加利福尼亚还有一个工厂,所生产的晶片将船 运到新加坡和泰国的两个子加工厂,然后再将装配后的晶片运往墨西哥进行最后 的组装。完工品将用船运回美国销售给各大电脑制造商。它在日本的另一家工厂 负责新产品工程设计和试量生产。通常,在新加坡、泰国和墨西哥工厂生产的 品是在等级10,000的净化室中使用非常昂贵的生产设备在显微镜下手工完成。 泰国的工厂耗资几百万美元,有2,000个以上的操作员,其中大部分是年轻女工 由于北美生产成本不断上涨而亚洲的通信市场也在飞速发展,IOCP考虑扩 大其在亚洲的生产能力,尤其是在中国,菲律宾和越南。2000年1月,由负责 生产的高级副总裁罗伯特威廉姆斯组成一个项目团队进行可行性考察。 该团队领导者 Gouda nobita。团队成员包括戌贤礼和 Tetsu tanabe。 Gouta Nobita是日本IOCP工厂的生产经理,在公司已经20多年了。他积极参与了泰 国和新加坡工厂的建立。 Gouta nobita将在两年内退休。 Tetsu Tanabe是日本工 厂的建筑工程师,负责净化室的建筑。戌贤礼在IOCP的工作年头超过12年。 最近4年,他在公司总部的材料计划组工作,他是华裔,出生在美国,具有工程 学博士学位。当要完成政治风险和财务绩效之类的特定分析时,这个团队会临时 加入其他的人。 2000年上半年,这个团队走访了中国、菲律宾和越南多个城市,最终选择
1 关 汉 2003 年 3 月 11 日，深圳光纤通信产品公司的行政经理关汉（音译）热情招 呼产品部经理戌贤礼（音译）走入他的办公室。 “戌总，快请进。还好吧？” “好，好。” 戌贤礼坐下后，关汉问道： “戌总，我想问问你，你觉得我们在创立公司时是不是彼此配合得很好？” “你在讲什么？我听不懂你的中文。我很忙，没有时间和你谈这些！” 戌贤礼站起来，转身就走了。 关汉本想解决自己和戌贤礼之间关系不断恶化的问题，结果事与愿违。现在 ， 他不知道该怎么办才好。 公司背景 深圳光纤通信产品公司（SOCP）是一家合资企业，由国际光线通信产品公 司（IOCP）和发展电脑有限公司共同成立。SOCP 有 3,000 多名员工，组装光纤 通信产品部件，2002 年实现收益超过 3 亿美元。 IOCP 是一家全球化公司，拥有 40,000 多名员工，专业从事通信产品的开发 、 制造和销售。它有多项通信产品在高速传输时能保证高质量，并获得专利。这些 产品主要用于高端个人电脑。行业分析家认为 ICOP 的技术和产品领先其主要竞 争对手若干年。 发展位于中国深圳，是公共技术方面的领先企业。它开发和制造个人电脑、 电脑零部件和网络产品，并主要在国内进行销售。IOCP 和发展分别占这家公司 总投资的 80％和 20％。 IOCP 亚洲项目团队 IOCP 拥有一个全球运营系统。它的总部设在美国加利福尼亚，负责技术研 究、产品开发和全球事业部业务。加利福尼亚还有一个工厂，所生产的晶片将船 运到新加坡和泰国的两个子加工厂，然后再将装配后的晶片运往墨西哥进行最后 的组装。完工品将用船运回美国销售给各大电脑制造商。它在日本的另一家工厂 负责新产品工程设计和试量生产。通常，在新加坡、泰国和墨西哥工厂生产的产 品是在等级 10,000 的净化室中使用非常昂贵的生产设备在显微镜下手工完成。 泰国的工厂耗资几百万美元，有 2,000 个以上的操作员，其中大部分是年轻女工 。 由于北美生产成本不断上涨而亚洲的通信市场也在飞速发展，IOCP 考虑扩 大其在亚洲的生产能力，尤其是在中国，菲律宾和越南。2000 年 1 月，由负责 生产的高级副总裁罗伯特 威廉姆斯组成一个项目团队进行可行性考察。 该团队领导者 Gouda Nobita。团队成员包括戌贤礼和 Tetsu Tanabe。Gouta Nobita 是日本 IOCP 工厂的生产经理，在公司已经 20 多年了。他积极参与了泰 国和新加坡工厂的建立。Gouta Nobita 将在两年内退休。Tetsu Tanabe 是日本工 厂的建筑工程师，负责净化室的建筑。戌贤礼在 IOCP 的工作年头超过 12 年 。 最近 4 年，他在公司总部的材料计划组工作，他是华裔，出生在美国，具有工程 学博士学位。当要完成政治风险和财务绩效之类的特定分析时，这个团队会临时 加入其他的人。 2000 年上半年，这个团队走访了中国、菲律宾和越南多个城市，最终选择
深圳,这里面有好几个原因。一是,深圳是中国的经济特区,有着先进的生产设 施,税收优恵和大量的熟练年轻工人。二是,深圳靠近香港,从香港到深圳只有 个小时路程。国际船运非常便捷,外派人员可以为其家小在香港找到很好的住 处和国际化学校。三是,深圳的温度和湿度非常适合净化室内部生产。 在中国进行行业调查期间,团队发现发展公司在国内生产的是上一代的光纤 通信产品。多次参观发展公司之后,项目小组推荐它为在华工厂的合作方,原因 如下:首先,发展公司的组装人员能够迁往新工厂,并能在新工厂成立和扩张中 起到重要作用。第二,发展公司与地方政府和中央政府的关系都很好,对中国的 外资公司而言,这是非常重要的一个因素。第三,发展公司刚刚完工的位于深圳 新设备很适合建造净化室。 2000年7月,在中国电子行业部部长,深圳市市长和发展公司总裁的陪同 下,罗伯特威廉姆斯参观了该设备。并和发展公司总裁签定协议建立一家合资 企业。新工厂名称为深圳光纤通信产品工厂(SOCP),接受IOCP加利福尼亚工 厂发过来的晶片后,将这些晶片与从国内外供应商处购买的其他零部件组装成半 成品,然后运到IOCP在墨西哥的工厂 关汉在2000年8月加入项目小组。他在1990年获得计算机学士学位,后进 入 Farhan公司,在那工作5年,先后做过软件工程师和项目经理。1998年,发 展公司和另一家全球企业成立一家合资企业,关汉是进出口业务经理,负责政府 沟通和新业务开发。他在新项目小组的工作包括:政府沟通、企业执照申请和业 务流程设计 在新工作中,关汉一直很忙,和10家以上的政府部门交涉,争取项目许可 和企业执照。2000年最后四个月里, Nobita、戌贤礼和IOCP其他人一个月来深 圳一次,关汉向他们汇报工作进度。通常会议之后,关汉会和他们一起用餐,向 他们介绍当地文化,他也提一些关于IOCP以及和项目有关的问题。在此期间 关汉和团队成员关系融洽,特别是和戌贤礼关系很好,戌不仅能讲普通话,也很 想了解中国企业的文化。 公司筹备过程紧张有序地进行着。2000年12月26日,中央政府批准了IOCP 和发展公司的合资企业合约,地方政府也向SOCP发放了企业执照。关汉靠自己 的热情以及交流和组织技巧赢得了团队的信任和尊敬 SOCP组建团队 2000年秋,中国政府已经确定将要会向新合资企业发放企业执照了,IOCP 执行官开始考虑SOCP高层管理团队的候选人,由于 Gouda nobita已近退休年 龄,他们选择了 Mito mitsukuni作公司的总经理,委任戌贤礼为生产总监。另 位高层是来自IOCP日本工厂的 Kitano Takeshi,担任工程经理,向戌贤礼汇报, 同时 Alex pattern担任监管。所有外派者的合约都是四年,从2001年1月开始。 IOCP会提供他们的安家费,但他们的工资由SOCP负责。 Mito mitsukuni在IOCP日本工厂工作了10多年,最近8年在美国工厂担任 监管。他之前没有来过中国,在SOCP项目中也只干过几个星期。他英语说得很 好,正打算学习普通话。他的家人已搬回日本,他在中国工作期间他们将留在日 本 Alex Pattern原是美国在亚洲空军基地的工程师,1997年他刚好36岁,加 入IOCP。同年他离开IOCP创办自己的企业。当他知道IOCP正在为中国工厂寻 找候选人时,他申请了这个职位。选中他的原因主要是他过去在亚洲的经历,同
2 深圳，这里面有好几个原因。一是，深圳是中国的经济特区，有着先进的生产设 施，税收优惠和大量的熟练年轻工人。二是，深圳靠近香港，从香港到深圳只有 一个小时路程。国际船运非常便捷，外派人员可以为其家小在香港找到很好的住 处和国际化学校。三是，深圳的温度和湿度非常适合净化室内部生产。 在中国进行行业调查期间，团队发现发展公司在国内生产的是上一代的光纤 通信产品。多次参观发展公司之后，项目小组推荐它为在华工厂的合作方，原因 如下：首先，发展公司的组装人员能够迁往新工厂，并能在新工厂成立和扩张中 起到重要作用。第二，发展公司与地方政府和中央政府的关系都很好，对中国的 外资公司而言，这是非常重要的一个因素。第三，发展公司刚刚完工的位于深圳 新设备很适合建造净化室。 2000 年 7 月，在中国电子行业部部长，深圳市市长和发展公司总裁的陪同 下，罗伯特 威廉姆斯参观了该设备。并和发展公司总裁签定协议建立一家合资 企业。新工厂名称为深圳光纤通信产品工厂（SOCP），接受 IOCP 加利福尼亚工 厂发过来的晶片后，将这些晶片与从国内外供应商处购买的其他零部件组装成半 成品，然后运到 IOCP 在墨西哥的工厂。 关汉在 2000 年 8 月加入项目小组。他在 1990 年获得计算机学士学位，后进 入 Faxhan 公司，在那工作 5 年，先后做过软件工程师和项目经理。1998 年，发 展公司和另一家全球企业成立一家合资企业，关汉是进出口业务经理，负责政府 沟通和新业务开发。他在新项目小组的工作包括：政府沟通、企业执照申请和业 务流程设计。 在新工作中，关汉一直很忙，和 10 家以上的政府部门交涉，争取项目许可 和企业执照。2000 年最后四个月里，Nobita、戌贤礼和 IOCP 其他人一个月来深 圳一次，关汉向他们汇报工作进度。通常会议之后，关汉会和他们一起用餐，向 他们介绍当地文化，他也提一些关于 IOCP 以及和项目有关的问题。在此期间， 关汉和团队成员关系融洽，特别是和戌贤礼关系很好，戌不仅能讲普通话，也很 想了解中国企业的文化。 公司筹备过程紧张有序地进行着。2000 年 12 月 26 日，中央政府批准了 IOCP 和发展公司的合资企业合约，地方政府也向 SOCP 发放了企业执照。关汉靠自己 的热情以及交流和组织技巧赢得了团队的信任和尊敬。 SOCP 组建团队 2000 年秋，中国政府已经确定将要会向新合资企业发放企业执照了，IOCP 执行官开始考虑 SOCP 高层管理团队的候选人，由于 Gouda Nobita 已近退休年 龄，他们选择了 Mito Mitsukuni 作公司的总经理，委任戌贤礼为生产总监。另一 位高层是来自 IOCP 日本工厂的 Kitano Takeshi，担任工程经理，向戌贤礼汇报， 同时 Alex Pattern 担任监管。所有外派者的合约都是四年，从 2001 年 1 月开始 。 IOCP 会提供他们的安家费，但他们的工资由 SOCP 负责。 Mito Mitsukuni 在 IOCP 日本工厂工作了 10 多年，最近 8 年在美国工厂担任 监管。他之前没有来过中国，在 SOCP 项目中也只干过几个星期。他英语说得很 好，正打算学习普通话。他的家人已搬回日本，他在中国工作期间他们将留在日 本。 Alex Pattern 原是美国在亚洲空军基地的工程师，1997 年他刚好 36 岁，加 入 IOCP。同年他离开 IOCP 创办自己的企业。当他知道 IOCP 正在为中国工厂寻 找候选人时，他申请了这个职位。选中他的原因主要是他过去在亚洲的经历，同
时许多财务官不愿意在亚洲工作。 根据合资企业合约,发展公司可以指派一名管理人员负责SOCP行政管理。 关汉对此有兴趣,并向IOCP和发展公司表达了他的想法,双方同意他的任命 关汉的职业规划是向企业经理发展。他相信在SOCP的工作经历使他有机会从事 企业里的新职能以及体验这家全球领先公司的领导风格,可以提高他的管理技巧 和英语沟通技巧。他想在SOCP的成功经历将在他的职业生涯里起非常重要的作 用 在SOCP开展工作之前,关汉问发展公司和SOCP主席郑军(音译)他对公 司和他本人有什么样的期望。郑军说他希望公司获得巨大成功,关汉要为之做出 贡献。他也告诉关汉要在其职责范围之内努力工作,同时也要和外派人员处理好 关系,因为获得他们的信任是很重要的。郑军提醒关汉说,1998年发展公司向 另一家合资公司指派了一名管理人员,但不到一年那个人就退出了合资企业,就 是因为他的领导风格在他自己和外派人员之间引起很多矛盾。 关汉在新公司的头衔是行政总监,主要职责包括人力资源管理,安全管理, 现场服务和政府沟通(见表1)。由于过去在进出口业务上的经历,关汉认为自 己还负责这块业务 SOCP启动团队的任务包括设计净化室,寻找建筑公司并在2001年11月之 前建好净化室。团队还要招聘5个工程师和20个熟练工,把他们送往IOCP日 本工厂进行培训。此外,他们还要进口价值1000万美元的生产设备并在2001 年末前安装好,招聘和培训30个员工和300个工人准备2002年2月开工 发展 戌贤礼看上去对关汉加入公司很高兴,他告诉关汉说他也曾向郑军要求过派 关汉到公司。他也和关汉谈了他薪资报酬问题。他告诉关汉薪酬后,看到关汉有 点犹豫,于是他马上说他会再考虑一下。两天后,他对关汉说变动基本工资很 难,但他提高了住房津贴,所以总报酬上升了6%。关汉对戌贤礼表示了感谢, 但他不明白为什么是戌贤礼而不是 Mito mitsukuni来和他谈薪资问题。第二天, 关汉去了总经理办公室,向 Mito mitsukuni表示感谢,并提交了他的简历。 2001年上半年,外派人员忙着建立新公司,还要向原所在国其他人移交工 作。他们一半时间花在深圳。所以关汉在新公司承担了大部分现场职责。他工作 非常努力,认真地督促完成启动小组设计的项目和计划。 2001年8月,关汉和其他7名员工被派往日本工厂,进行为期两个月的培 训,培训重点是日本采用的技术工艺和生产流程。他曾先后跟人力资源经理和安 全部经理一对一地一起工作,设计SOCP在相关领域的战略和工作计划。培训后, 关汉对自己的新工作更加自信。 2001年,关汉最重要的工作是进口价值1000万美元的净化室建筑材料和生 产设备。进口延误会推迟整个生产计划。中国在海关方面的严格规定要求非常多 的投入和大量的书面材料。首先,进口商要申请进口许可证,其中要有非常详细 的描述,包括进口品用途、详细的构造和模型数据。如果进口设备上表明的模型 数据与申请的不一致的话,海关部门有权扣押设备。大部分的建筑材料和设备要 先从第三方供应商运到IOCP日本工厂。一般,日本的后勤人员不知道准确的模 型数据,也不愿意一箱箱地打开去核实数据。关汉知道申请进口许可证的前置时 间需要两到三个星期。但是,建筑公司所要求的材料经常变动,这就经常导致紧
3 时许多财务官不愿意在亚洲工作。 根据合资企业合约，发展公司可以指派一名管理人员负责 SOCP 行政管理。 关汉对此有兴趣，并向 IOCP 和发展公司表达了他的想法，双方同意他的任命。 关汉的职业规划是向企业经理发展。他相信在 SOCP 的工作经历使他有机会从事 企业里的新职能以及体验这家全球领先公司的领导风格，可以提高他的管理技巧 和英语沟通技巧。他想在 SOCP 的成功经历将在他的职业生涯里起非常重要的作 用。 在 SOCP 开展工作之前，关汉问发展公司和 SOCP 主席郑军（音译）他对公 司和他本人有什么样的期望。郑军说他希望公司获得巨大成功，关汉要为之做出 贡献。他也告诉关汉要在其职责范围之内努力工作，同时也要和外派人员处理好 关系，因为获得他们的信任是很重要的。郑军提醒关汉说，1998 年发展公司向 另一家合资公司指派了一名管理人员，但不到一年那个人就退出了合资企业，就 是因为他的领导风格在他自己和外派人员之间引起很多矛盾。 关汉在新公司的头衔是行政总监，主要职责包括人力资源管理，安全管理， 现场服务和政府沟通（见表 1）。由于过去在进出口业务上的经历，关汉认为自 己还负责这块业务。 SOCP 启动团队的任务包括设计净化室，寻找建筑公司并在 2001 年 11 月之 前建好净化室。团队还要招聘 5 个工程师和 20 个熟练工，把他们送往 IOCP 日 本工厂进行培训。此外，他们还要进口价值 1000 万美元的生产设备并在 2001 年末前安装好，招聘和培训 30 个员工和 300 个工人准备 2002 年 2 月开工。 发 展 戌贤礼看上去对关汉加入公司很高兴，他告诉关汉说他也曾向郑军要求过派 关汉到公司。他也和关汉谈了他薪资报酬问题。他告诉关汉薪酬后，看到关汉有 一点犹豫，于是他马上说他会再考虑一下。两天后，他对关汉说变动基本工资很 难，但他提高了住房津贴，所以总报酬上升了 6％。关汉对戌贤礼表示了感谢， 但他不明白为什么是戌贤礼而不是 Mito Mitsukuni 来和他谈薪资问题。第二天， 关汉去了总经理办公室，向 Mito Mitsukuni 表示感谢，并提交了他的简历。 2001 年上半年，外派人员忙着建立新公司，还要向原所在国其他人移交工 作。他们一半时间花在深圳。所以关汉在新公司承担了大部分现场职责。他工作 非常努力，认真地督促完成启动小组设计的项目和计划。 2001 年 8 月，关汉和其他 7 名员工被派往日本工厂，进行为期两个月的培 训，培训重点是日本采用的技术工艺和生产流程。他曾先后跟人力资源经理和安 全部经理一对一地一起工作，设计 SOCP 在相关领域的战略和工作计划。培训后 ， 关汉对自己的新工作更加自信。 2001 年，关汉最重要的工作是进口价值 1000 万美元的净化室建筑材料和生 产设备。进口延误会推迟整个生产计划。中国在海关方面的严格规定要求非常多 的投入和大量的书面材料。首先，进口商要申请进口许可证，其中要有非常详细 的描述，包括进口品用途、详细的构造和模型数据。如果进口设备上表明的模型 数据与申请的不一致的话，海关部门有权扣押设备。大部分的建筑材料和设备要 先从第三方供应商运到 IOCP 日本工厂。一般，日本的后勤人员不知道准确的模 型数据，也不愿意一箱箱地打开去核实数据。关汉知道申请进口许可证的前置时 间需要两到三个星期。但是，建筑公司所要求的材料经常变动，这就经常导致紧
急出货。不仅要认真计划后对这些细节进行跟踪记录,还要和中国海关、净化室 建筑商、日本工厂的后勤人员和生产设备供应商经常保持联系。关汉和进出口团 队成功并按时地进口所有需要的材料 2001年11月,戌贤礼干过进出口运作后,要求关汉负责SOCP的进出口部。 在IOCP其他工厂,为了便于沟通,后勤和生产分部都同属于材料控制部。如果 戌贤礼在SOCP沿用这种模式的话,那么他应该也要负责进出口部。但他认为他 不能管理好这个部门。和产品成本一样,交货时间对SOCP的业务绩效非常重要 不仅决定了公司的未来,也决定了外派人员的未来。如果管理得不好,中国的海 关申报就会成为产品运输和部件供应的瓶颈。关汉对戌贤礼的信任表示了感谢, 并建议他们应该定期会晤以加强进出口部和材料控制部的沟通尽早地解决可能 出现的问题。 由于项目的大部分内容与产品有关,属于戌贤礼的职责范围,所以关汉和戌 贤礼的接触要比和 Mito mitsukun更多。 Mito mitsukuni负责其他领域,例如财 务情况。此外,在启动团队的定期会议中,戌贤礼通常表现为这个团队的领导人, 而 Mito mitsukuni通常保持沉默。 2001年末,一切进展顺利,四个外派人员在香港也安置好了。所有项目都已 按时完成,2002年初将按期准备开工。公司在一家中国饭店举行了新年舞会,所 有的人都玩得很开心。在过去的一年里,紧张的工作步伐和取得的成绩让每个人 都忽略了不愉快的事情 SOCP执行团队 SOCP在2002年二月如期开始试量生产。每件事情都保持了去年的良好势头。 公司员工达到400人,其中关汉手下20人, Alex Pattern手下10人,其他的员工归 戌贤礼管理。公司员工在两幢建筑物里工作,彼此之间连着一个走廊。Mto Mitsukuni, Alex Pattern,关汉和所有非生产员工在一个区域,而第二个区域包 括生产区和另一个办公区,戌贤礼、 Kitano takeshi和其他生产员工在这个办公 区工作。从一个区域走到另一个区域需要几分钟 由于试量生产, Mito mitsukuni和关汉的接触比以前多很多。他告诉关汉向 他报告其职责范围内的重大事项。他还鼓励关汉根据自己的判断做出决策,但要 在事前或事后向他汇报。关汉喜欢这种管理风格,并向总经理汇报自己职责范围 之内的大部分事项和所建议的决策。大部分时候, Mito mitsukun会同意他的建 Mito mitsukuni花大量精力进行沟通。每周三早上他会举行会议,Mito Mitsukuni、 Alex Pattern、戌贤礼和关汉等四个执行管理人员都要参加,商讨需 要注意或共同努力的项目 2002年4月, Robert williams参观SOCP。戌贤礼向他汇报了公司的近况和成 绩,并带领他参观工厂。其他三个执行人员也陪伴副总裁,但在三个小时的会议 中,戌贤礼是主要的表述人。 Robert williams对SOCP的成绩给予很高的评价 这次参观之后,关汉觉得戌贤礼的进攻性越来越强。戌贤礼对关汉夸口说大 老板实际上是喜欢他的,而SOCP的总经理和监管根本就不了解业务。关汉还知 道,戌贤礼经常对公司员工也说这样的话。同时,不论是对他部门内还是部门外 的员工,戌贤礼经常直接对他们说,如果他们的表现令他不满意的话,他就炒他 们鱿鱼。 戌贤礼和其他外派人员之间的矛盾不断加剧。在四个执行官参加的每周例会
4 急出货。不仅要认真计划后对这些细节进行跟踪记录，还要和中国海关、净化室 建筑商、日本工厂的后勤人员和生产设备供应商经常保持联系。关汉和进出口团 队成功并按时地进口所有需要的材料。 2001年11月，戌贤礼干过进出口运作后，要求关汉负责SOCP的进出口部。 在IOCP其他工厂，为了便于沟通，后勤和生产分部都同属于材料控制部。如果 戌贤礼在SOCP沿用这种模式的话，那么他应该也要负责进出口部。但他认为他 不能管理好这个部门。和产品成本一样，交货时间对SOCP的业务绩效非常重要， 不仅决定了公司的未来，也决定了外派人员的未来。如果管理得不好，中国的海 关申报就会成为产品运输和部件供应的瓶颈。关汉对戌贤礼的信任表示了感谢， 并建议他们应该定期会晤以加强进出口部和材料控制部的沟通尽早地解决可能 出现的问题。 由于项目的大部分内容与产品有关，属于戌贤礼的职责范围，所以关汉和戌 贤礼的接触要比和Mito Mitsukuni更多。Mito Mitsukuni 负责其他领域，例如财 务情况。此外，在启动团队的定期会议中，戌贤礼通常表现为这个团队的领导人 ， 而Mito Mitsukuni通常保持沉默。 2001年末，一切进展顺利，四个外派人员在香港也安置好了。所有项目都已 按时完成，2002年初将按期准备开工。公司在一家中国饭店举行了新年舞会，所 有的人都玩得很开心。在过去的一年里，紧张的工作步伐和取得的成绩让每个人 都忽略了不愉快的事情。 SOCP执行团队 SOCP在2002年二月如期开始试量生产。每件事情都保持了去年的良好势头。 公司员工达到400人，其中关汉手下20人，Alex Pattern手下10人，其他的员工归 戌贤礼管理。公司员工在两幢建筑物里工作，彼此之间连着一个走廊。Mito Mitsukuni，Alex Pattern，关汉和所有非生产员工在一个区域，而第二个区域包 括生产区和另一个办公区，戌贤礼、Kitano Takeshi和其他生产员工在这个办公 区工作。从一个区域走到另一个区域需要几分钟。 由于试量生产，Mito Mitsukuni和关汉的接触比以前多很多。他告诉关汉向 他报告其职责范围内的重大事项。他还鼓励关汉根据自己的判断做出决策，但要 在事前或事后向他汇报。关汉喜欢这种管理风格，并向总经理汇报自己职责范围 之内的大部分事项和所建议的决策。大部分时候，Mito Mitsukuni会同意他的建 议。 Mito Mitsukuni花大量精力进行沟通。每周三早上他会举行会议，Mito Mitsukuni、Alex Pattern、戌贤礼和关汉等四个执行管理人员都要参加，商讨需 要注意或共同努力的项目。 2002年4月，Robert Williams参观SOCP。戌贤礼向他汇报了公司的近况和成 绩，并带领他参观工厂。其他三个执行人员也陪伴副总裁，但在三个小时的会议 中，戌贤礼是主要的表述人。Robert Williams对SOCP的成绩给予很高的评价。 这次参观之后，关汉觉得戌贤礼的进攻性越来越强。戌贤礼对关汉夸口说大 老板实际上是喜欢他的，而SOCP的总经理和监管根本就不了解业务。关汉还知 道，戌贤礼经常对公司员工也说这样的话。同时，不论是对他部门内还是部门外 的员工，戌贤礼经常直接对他们说，如果他们的表现令他不满意的话，他就炒他 们鱿鱼。 戌贤礼和其他外派人员之间的矛盾不断加剧。在四个执行官参加的每周例会
上,戌贤礼经常迟到,一言不发。一次他要求提高其部门的预算,但 Alex Pattern 拒绝了。然后两个人就用一种非常不专业的方式开始争吵。公司的一个司机负责 每天接送四个外派人员往返于深圳和香港之间,关汉从他那里知道,在一小时的 行程中四个人通常默不做声。 2002年5月的一个周五晚上,戌贤礼邀请关汉下班后和他一起吃晚饭。吃的 过程中,戌贤礼问关汉对公司和对他工资的看法。他对关汉说: 你那里有些重要事情最好先跟我讲一下,然后再在每周例会上讲。我们俩应 该一起把这个公司办好 关汉说自己感到很高兴,不仅因为公司取得如此好的成绩,而且戌贤礼对他 很支持。他会考虑戌贤礼的建议。戌贤礼还告诉关汉 Mito mitsukuni可能会提早 终止其预定的总经理四年任期。 周末,关汉考虑了公司情况以及外派人员间的关系。最后他决定还是跟以前 样继续向总经理汇报。同时,他会和戌贤礼仔细讨论跟他们部门密切相关的事 项。他希望这样做就不会在总经理和监管面前暴露戌贤礼部门的问题。因为这么 做明显意味着关汉拒绝了戌贤礼的建议,所以关汉没有和戌贤礼再提起过这个话 关汉这样做有几个理由。首先,正如工作描述所规定的,向总经理而不是戌 贤礼汇报是他的职责。第二,他相信这样做可以使他自己在这三个关系日趋紧张 的外派人员中保持同样的距离。第三,他更喜欢 Mito mitsukuni的管理风格。 个外派人员告诉他,戌贤礼认为只有高压才能让中国员工努力工作。随后这个外 派人员认识到事情不止如此所以他告诉了关汉。戌贤礼有时候对当地员工也很 粗鲁。有一次,他这样批评一个做错事的员工,“这在我们美国一个七岁孩子都 会做”。第二天这个员工就提出要离开公司。戌贤礼总是轻易地向员工许诺提薪 或是升职,但后面又否认 另一方面,戌贤礼又摆出另一付嘴脸。他经常告诉关汉和其他经理:我看见 他们这么穷我都想哭。很多员工对他两面派的做法感到困惑。 那次晚饭几个星期后,戌贤礼对关汉的态度发生改变。当两人在走廊相遇时 他对关汉的问候置若罔闻,还经常在私下里或在正式会议上对他的员工评论关 汉,例如:进出口部和材料控制部竟然不在一起,我在I0CP还从没看见过! 天,进出口部经理向关汉汇报说戌贤礼要他将进出口订货到交货时间从5 天降至3天。关汉很吃惊,因为他没有从戌贤礼或是 Mito mitsukuni那里听到这个 变化要求。于是他去问戌贤礼,但戌贤礼却一口否认了。关汉原本打算把那个进 出口部经理叫来和戌贤礼当面对质,但他马上放弃了这个主意,因为他不想用那 种方式对待公司内的员工。 2002年6月,在一次内部审计中,I0CP全球审计小组发现戌贤礼部门里的一 个经理要操作员交作业工具的押金,而且押金被存入其个人帐户中。这个经理辩 称收取押金是为了让操作员爱护那些昂贵的工具。他还说这个决策已经向戌贤礼 汇报过并得到他的同意。审计小组把这一情况向S0CP执行官们汇报。第二天,这 个经理就辞职并要关汉签署其辞职表。关汉签署了辞职表,并告诉这位经理,如 果他想留下来的话就再找戌贤礼好好谈谈,但这位经理当天就离开了公司。 这次事件使公司士气低下,尤其是关汉负责的部门。戌贤礼经常向关汉部门 的员工直接,有时候是面对面的,下指令。人力资源部和进出口部和戌贤礼掌管 部门关系密切,经常被戌贤礼批评。 关汉几次主动和戌贤礼交谈。他问戌贤礼为什么直接向他的下属下指令,但
5 上，戌贤礼经常迟到，一言不发。一次他要求提高其部门的预算，但Alex Pattern 拒绝了。然后两个人就用一种非常不专业的方式开始争吵。公司的一个司机负责 每天接送四个外派人员往返于深圳和香港之间，关汉从他那里知道，在一小时的 行程中四个人通常默不做声。 2002年5月的一个周五晚上，戌贤礼邀请关汉下班后和他一起吃晚饭。吃的 过程中，戌贤礼问关汉对公司和对他工资的看法。他对关汉说： 你那里有些重要事情最好先跟我讲一下，然后再在每周例会上讲。我们俩应 该一起把这个公司办好。 关汉说自己感到很高兴，不仅因为公司取得如此好的成绩，而且戌贤礼对他 很支持。他会考虑戌贤礼的建议。戌贤礼还告诉关汉Mito Mitsukuni可能会提早 终止其预定的总经理四年任期。 周末，关汉考虑了公司情况以及外派人员间的关系。最后他决定还是跟以前 一样继续向总经理汇报。同时，他会和戌贤礼仔细讨论跟他们部门密切相关的事 项。他希望这样做就不会在总经理和监管面前暴露戌贤礼部门的问题。因为这么 做明显意味着关汉拒绝了戌贤礼的建议，所以关汉没有和戌贤礼再提起过这个话 题。 关汉这样做有几个理由。首先，正如工作描述所规定的，向总经理而不是戌 贤礼汇报是他的职责。第二，他相信这样做可以使他自己在这三个关系日趋紧张 的外派人员中保持同样的距离。第三，他更喜欢Mito Mitsukuni的管理风格。一 个外派人员告诉他，戌贤礼认为只有高压才能让中国员工努力工作。随后这个外 派人员认识到事情不止如此,所以他告诉了关汉。戌贤礼有时候对当地员工也很 粗鲁。有一次，他这样批评一个做错事的员工，“这在我们美国一个七岁孩子都 会做”。第二天这个员工就提出要离开公司。戌贤礼总是轻易地向员工许诺提薪 或是升职，但后面又否认。 另一方面，戌贤礼又摆出另一付嘴脸。他经常告诉关汉和其他经理：我看见 他们这么穷我都想哭。很多员工对他两面派的做法感到困惑。 那次晚饭几个星期后，戌贤礼对关汉的态度发生改变。当两人在走廊相遇时 ， 他对关汉的问候置若罔闻，还经常在私下里或在正式会议上对他的员工评论关 汉，例如：进出口部和材料控制部竟然不在一起,我在IOCP还从没看见过! 一天，进出口部经理向关汉汇报说戌贤礼要他将进出口订货到交货时间从5 天降至3天。关汉很吃惊，因为他没有从戌贤礼或是Mito Mitsukuni那里听到这个 变化要求。于是他去问戌贤礼，但戌贤礼却一口否认了。关汉原本打算把那个进 出口部经理叫来和戌贤礼当面对质，但他马上放弃了这个主意，因为他不想用那 种方式对待公司内的员工。 2002年6月，在一次内部审计中，IOCP全球审计小组发现戌贤礼部门里的一 个经理要操作员交作业工具的押金，而且押金被存入其个人帐户中。这个经理辩 称收取押金是为了让操作员爱护那些昂贵的工具。他还说这个决策已经向戌贤礼 汇报过并得到他的同意。审计小组把这一情况向SOCP执行官们汇报。第二天，这 个经理就辞职并要关汉签署其辞职表。关汉签署了辞职表，并告诉这位经理，如 果他想留下来的话就再找戌贤礼好好谈谈，但这位经理当天就离开了公司。 这次事件使公司士气低下，尤其是关汉负责的部门。戌贤礼经常向关汉部门 的员工直接，有时候是面对面的，下指令。人力资源部和进出口部和戌贤礼掌管 部门关系密切,经常被戌贤礼批评。 关汉几次主动和戌贤礼交谈。他问戌贤礼为什么直接向他的下属下指令，但
戌贤礼总是否认自己那样做过。关汉也问戌贤礼对自己工作绩效的看法,戌贤礼 总是微笑着回答说:“你做得很好。 2002年8月,关汉向 Mito mitsukuni反映戌贤礼的所作所为,但戌贤礼的行为 没有任何收敛。他不明白,到底是 Mito mitsukun没有采取行动,还是戌贤礼根 本不想改变自己的方式。关汉也把自己的不快向 Alex Pattern吐露,并征询对方意 见。 Alex Pattern对关汉说,他也不理解为什么 Mito mitsukuni总是对戌贤礼听之 任之。他还告诉关汉,戌贤礼背后可能有IOCP总部的某个大老板撑腰。他建议 关汉再找戌贤礼和 Mito mitsukuni谈谈。 2002年9月,关汉把情况向郑军汇报,郑军鼓励他去积极解决问题并希望他 通过努力重新赢回信任。 2002年11月,在一次董事会议后,关汉将情况向 Takanori y mato反映,后者 是SOCP的副主席和IOCP日本工厂的高级副总裁。他强调说问题不仅仅只存在于 他和戌贤礼之间。员工士气受到影响,进而会损害公司绩效。 第二天, Mito mitsukun对关汉说, Takanori y amato已经把关汉的意见告诉 了他,但除此之外, Mito mitsukuni就没再说些什么了。 2003年3月11日的会议 关汉和 Takanori y amato之间的交谈已经过去了三个月,但是戌贤礼的行为还 是没有任何变化,情况甚至更加糟糕。在和其下属的常规会议中,关汉发现有些 员工没有告诉他就接受戌贤礼的直接指示。关汉因此得出结论,由于戌贤礼有背 景,所以员工认为戌贤礼在SOCP每次重大重组中都将是赢家。而且,很多员工 听说了那个故事,发展公司指派到另一家合资企业的管理人员由于和外派人员之 间有矛盾退出了公司。他们似乎相信关汉最终也难逃同样的结局。 面对这种情形,关汉更加努力工作以表现自己的能力。对那些不向他反映戌 贤礼干涉的员工,关汉也不生气,他不想为了自己的问题去责怪员工。在个人事 业的艰难时刻,他希望能通过自己的善举赢回下属的支持。 同时,关汉决意要改善和戌贤礼的关系,在2003年3月11日安排了一场和戌 贤礼的面谈。他的主题有四:查明戌贤礼和他之间关系恶化的原因;清除两者之 间的误解;说明目前的情况己经给企业带来麻烦,而这最终会对他们两个人的事 业都造成妨碍;找出办法改善现状 关汉始料未及的是戌贤礼会这么说,他也没有料到戌贤礼会突然就离开办公 室。他坐在那里,想着目前的状况和他的职业前景。现在的工作环境让他很沮丧 所有能做的他都已经做了。但只是徒劳而已。另一方面,关汉喜欢这个公司,因 为在过去的两年里他学到了很多管理技巧和西方文化。这一年里,SOCP还会提 供一系列专业培训计划,关汉对这些培训很感兴趣。而且关汉一直觉得自己不应 该这么轻易地就退出公司。他想即使要输,他也要输得像个英雄一样。 如果关汉要继续在这家公司工作,他怎么做才能改善现状呢,更重要的是, 他如何才能使这段经历有利于他未来的职业发展?他知道,IOCP的政策是非常 开放的且反馈迅速。关汉不知道他是否应该和IOCP总部更高的管理层接触来改 善现状,或是他应该继续努力与 Mito mitsukuni和戌贤礼搞好关系
6 戌贤礼总是否认自己那样做过。关汉也问戌贤礼对自己工作绩效的看法，戌贤礼 总是微笑着回答说：“你做得很好。” 2002年8月，关汉向Mito Mitsukuni反映戌贤礼的所作所为，但戌贤礼的行为 没有任何收敛。他不明白，到底是Mito Mitsukuni没有采取行动，还是戌贤礼根 本不想改变自己的方式。关汉也把自己的不快向Alex Pattern吐露，并征询对方意 见。Alex Pattern对关汉说，他也不理解为什么Mito Mitsukuni总是对戌贤礼听之 任之。他还告诉关汉，戌贤礼背后可能有IOCP总部的某个大老板撑腰。他建议 关汉再找戌贤礼和Mito Mitsukuni谈谈。 2002年9月，关汉把情况向郑军汇报，郑军鼓励他去积极解决问题并希望他 通过努力重新赢回信任。 2002年11月，在一次董事会议后，关汉将情况向Takanori Ynmato反映，后者 是SOCP的副主席和IOCP日本工厂的高级副总裁。他强调说问题不仅仅只存在于 他和戌贤礼之间。员工士气受到影响，进而会损害公司绩效。 第二天，Mito Mitsukuni对关汉说，Takanori Yamato已经把关汉的意见告诉 了他，但除此之外，Mito Mitsukuni就没再说些什么了。 2003年3月11日的会议 关汉和Takanori Yamato之间的交谈已经过去了三个月，但是戌贤礼的行为还 是没有任何变化，情况甚至更加糟糕。在和其下属的常规会议中，关汉发现有些 员工没有告诉他就接受戌贤礼的直接指示。关汉因此得出结论，由于戌贤礼有背 景，所以员工认为戌贤礼在SOCP每次重大重组中都将是赢家。而且，很多员工 听说了那个故事，发展公司指派到另一家合资企业的管理人员由于和外派人员之 间有矛盾退出了公司。他们似乎相信关汉最终也难逃同样的结局。 面对这种情形，关汉更加努力工作以表现自己的能力。对那些不向他反映戌 贤礼干涉的员工，关汉也不生气，他不想为了自己的问题去责怪员工。在个人事 业的艰难时刻，他希望能通过自己的善举赢回下属的支持。 同时，关汉决意要改善和戌贤礼的关系，在2003年3月11日安排了一场和戌 贤礼的面谈。他的主题有四：查明戌贤礼和他之间关系恶化的原因；清除两者之 间的误解；说明目前的情况已经给企业带来麻烦，而这最终会对他们两个人的事 业都造成妨碍；找出办法改善现状。 关汉始料未及的是戌贤礼会这么说，他也没有料到戌贤礼会突然就离开办公 室。他坐在那里，想着目前的状况和他的职业前景。现在的工作环境让他很沮丧 ， 所有能做的他都已经做了。但只是徒劳而已。另一方面，关汉喜欢这个公司，因 为在过去的两年里他学到了很多管理技巧和西方文化。这一年里，SOCP还会提 供一系列专业培训计划，关汉对这些培训很感兴趣。而且关汉一直觉得自己不应 该这么轻易地就退出公司。他想即使要输，他也要输得像个英雄一样。 如果关汉要继续在这家公司工作，他怎么做才能改善现状呢，更重要的是， 他如何才能使这段经历有利于他未来的职业发展？他知道，IOCP的政策是非常 开放的且反馈迅速。关汉不知道他是否应该和IOCP总部更高的管理层接触来改 善现状，或是他应该继续努力与Mito Mitsukuni和戌贤礼搞好关系
表1 SOCP组织结构图 郑军 董事长 Mito mitsukuni 总经理 Alex Pattern 戌贤礼 关汉 监管 生产总监 行政总监 会计 材料控制 人力资源 财务和计划 Kitano Takeshi 行政管理 工程 进出 安全管理 现场服务 政府沟通
7 表 1 SOCP组织结构图 郑军 董事长 Mito Mitsukuni 总经理 Alex Pattern 监管 戌贤礼 生产总监 关汉 行政总监 会计 财务和计划 生产 材料控制 Kitano Takeshi 工程 政府沟通 人力资源 行政管理 进出口 安全管理 现场服务
