香港海洋公园:向迪士尼乐园宜战 引言 2006年,对于目前身为香港海洋公园首席执行官的 Thomas mehrmann来说,可谓是机遇与挑战并存 在香港成立至今已有29年的海洋公园,已经成为了本土娱乐性公园的代表。 Mehrmann受聘于海洋公园 旨在通过开发实施复兴计划、使海洋公园重获新生,以面对香港迪士尼乐园带来的竞争。2005年9月,迪 士尼公司下属香港迪士尼乐园开幕一一迪士尼公司在美国本土以外开设的第三个公园。直到那时,海洋公 园一直是香港唯一的娱乐性公园,几乎处于市场垄断者的地位。然而如今,它必须面对来自迪士尼的竞争 迪士尼乐园恰恰又以世界闻名的创新性、别具一格的服务和突出的竞争力而著称 2005年9月12日,香港迪士尼乐园举行了绚丽多彩的开业典礼。评论家们就已经开始推测迪士尼乐 园对香港海洋公园可能带来的影响。迪士尼的一些典型代表人物,比如米奇老鼠、唐老鸭和小熊维尼,已 经在包括香港在内的世界各地家喻户晓。另外,通过一个又一个传奇故事,迪士尼在电影里面刻画出栩栩 如生的崭新形象。游客们在迪士尼乐园里游玩时,就可能遇见它们。举个例子来说,迪士尼公司最近与 Steve Jobs公司、 Pixar Animation工作室合拍电影中的人物,也会由此闻名。迪士尼一系列的促销活动使海洋 公园的吉祥物 Whiskers黯然失色(参见图表1)。海洋公园能否在与世界上最成功娱乐性公司之间的强强 竞争中获胜呢?尽管质疑声不断,但 Ehrman仍然对此充满信心。 海洋公园显然更适合本土的偏好。它所面临的境遇如同古典故事中大卫与巨人歌利亚的决斗场景,所 以许多本地人对它目前的处境都深表同情。海洋公园曾经是香港数代人的最爱。很多香港人在孩提时就在 海洋公园游玩,如今他们仍然会带着自己的小孩到此游览。公园的声名远播,甚至己经扩展到中国大陆地 区。简单说来,土生土长的海洋公园一一香港文化的传承者,如今却成为了即将到来争斗中的弱势方。迪 士尼,像沃尔玛和麦当劳一样,行业精髓的代表,有着足以摧毁本土文化象征元素的潜力 海洋公园如何与迪士尼乐园竞争?它真的应该与有着潜在毁灭性的对手展开竞争?其管理团队是不是 能够看到一些机遇呢。 作为讨论战略的基础,本案例考察了海洋公园管理层所面临的形势。首先,我们大致描述了海洋公园 的历史,其中甚至包括最近一次把海洋公园从破产边缘拉回来的扩建工程。之后,我们详细讨论了迪士尼 乐园给海洋公园带来威胁和机遇的实质,包括预期迪士尼乐园开幕时,海洋公园采取的措施。最后,案 指出,海洋公园与迪士尼乐园展开直接竞争的首年,也就是2006年,它仍将面对的战略挑战 海洋公园的历史 当时就设有机动游戏城和水族馆的海洋公园开业于1977年。其建筑物由通过赛马获取利润的香港赛马 会( Hong Konε Jockey CIυb)投资建造,土地则由香港殖民政府提供。公园的经营目标在于繁荣香港,使 之成为娱乐中心;让香港人和外来旅游者了解水手生活以及环境保护的知识。总面积超过870,000平方米 的海洋公园坐落于香港岛南面,离中心商业区不远。直到2006年,海洋公园一直是香港主要旅游景点之 也是世界上最著名的娱乐性公园和海洋水族馆之一。它的愿景则是成为世界上为游客提供最佳游览体验、 人与自然亲密接触的娱乐性公园 1987年7月,海洋公园脱离了与香港赛马会( Hong Kong Jockey Club)的关系,成为由香港政府指 派董事局进行管理的独立法人。从那时开始,香港政府下属海洋公园作为一个非牟利机构但需自负盈亏 经营实体,在民政事务局( Home Affairs bureau)和旅游发展局( Tourism board)的支持下,由香港海 洋公园公司进行经营管理。亚洲金融危机对香港经济各个部门都造成了严重影响,其中自然包括海洋公 园一一出现了连续4年的财务赤字。直到2004财年,公园才实现了财务盈余。2005年6月,海洋公园的 入场人数达到历史最高水平,迎来了2004/2005财年内第400万名进场的游客。于前一财年相比,公园入 场人数增加了9%,总人数达到历史最高值403万人次。2005年实现总收入684,00000港元,与上年同期 部分资料来源于海洋公园网站htp/www.oceanpark.com.hk/leng/main/indexhtm
-1- 香港海洋公园：向迪士尼乐园宣战 引言 2006 年，对于目前身为香港海洋公园首席执行官的 Thomas Mehrmann 来说，可谓是机遇与挑战并存。 在香港成立至今已有 29 年的海洋公园，已经成为了本土娱乐性公园的代表。Mehrmann 受聘于海洋公园， 旨在通过开发实施复兴计划、使海洋公园重获新生，以面对香港迪士尼乐园带来的竞争。2005 年 9 月，迪 士尼公司下属香港迪士尼乐园开幕――迪士尼公司在美国本土以外开设的第三个公园。直到那时，海洋公 园一直是香港唯一的娱乐性公园，几乎处于市场垄断者的地位。然而如今，它必须面对来自迪士尼的竞争， 迪士尼乐园恰恰又以世界闻名的创新性、别具一格的服务和突出的竞争力而著称。 2005 年 9 月 12 日，香港迪士尼乐园举行了绚丽多彩的开业典礼。评论家们就已经开始推测迪士尼乐 园对香港海洋公园可能带来的影响。迪士尼的一些典型代表人物，比如米奇老鼠、唐老鸭和小熊维尼，已 经在包括香港在内的世界各地家喻户晓。另外，通过一个又一个传奇故事，迪士尼在电影里面刻画出栩栩 如生的崭新形象。游客们在迪士尼乐园里游玩时，就可能遇见它们。举个例子来说，迪士尼公司最近与 Steve Jobs 公司、Pixar Animation 工作室合拍电影中的人物，也会由此闻名。迪士尼一系列的促销活动使海洋 公园的吉祥物 Whiskers 黯然失色（参见图表 1）。海洋公园能否在与世界上最成功娱乐性公司之间的强强 竞争中获胜呢？尽管质疑声不断，但 Mehrmann 仍然对此充满信心。 海洋公园显然更适合本土的偏好。它所面临的境遇如同古典故事中大卫与巨人歌利亚的决斗场景，所 以许多本地人对它目前的处境都深表同情。海洋公园曾经是香港数代人的最爱。很多香港人在孩提时就在 海洋公园游玩，如今他们仍然会带着自己的小孩到此游览。公园的声名远播，甚至已经扩展到中国大陆地 区。简单说来，土生土长的海洋公园――香港文化的传承者，如今却成为了即将到来争斗中的弱势方。迪 士尼，像沃尔玛和麦当劳一样，行业精髓的代表，有着足以摧毁本土文化象征元素的潜力。 海洋公园如何与迪士尼乐园竞争？它真的应该与有着潜在毁灭性的对手展开竞争？其管理团队是不是 能够看到一些机遇呢。 作为讨论战略的基础，本案例考察了海洋公园管理层所面临的形势。首先，我们大致描述了海洋公园 的历史，其中甚至包括最近一次把海洋公园从破产边缘拉回来的扩建工程。之后，我们详细讨论了迪士尼 乐园给海洋公园带来威胁和机遇的实质，包括预期迪士尼乐园开幕时，海洋公园采取的措施。最后，案例 指出，海洋公园与迪士尼乐园展开直接竞争的首年，也就是 2006 年，它仍将面对的战略挑战。 海洋公园的历史 当时就设有机动游戏城和水族馆的海洋公园开业于 1977 年。其建筑物由通过赛马获取利润的香港赛马 会（Hong Kong Jockey Club）投资建造，土地则由香港殖民政府提供。公园的经营目标在于繁荣香港，使 之成为娱乐中心；让香港人和外来旅游者了解水手生活以及环境保护的知识。总面积超过 870,000 平方米 的海洋公园坐落于香港岛南面，离中心商业区不远。直到 2006 年，海洋公园一直是香港主要旅游景点之一 ， 也是世界上最著名的娱乐性公园和海洋水族馆之一。它的愿景则是成为世界上为游客提供最佳游览体验、 人与自然亲密接触的娱乐性公园1。 1987 年 7 月，海洋公园脱离了与香港赛马会（Hong Kong Jockey Club）的关系，成为由香港政府指 派董事局进行管理的独立法人。从那时开始，香港政府下属海洋公园作为一个非牟利机构但需自负盈亏的 经营实体，在民政事务局（Home Affairs Bureau）和旅游发展局（Tourism Board）的支持下，由香港海 洋公园公司进行经营管理。亚洲金融危机对香港经济各个部门都造成了严重影响，其中自然包括海洋公 园――出现了连续 4 年的财务赤字。直到 2004 财年，公园才实现了财务盈余。2005 年 6 月，海洋公园的 入场人数达到历史最高水平，迎来了 2004/2005 财年内第 400 万名进场的游客。于前一财年相比，公园入 场人数增加了 9%，总人数达到历史最高值 403 万人次。2005 年实现总收入 684,000,000 港元，与上年同期 1 部分资料来源于海洋公园网站 http://www.oceanpark.com.hk/eng/main/index.html
数字相比增加了12%2,使公司获得利润119,500,000港元,成为有史以来的利润最高值3。直到2006年 海洋公园一直是香港最为突出的本土娱乐性公园,也是世界级的主题公园之一。成立之初至今,海洋公园 共吸引了超过7500万人次来此参观游玩,以为成人和儿童游客提供教育和保护措施相结合的景点和娱乐设 施见长。图表2中展示了海洋公园的高层管理团队。图表3则是其大事记年代表。 过去的挑战 海洋公园的经营并非一帆风顺。亚洲金融危机造成其1999-2002连续4年的财务赤字。2002年,海洋 公园亏损8000万港元。连续四年的亏损使关门大吉的传言四起。更糟糕的是,2003年非典型性肺炎(SARS) 爆发严重影响了香港旅游业的发展,海洋公园的财务状况进一步恶化。仅在SARS恐慌最为严重的3个月内, 海洋公园就新增损失约6000万港元 但是,扩建计划前海洋公园慘淡经营的状况不能完全归咎于外部因素。处于本土公园的垄断地位,使 当时海洋公园的管理安于现状。公园缺乏创新,代表形象、机动游戏和海底世界展示也显得过时,甚至破 旧不堪。正如2006年任海洋公园销售和市场部经理的 Paul Pei所说,扩建之前,“游客们不理解更不会喜 欢他们在海洋公园里看到、玩到的很多东西。”海洋公园也一直没有树立成功的品牌形象或者公司标志。人 力资源管理(HRM)不能与时俱进:面对香港旅游业工人高度流动的现实,海洋公园绝大多数员工却是缺乏 技能的工人,它们工作时间长,工资低,从事着单调重复的劳动,使公园的人员流动性出现问题。随着销 售额下滑,公司管理人员已经开始意识到需要对公园品牌形象、人力资源管理和经营方式进行改革。 品牌重新定位 为缓解之前不利的竞争地位,海洋公园2000年采取的改造计划,由品牌重新定位和产品升级两部分组 成。直到2004年,海洋公园终于实现了扭亏为盈。缺乏强势品牌形象可能有利于公司很快从一个行业转移 到另一个行业,但同时也会阻止公司成为具有附加值、实现快速增长的企业4。海洋公园面临的最大问题在 于其品牌形象对游客没有吸引力。先前的品牌形象仅由海马标志表示。面无表情的海马视觉识别度低,与 公园本身也没有很大关联度。而且,海马形象也不会给易受影响的年轻游客带来热情和想拥抱的感觉。游 客中有35%是带来孩子来海洋公园游玩的家庭,之前的标志却没有迎合这些游客的喜好。另外,海马太小 难以强化游客对海洋公园的印象。正如Pei先生谈到的:“我们那时可以说无品牌形象可言 海洋公园开始在园内所有动物中搜寻一个全新的形象代言。在搜寻过程中,海狮得到所有人的肯定 因为它看上去总是笑眯眯的,双臂展开如同热情的拥抱,年轻人都很喜欢它。所以海洋公园决定将一个名 叫 Whiskers的海狮作为其新的吉祥物。 Whiskers与以往的吉祥物海马有很大不同。 Whiskers很可爱,总 是面带笑容,受到游客们的热烈欢迎。同时, Whiskers也有着活生生的形象,更讨孩子们的喜欢。体形比 较大的海狮,比海马更为常见,又进一步给它们的受欢迎程度加分。基于这些原因,游客们更乐意接受 Whiskers,它也给游客们留下了深刻印象。当然,海洋公园也就此沾光。事实上,海洋公园家族里面还有 另外5个成员:占士鲨 James Fin H0,公主蝶 Jewel,乐天豚长 Swift,鹦鹉 Chief和智能龟 Professor 每一个形象都与海洋公园的某一特征相关。 Whiskers(中文里面被成为威威狮令)2000年12月9日选为 海洋公园吉祥物后不久就在香港家喻户晓,特别是在孩子和一些家庭里面可谓是众所周知。同时,香港海 洋公园也伴随着这一品牌走向世界。Pei对海洋公园在复兴中采用 Whiskers的形象给予充分肯定:“尽管 它不是海洋公园重新获得利润的唯一原因,但 Whiskers肯定在此过程中功不可没。” 改建产品线 品牌进行重新定位同时,扩建计划还致力于对产品线进行改造,以更好地支撑新的品牌形象。海洋 公园引进了一些新娱乐设施,如花费近7000万港币购置了“极速之旅”( Abyss turbo Drop)机动游戏 22006年,1美元相当于78元港币。 部分资料来源于2004/05财年海洋公园年报 David Ahlstrom et al., "Facing Constraints to Growth? Overseas Chinese Entrepreneurs and Traditional usiness Practices in East Asia, Asia Pacific Journal of Management, September 2004, pp 263-27
-2- 数字相比增加了 12%2，使公司获得利润 119,500,000 港元，成为有史以来的利润最高值3。直到 2006 年 ， 海洋公园一直是香港最为突出的本土娱乐性公园，也是世界级的主题公园之一。成立之初至今，海洋公园 共吸引了超过 7500 万人次来此参观游玩，以为成人和儿童游客提供教育和保护措施相结合的景点和娱乐设 施见长。图表 2 中展示了海洋公园的高层管理团队。图表 3 则是其大事记年代表。 过去的挑战 海洋公园的经营并非一帆风顺。亚洲金融危机造成其 1999-2002 连续 4 年的财务赤字。2002 年，海洋 公园亏损 8000 万港元。连续四年的亏损使关门大吉的传言四起。更糟糕的是，2003 年非典型性肺炎（SARS） 爆发严重影响了香港旅游业的发展，海洋公园的财务状况进一步恶化。仅在 SARS 恐慌最为严重的 3 个月内 ， 海洋公园就新增损失约 6000 万港元。 但是，扩建计划前海洋公园惨淡经营的状况不能完全归咎于外部因素。处于本土公园的垄断地位，使 当时海洋公园的管理安于现状。公园缺乏创新，代表形象、机动游戏和海底世界展示也显得过时，甚至破 旧不堪。正如 2006 年任海洋公园销售和市场部经理的 Paul Pei 所说，扩建之前，“游客们不理解更不会喜 欢他们在海洋公园里看到、玩到的很多东西。”海洋公园也一直没有树立成功的品牌形象或者公司标志。人 力资源管理（HRM）不能与时俱进；面对香港旅游业工人高度流动的现实，海洋公园绝大多数员工却是缺乏 技能的工人，它们工作时间长，工资低，从事着单调重复的劳动，使公园的人员流动性出现问题。随着销 售额下滑，公司管理人员已经开始意识到需要对公园品牌形象、人力资源管理和经营方式进行改革。 品牌重新定位 为缓解之前不利的竞争地位，海洋公园 2000 年采取的改造计划，由品牌重新定位和产品升级两部分组 成。直到 2004 年，海洋公园终于实现了扭亏为盈。缺乏强势品牌形象可能有利于公司很快从一个行业转移 到另一个行业，但同时也会阻止公司成为具有附加值、实现快速增长的企业4。海洋公园面临的最大问题在 于其品牌形象对游客没有吸引力。先前的品牌形象仅由海马标志表示。面无表情的海马视觉识别度低，与 公园本身也没有很大关联度。而且，海马形象也不会给易受影响的年轻游客带来热情和想拥抱的感觉。游 客中有 35%是带来孩子来海洋公园游玩的家庭，之前的标志却没有迎合这些游客的喜好。另外，海马太小， 难以强化游客对海洋公园的印象。正如 Pei 先生谈到的：“我们那时可以说无品牌形象可言。” 海洋公园开始在园内所有动物中搜寻一个全新的形象代言。在搜寻过程中，海狮得到所有人的肯定。 因为它看上去总是笑眯眯的，双臂展开如同热情的拥抱，年轻人都很喜欢它。所以海洋公园决定将一个名 叫 Whiskers 的海狮作为其新的吉祥物。Whiskers 与以往的吉祥物海马有很大不同。Whiskers 很可爱，总 是面带笑容，受到游客们的热烈欢迎。同时，Whiskers 也有着活生生的形象，更讨孩子们的喜欢。体形比 较大的海狮，比海马更为常见，又进一步给它们的受欢迎程度加分。基于这些原因，游客们更乐意接受 Whiskers，它也给游客们留下了深刻印象。当然，海洋公园也就此沾光。事实上，海洋公园家族里面还有 另外 5 个成员：占士鲨 James Fin H2O，公主蝶 Jewel，乐天豚长 Swift，鹦鹉 Chief 和智能龟 Professor。 每一个形象都与海洋公园的某一特征相关。Whiskers（中文里面被成为威威狮令）2000 年 12 月 9 日选为 海洋公园吉祥物后不久就在香港家喻户晓，特别是在孩子和一些家庭里面可谓是众所周知。同时，香港海 洋公园也伴随着这一品牌走向世界。Pei 对海洋公园在复兴中采用 Whiskers 的形象给予充分肯定：“尽管 它不是海洋公园重新获得利润的唯一原因，但 Whiskers 肯定在此过程中功不可没。” 改建产品线 对品牌进行重新定位同时，扩建计划还致力于对产品线进行改造，以更好地支撑新的品牌形象。海洋 公园引进了一些新娱乐设施，如花费近 7000 万港币购置了“极速之旅”（Abyss Turbo Drop）机动游戏机 2 2006 年，1 美元相当于 7.8 元港币。 3 部分资料来源于 2004/05 财年海洋公园年报。 4 David Ahlstrom et al., “Facing Constraints to Growth？ Overseas Chinese Entrepreneurs and Traditional Business Practices in East Asia,” Asia Pacific Journal of Management, September 2004，pp. 263-273
设备。另外,公园还开始举行节日庆典和活动,营造出不同的游乐氛围。目前,主要有5个周期性的节日 主题一一中国新年(春节)、复活节、暑假、万圣节和圣诞节一一各具特色。比如说在2005年的复活节, 海洋公园就为熊猫举行了一场周岁纪念派对。从中文翻译过来,派对可称为可爱的大熊猫聚会。聚会同时 也是香港熊猫保护会的一次募捐活动。通过举办该聚会,海洋公园旨在进一步提升其承担社会责任的形象 火爆的暑期档,海洋公园则针对十来岁的青少年们组织一系列水上游乐活动,像打水仗、泡沫派对之类 当万圣节到来时,海洋公园就会上演恐怖演出,开设鬼屋。全年一系列的庆典或活动中,Pei认为万圣节 的最为成功。因为活动的引入,使2005年万圣节期间来到公园的游客就达到了120,000人次 2004年开始,海洋公园还引入了很多人与动物交流的活动,比如游客给熊猫和海狮喂食之类。另外, 寓教于乐”计划可以开开心心地学到很多与动物相关的知识。该计划包括荣誉大熊猫管理员、海豚驯养 员、动物表演、动物学会和熊猫剧院等活动。所有活动都根据节日等精心策划,周期性地推出新节目以吸 引游客以后常来公园,且每次游玩停留的时间更长一一这样也有利于海洋公园售出更多的纪念品和快餐食 品 了使每一分钱花得更值,海洋公园并不用耀眼的聚光灯、广告,或者公开绝招之类的方式,而更多 的依赖于口头流传来积聚更多的业务。如Pei所说,“如果来海洋公园游玩能让客人们觉得钱和时间都花得 值,他们就会带着朋友和家人再次来到这里。” 改变雇员的反抗心理 经营29年后,海洋公园的企业文化氛围和工作习惯已经逐渐被固定下来。实施扩建计划中的一些变动 必然会改变目前的薪酬体系和其它的人力资源管理政策。雇员们反对这些变动,担忧、焦虑也不足为奇。 因为在经营28个年头后,雇员们当然不愿意面对这些改变。尽管如此,管理层仍然坚信,实施这些变动对 海洋公园扭转局面,扩建计划取得成功至关重要。他们希望计划能得到全体员工的参与和投入。因此,管 理层试着改变公司文化,通过一系列的奖励计划来争取雇员们的赞成与支持:引入与公园经营业绩相关的 员工激励机制。这样的话,如果公园被迫关门,雇员们就将失业。连续4年出现财务亏损的话,就已足够 激励公园的长期雇员们推动扩建计划取得成功。 管理层还尝试着进行企业文化的创新。他们相信,不断添加新的元素到企业文化中能吸引游客们再次 来到公园。持续地创新其实比较困难,因为新增固定资产娱乐设施的生命周期都比较短。比如说,价值7000 万港币引进的“极速之旅’( Abyss Turboυrop)机动游戏机设备最初赢得“满堂彩”,但想再接再厉实为 不易。像一个游客谈到的:“第一次尝试“极速之旅’( Abyss Turbo)时真的很刺激,但我真的不想尝试第 次。”海洋公园不可能有足够的资金和空间来支持连续不断大手笔的游戏设备购置以及存放。因此,管理 层试着找寻能吸引“回头客”的其它方式。目前看来,周期性、特别策划的活动可以带来新奇之处,更好 地吸引“回头客”。保持活动的新鲜、奇特和精彩,同时把相关成本降到最低,这对于海洋公园的管理者来 说,是一项长期挑战。但 Mehrmann将此挑战视为公园有时实施革新的机遇 香港迪士尼乐园 香港迪士尼乐园,由沃特·迪士尼公司( Walt Disney Company)和香港特别行政区( Hong Kong Special Administrative Region)政府合资兴建。坐落于大屿山竹篙湾(Peny’ s Bay of Lantau Island)的迪 士尼乐园,距离香港新机场约10分钟车程,从香港中心城区出发,也只需要30分钟左右即可到达。香港 迪士尼乐园与其它迪士尼乐园一样,分成4个游玩区域:美国小镇大街,幻想世界,探险世界和明日世界 游玩迪士尼乐园能让游客们逃离现实世界,进入充满魔幻的童话王国和探险意味的未来世界。与此同时 两家酒店一一香港迪士尼乐园酒店和迪士尼好莱坞酒店一一为来公园游玩的客人们提供就地住所。据估计, 香港迪士尼开始运营的第一年里,至少有560万人会向往来此游玩。现在的门票定价为平时295港元/人 周末和旅游高峰期350港元/人。这在全球5家迪士尼乐园中已经是最低票价5。不久后将在原地开始建造 的香港迪士尼乐园二期工程设计将乐园升级为多日型旅游景点。也就是说,游客们可以在乐园内停留数日 5 Don Lee and Kim Christensen, "Translating Anaheim for Asia, "Los Angeles Times, September 6, 2005, Part C p
-3- 设备。另外，公园还开始举行节日庆典和活动，营造出不同的游乐氛围。目前，主要有 5 个周期性的节日 主题――中国新年（春节）、复活节、暑假、万圣节和圣诞节――各具特色。比如说在 2005 年的复活节， 海洋公园就为熊猫举行了一场周岁纪念派对。从中文翻译过来，派对可称为可爱的大熊猫聚会。聚会同时 也是香港熊猫保护会的一次募捐活动。通过举办该聚会，海洋公园旨在进一步提升其承担社会责任的形象。 火爆的暑期档，海洋公园则针对十来岁的青少年们组织一系列水上游乐活动，像打水仗、泡沫派对之类。 当万圣节到来时，海洋公园就会上演恐怖演出，开设鬼屋。全年一系列的庆典或活动中，Pei 认为万圣节 的最为成功。因为活动的引入，使 2005 年万圣节期间来到公园的游客就达到了 120,000 人次。 2004 年开始，海洋公园还引入了很多人与动物交流的活动，比如游客给熊猫和海狮喂食之类。另外， “寓教于乐”计划可以开开心心地学到很多与动物相关的知识。该计划包括荣誉大熊猫管理员、海豚驯养 员、动物表演、动物学会和熊猫剧院等活动。所有活动都根据节日等精心策划，周期性地推出新节目以吸 引游客以后常来公园，且每次游玩停留的时间更长――这样也有利于海洋公园售出更多的纪念品和快餐食 品。 为了使每一分钱花得更值，海洋公园并不用耀眼的聚光灯、广告，或者公开绝招之类的方式，而更多 的依赖于口头流传来积聚更多的业务。如 Pei 所 说 ，“如果来海洋公园游玩能让客人们觉得钱和时间都花得 值，他们就会带着朋友和家人再次来到这里。” 改变雇员的反抗心理 经营 29 年后，海洋公园的企业文化氛围和工作习惯已经逐渐被固定下来。实施扩建计划中的一些变动 必然会改变目前的薪酬体系和其它的人力资源管理政策。雇员们反对这些变动，担忧、焦虑也不足为奇。 因为在经营 28 个年头后，雇员们当然不愿意面对这些改变。尽管如此，管理层仍然坚信，实施这些变动对 海洋公园扭转局面，扩建计划取得成功至关重要。他们希望计划能得到全体员工的参与和投入。因此，管 理层试着改变公司文化，通过一系列的奖励计划来争取雇员们的赞成与支持；引入与公园经营业绩相关的 员工激励机制。这样的话，如果公园被迫关门，雇员们就将失业。连续 4 年出现财务亏损的话，就已足够 激励公园的长期雇员们推动扩建计划取得成功。 管理层还尝试着进行企业文化的创新。他们相信，不断添加新的元素到企业文化中能吸引游客们再次 来到公园。持续地创新其实比较困难，因为新增固定资产娱乐设施的生命周期都比较短。比如说，价值 7000 万港币引进的“极速之旅”（Abyss Turbo Drop）机动游戏机设备最初赢得“满堂彩”，但想再接再厉实为 不易。像一个游客谈到的：“第一次尝试“极速之旅”（Abyss Turbo）时真的很刺激，但我真的不想尝试第 二 次 。”海洋公园不可能有足够的资金和空间来支持连续不断大手笔的游戏设备购置以及存放。因此，管理 层试着找寻能吸引“回头客”的其它方式。目前看来，周期性、特别策划的活动可以带来新奇之处，更好 地吸引“回头客”。保持活动的新鲜、奇特和精彩，同时把相关成本降到最低，这对于海洋公园的管理者来 说，是一项长期挑战。但 Mehrmann 将此挑战视为公园有时实施革新的机遇。 香港迪士尼乐园 香港迪士尼乐园，由沃特�迪士尼公司（Walt Disney Company）和香港特别行政区（Hong Kong Special Administrative Region）政府合资兴建。坐落于大屿山竹篙湾（Penny’s Bay of Lantau Island）的迪 士尼乐园，距离香港新机场约 10 分钟车程，从香港中心城区出发，也只需要 30 分钟左右即可到达。香港 迪士尼乐园与其它迪士尼乐园一样，分成 4 个游玩区域：美国小镇大街，幻想世界，探险世界和明日世界。 游玩迪士尼乐园能让游客们逃离现实世界，进入充满魔幻的童话王国和探险意味的未来世界。与此同时， 两家酒店――香港迪士尼乐园酒店和迪士尼好莱坞酒店――为来公园游玩的客人们提供就地住所。据估计， 香港迪士尼开始运营的第一年里，至少有 560 万人会向往来此游玩。现在的门票定价为平时 295 港元/人 ， 周末和旅游高峰期 350 港元/人。这在全球 5 家迪士尼乐园中已经是最低票价5。不久后将在原地开始建造 的香港迪士尼乐园二期工程设计将乐园升级为多日型旅游景点。也就是说，游客们可以在乐园内停留数日。 5 Don Lee and Kim Christensen, “Translating Anaheim for Asia,” Los Angeles Times, September 6, 2005, Part C, p.1
这样经营者不仅能赚到门票钱,还能从宾馆和酒店处赚取更多收入6 公园间的竞争 迪士尼乐园来到香港不久,就受到很多本地人的欢迎。垄断经营29年后,海洋公园必须直面同世界娱 乐业领头羊之间的竞争,且很可能在这场正面较量中失利。将这两个公园进行比较,其特有资源和竞争优 势截然不同。海洋公园有过山车、“极速之旅”等很多机动游戏设备,且整个公园以自然和野生动物为主题, 设计了很多与动物有关的活动。在海洋公园里,有每天上演海豚、海狮表演的海洋剧场。另外,世界级的 珊瑚礁、鲨鱼馆、雀鸟天堂和太平洋海岸使游客们有机会观赏野生动物,走近美丽风景一一这对都市化的 香港来说可谓难能可贵。同时,海洋公园还具有典型的中国特色,毕竟它根植于香港这么一个典型的中国 城市。 另一方面,迪士尼的核心竞争力主要来源于其塑造的首个卡通形象(米奇老鼠),首部动画片(白雪公 主与七个小矮人)和首部真人卡通电影(欢乐满人间 Mary Poppins)。这些成就使迪士尼可以创造出以无 数卡通人物为中心的一个魔幻世界。迪士尼称这个过程为“假想工程”,并试图将卡通方面的受益平衡到电 影、电视、玩具、商品和公园经营等多方面。香港迪士尼乐园,像东京和巴黎城外的迪士尼乐园一样,也 试图将其核心竞争力进一步扩展到世界市场 香港迪士尼乐园和其它迪士尼乐园一样,在三个“主题园区”一一明日世界,幻想世界和探险世界 展示着其魅力和乐趣。这三个主题园区的魅力几乎都基于迪士尼的卡通人物和卡通电影。巴斯光年(Buz2 Lightyear)这位太空精英部队的一分子,出现在明日世界;小熊维尼、米奇老鼠和白雪公主住在幻想世界: 泰山和狮子王则在探险世界定居。迪士尼乐园的这些特征和海洋公园一样,针对着相同的民俗文化和客户 群。图表4就这些主要特征对海洋公园和迪士尼乐园进行了比较。 海洋公园采取的初步措施 扩建工程 组织在经营过程中,始终面临着是继续遵循已有运作模式还是有所变革的选择与决断?。面对迪士尼乐 园的冲击,海洋公园计划用从私人和政府贷款筹集来的55.5亿港元资金进行投资,改建其现有产品线8“我 们受到来自行业巨头的挑战,而我们需要求得生存。”海洋公园董事局主席A1 lan Zeman说到,“我们得以 生存的唯一办法就是我们自己成为世界级的公园。”海洋公园管理层坚信:迟疑不决在竟争越来越激烈的全 球旅游市场中将是致命的 总投资额高达55.5亿港元的扩建计划包括兴建一架新的过山车、冰极天地和容积760万升的水下酒店 经过扩建翻新,新的海洋公园的景点与游玩项目将扩大一倍,从现有的35个项目新增至70个项目,并可 让游客近距离接触大自然及33种全新品种的动物。根据该计划,海洋公园将展现出全新面貌。整个公园被 分为两大区域一—“海滨公园”和“高峰公园”一一共同构建出70多处各具风格的游玩景点。除此之外, 海洋公园的扩建计划也包括了三大酒店的建设,其中包括了五星级专卖店:可以360度观赏山景和海景的 山顶温泉宾馆。酒店计划其实是与一直在公园里就设有宾馆的迪士尼之间的正面较量 海洋公园也希望开设专门的地铁(MTR)线路站点。 Zeman认为有了地铁的连接,海洋公园可以更好地 与已有专设地铁站点的迪士尼乐园展开较量。尽管海洋公园的地理位置非常便利,但计划兴建的延伸至香 港岛南部的MR线路仍将使其受益良多。可是,地铁站的建造变数很多。修建一个新的地铁站点需要提交 香港法院通过,且将受到来自公交公司和出租车司机的反对。 海洋公园的管理层期望通过翻新工程,年度游客人数能从2004年的403万人次上升到2010年的预计 6“香港迪士尼乐园建造二期主题公园,”迪士尼报告,2005年9月14日 http://www.disneylandreport.com/disneynews/050914hongkongdisneylandsecondpark.html 7 Michael A. Hitt et al., Strategic Management: Competitiveness and Globalization, 6 ed, Southwestern Publishing Company, Mason, Ohio, 2004 8 Andrea Chiu, "No Worries, Says Ocean Park Head, "The Standard, September 8, 2005 http://www.thestandard.comhk/newsdetailaspwecat=4&artid=950&sid 4462819& con type=l&dstr=20050908
-4- 这样经营者不仅能赚到门票钱，还能从宾馆和酒店处赚取更多收入6。 公园间的竞争 迪士尼乐园来到香港不久，就受到很多本地人的欢迎。垄断经营 29 年后，海洋公园必须直面同世界娱 乐业领头羊之间的竞争，且很可能在这场正面较量中失利。将这两个公园进行比较，其特有资源和竞争优 势截然不同。海洋公园有过山车、“极速之旅”等很多机动游戏设备，且整个公园以自然和野生动物为主题 ， 设计了很多与动物有关的活动。在海洋公园里，有每天上演海豚、海狮表演的海洋剧场。另外，世界级的 珊瑚礁、鲨鱼馆、雀鸟天堂和太平洋海岸使游客们有机会观赏野生动物，走近美丽风景――这对都市化的 香港来说可谓难能可贵。同时，海洋公园还具有典型的中国特色，毕竟它根植于香港这么一个典型的中国 城市。 另一方面，迪士尼的核心竞争力主要来源于其塑造的首个卡通形象（米奇老鼠），首部动画片（白雪公 主与七个小矮人）和首部真人卡通电影（欢乐满人间 Mary Poppins）。这些成就使迪士尼可以创造出以无 数卡通人物为中心的一个魔幻世界。迪士尼称这个过程为“假想工程”，并试图将卡通方面的受益平衡到电 影、电视、玩具、商品和公园经营等多方面。香港迪士尼乐园，像东京和巴黎城外的迪士尼乐园一样，也 试图将其核心竞争力进一步扩展到世界市场。 香港迪士尼乐园和其它迪士尼乐园一样，在三个“主题园区”――明日世界，幻想世界和探险世界―― 展示着其魅力和乐趣。这三个主题园区的魅力几乎都基于迪士尼的卡通人物和卡通电影。巴斯光年（Buzz Lightyear）这位太空精英部队的一分子，出现在明日世界；小熊维尼、米奇老鼠和白雪公主住在幻想世界 ； 泰山和狮子王则在探险世界定居。迪士尼乐园的这些特征和海洋公园一样，针对着相同的民俗文化和客户 群。图表 4 就这些主要特征对海洋公园和迪士尼乐园进行了比较。 海洋公园采取的初步措施 扩建工程 组织在经营过程中，始终面临着是继续遵循已有运作模式还是有所变革的选择与决断7。面对迪士尼乐 园的冲击，海洋公园计划用从私人和政府贷款筹集来的 55.5 亿港元资金进行投资，改建其现有产品线8。“我 们受到来自行业巨头的挑战，而我们需要求得生存。”海洋公园董事局主席 Allan Zeman 说 到 ，“我们得以 生存的唯一办法就是我们自己成为世界级的公园。”海洋公园管理层坚信：迟疑不决在竞争越来越激烈的全 球旅游市场中将是致命的。 总投资额高达55.5亿港元的扩建计划包括兴建一架新的过山车、冰极天地和容积760万升的水下酒店 。 经过扩建翻新，新的海洋公园的景点与游玩项目将扩大一倍，从现有的 35 个项目新增至 70 个项目，并可 让游客近距离接触大自然及 33 种全新品种的动物。根据该计划，海洋公园将展现出全新面貌。整个公园被 分为两大区域――“海滨公园”和“高峰公园”――共同构建出 70 多处各具风格的游玩景点。除此之外， 海洋公园的扩建计划也包括了三大酒店的建设，其中包括了五星级专卖店；可以 360 度观赏山景和海景的 山顶温泉宾馆。酒店计划其实是与一直在公园里就设有宾馆的迪士尼之间的正面较量。 海洋公园也希望开设专门的地铁（MTR）线路站点。Zeman 认为有了地铁的连接，海洋公园可以更好地 与已有专设地铁站点的迪士尼乐园展开较量。尽管海洋公园的地理位置非常便利，但计划兴建的延伸至香 港岛南部的 MTR 线路仍将使其受益良多。可是，地铁站的建造变数很多。修建一个新的地铁站点需要提交 香港法院通过，且将受到来自公交公司和出租车司机的反对。 海洋公园的管理层期望通过翻新工程，年度游客人数能从 2004 年的 403 万人次上升到 2010 年的预计 6“香港迪士尼乐园建造二期主题公园，”迪士尼报告，2005 年 9 月 14 日； http://www.disneylandreport.com/disneynews/050914hongkongdisneylandsecondpark.html. 7 Michael A. Hitt et al., Strategic Management: Competitiveness and Globalization, 6th ed., Southwestern Publishing Company, Mason, Ohio, 2004. 8 Andrea Chiu, “No Worries, Says Ocean Park Head,” The Standard, September 8, 2005; http://www.thestandard.com.hk/news_detail.asp?we_cat=4&art_id=950&sid- 4462819&con_type=1&d_str=20050908
500万人次。同时,他们也希望扩建工程可以激发政府对附近 Aberdeen区改造成船夫码头计划的实施。半 数的游客来自中国大陆,40%的本地游客加上来自其它地区的游客成为海洋公园理想的客户结构。至于本地 经济利益,海洋公园的管理者们希望公园到2010能为香港地区国民生产总值(GDP)贡献0.5个百分点。 如其名字所指,海洋公园将自身目标定位于扩建工程完成后,成为以拥有实实在在动物的世界级海洋 世界型景点。公园将继续致力于野生动物保护,继续为游客提供寓教于乐的游览感受。通过扩建工程进 步强化海洋公园在贴近自然方面的核心竟争力,与布满卡通人物、城堡、虚拟现实和魔幻色彩的迪士尼形 成鲜明对比。采用这种方式,海洋公园能更明显地于迪士尼乐园向相区别 因此,海洋公园将引进更多的动物品种,原来的低地部分也改名为海滨公园;园内三大主题区域命名 为海洋天地、雀鸟天堂和 Whiskers急流天地。扩建工程完成后,海洋公园将成为引进了包括鲸鱼、北极熊 和企鹅在类的33种全新动物品种的海洋主题公园。游客身处其中,就能近距离接触大自然。除了在香港开 展推广活动,海洋公园还计划在广州、北京和上海的主要繁华地段开设办事处,展示其全新的旅游景色 吸引更多的大陆游客,成为公园游客群的主要构成部分。 此外,为应对迪士尼乐园绚丽迷人的开幕式,海洋公园已经在市场中成功地实现了复兴。例如,海洋 公园己经引入 Sea Jelly展览和海湾酒店,为大家展示了海洋公园将来的发展趋势。 Mehrmann认为迪士尼 的到来其实是给海洋公园带来了突显其特征一一关注本地市场、改善教育方式等其它许多方面一一的机遇 人力资源管理措施 海洋公园时常会出现服务人员不够的现象。在香港,宾馆、旅游胜地和公园之间会为争取到年轻、有 才干、高学历的雇员而展开激烈的竞争。由于旅游业与香港银行业和金融业这些盈利多的行业在薪酬体系 上的差别,这一激烈竞争的形势更加恶化。虽然旅游业在香港属于支柱产业,但名牌大学毕业的很多学生 还是更希望能在香港金融市场中谋得职位。就像2005年海洋公园人力资源部经理 Brian ho所言:“当他们 能在空调间里上班时,孩子们为什么要在香港炎热的天气里站在户外,接待来自大陆的游客?”9。所以除 了与海洋公园争抢游客以外,迪士尼如今也要与海洋公园竞争最好、最聪明的雇员;迪士尼聘用的5,000 名员工其实恰恰就是海洋公园所需要的雇员类型。可能正是由于迪士尼乐园有着大型跨国企业的光环,在 其中有更好的晋升机会和更高的报酬,才吸引了海洋公园的潜在员工。在可预见的未来,随着香港旅游业 逐渐从亚洲金融危机和SARS恐慌中复苏,人力资源的竞争将更为激烈。 为解决这个问题,公园管理者进行了接触调查,以了解员工对人力资源战略开发的可接收程度。另外, 公园开始实施持续性的员工培训计划,贯穿至员工聘用的全过程,开发他们的技能,为他们不同的工作角 色做准备,并激发他们至最佳工作状态。简单地说,持续性的培训计划旨在帮助员工自身发展的同时提高 他们对公园的忠诚度。海洋公园打算从三个不同层面聘用员工:当第一梯队员工减少时,能由第二梯队 员工及时补足。管理层相信持续性的员工培训计划确保了公园保持竟争力所需的人力资源,它必将在海洋 公园实现未来发展目标的过程中发挥重大作用。 定价战略 尽管预期计划需要大量资金,但管理层仍希望海洋公园能维持目前的票价。此外,他们还采用了推广 和广告战略,通过分阶段计划来实现游客对公园的知晓度、忠诚度,使他们多次来到海洋公园游览。但值 得一提的是,管理者们必须对迪士尼努力压低票价保有警觉。“特别是在大陆来的游客对票价很敏感,但他 们是海洋公园重要收入来源的情况下,” Mehrmann这样说到。针对迪士尼乐园平时295港元/人、周末和高 峰时段350港元/人的票价,他们计划将海洋公园入场票价保持在成人185港元/人·“现在讨论到2010年 票价是涨是跌还为时过早,” Mehrmann说“但它必须比迪士尼乐园要低 此外,为维持本地游客,海洋公园在保持原有的 Smart Fun年卡(智纷全年入场证)的基础上,还在调 査基础上增加了对本土游客来说有附加值的服务,以实现收入并在本地建立起品牌忠诚。 SmartFu年卡(智 9 Jonathan Landreth, "Hong Kong Disneyland Opens with Wealth of Challenges, "Hollywood Reporter, August 31 2005;http://www.hollywoodreporter.com/thr/business/articledisplayjsp?vnucontentid=10010151280
-5- 500 万人次。同时，他们也希望扩建工程可以激发政府对附近 Aberdeen 区改造成船夫码头计划的实施。半 数的游客来自中国大陆，40%的本地游客加上来自其它地区的游客成为海洋公园理想的客户结构。至于本地 经济利益，海洋公园的管理者们希望公园到 2010 能为香港地区国民生产总值（GDP）贡献 0.5 个百分点。 如其名字所指，海洋公园将自身目标定位于扩建工程完成后，成为以拥有实实在在动物的世界级海洋 世界型景点。公园将继续致力于野生动物保护，继续为游客提供寓教于乐的游览感受。通过扩建工程进一 步强化海洋公园在贴近自然方面的核心竞争力，与布满卡通人物、城堡、虚拟现实和魔幻色彩的迪士尼形 成鲜明对比。采用这种方式，海洋公园能更明显地于迪士尼乐园向相区别。 因此，海洋公园将引进更多的动物品种，原来的低地部分也改名为海滨公园；园内三大主题区域命名 为海洋天地、雀鸟天堂和 Whiskers 急流天地。扩建工程完成后，海洋公园将成为引进了包括鲸鱼、北极熊 和企鹅在类的 33 种全新动物品种的海洋主题公园。游客身处其中，就能近距离接触大自然。除了在香港开 展推广活动，海洋公园还计划在广州、北京和上海的主要繁华地段开设办事处，展示其全新的旅游景色， 吸引更多的大陆游客，成为公园游客群的主要构成部分。 此外，为应对迪士尼乐园绚丽迷人的开幕式，海洋公园已经在市场中成功地实现了复兴。例如，海洋 公园已经引入 Sea Jelly 展览和海湾酒店，为大家展示了海洋公园将来的发展趋势。Mehrmann 认为迪士尼 的到来其实是给海洋公园带来了突显其特征――关注本地市场、改善教育方式等其它许多方面――的机遇。 人力资源管理措施 海洋公园时常会出现服务人员不够的现象。在香港，宾馆、旅游胜地和公园之间会为争取到年轻、有 才干、高学历的雇员而展开激烈的竞争。由于旅游业与香港银行业和金融业这些盈利多的行业在薪酬体系 上的差别，这一激烈竞争的形势更加恶化。虽然旅游业在香港属于支柱产业，但名牌大学毕业的很多学生 还是更希望能在香港金融市场中谋得职位。就像 2005 年海洋公园人力资源部经理 Brian Ho 所 言 ：“当他们 能在空调间里上班时，孩子们为什么要在香港炎热的天气里站在户外，接待来自大陆的游客？”9。所以除 了与海洋公园争抢游客以外，迪士尼如今也要与海洋公园竞争最好、最聪明的雇员；迪士尼聘用的 5,000 名员工其实恰恰就是海洋公园所需要的雇员类型。可能正是由于迪士尼乐园有着大型跨国企业的光环，在 其中有更好的晋升机会和更高的报酬，才吸引了海洋公园的潜在员工。在可预见的未来，随着香港旅游业 逐渐从亚洲金融危机和 SARS 恐慌中复苏，人力资源的竞争将更为激烈。 为解决这个问题，公园管理者进行了接触调查，以了解员工对人力资源战略开发的可接收程度。另外， 公园开始实施持续性的员工培训计划，贯穿至员工聘用的全过程，开发他们的技能，为他们不同的工作角 色做准备，并激发他们至最佳工作状态。简单地说，持续性的培训计划旨在帮助员工自身发展的同时提高 他们对公园的忠诚度。海洋公园打算从三个不同层面聘用员工：当第一梯队员工减少时，能由第二梯队的 员工及时补足。管理层相信持续性的员工培训计划确保了公园保持竞争力所需的人力资源，它必将在海洋 公园实现未来发展目标的过程中发挥重大作用。 定价战略 尽管预期计划需要大量资金，但管理层仍希望海洋公园能维持目前的票价。此外，他们还采用了推广 和广告战略，通过分阶段计划来实现游客对公园的知晓度、忠诚度，使他们多次来到海洋公园游览。但值 得一提的是，管理者们必须对迪士尼努力压低票价保有警觉。“特别是在大陆来的游客对票价很敏感，但他 们是海洋公园重要收入来源的情况下，”Mehrmann 这样说到。针对迪士尼乐园平时 295 港元/人、周末和高 峰时段 350 港元/人的票价，他们计划将海洋公园入场票价保持在成人 185 港元/人 。“现在讨论到 2010 年 票价是涨是跌还为时过早，”Mehrmann 说“但它必须比迪士尼乐园要低。” 此外，为维持本地游客，海洋公园在保持原有的 SmartFun 年卡（智纷全年入场证）的基础上，还在调 查基础上增加了对本土游客来说有附加值的服务，以实现收入并在本地建立起品牌忠诚。SmartFun 年 卡（智 9 Jonathan Landreth, “Hong Kong Disneyland Opens with Wealth of Challenges,” Hollywood Reporter,August 31, 2005; http://www.hollywoodreporter.com/thr/business/article_display.jsp?vnu_content_id=10010151280
纷全年入场证)的持有者可以在一年内无次数限制地进入公园。 Smart Fun年卡(智纷全年入场证)有3种 金卡(成人495港元/人/年,3-11岁的小孩250港元/人/年),银卡(成人375港元/人/年,3-11岁的小 孩188港元/人/年)和全日制学生卡(295港元/人/年)。年卡持有者可以在免费景点和机动游戏处游玩 也能参加园内的科普活动和年度集会。他们能以折扣价在园内购买食品和纪念品,也能在包括博物馆、制 定出版社在内的海洋公园商业合作伙伴那里享受到购物折扣。这些计划都旨在鼓励年卡持有者多到公园游 玩,因为游客在其它方面的消费能够给公园带来门票之外的收入。大家通常这样认为,年卡持有者也可能 带着其它新的游客一同来到公园游玩。在迪士尼乐园为更多香港人和大陆同胞所了解的情况下,一方面, 管理者们希望通过低价策略和 Smart Fun年卡计划为海洋公园维持稳定的客户群。另一方面,竟争日益激 烈的旅游业中,低价策略也是为了应对威胁而无赖之举。 着在障碍 还未全部实施的扩建计划对海洋公园的未来将产生决定性的影响。与任何一项战略的大调整一样,扩 建计划的最终结果仍然充满着不确定性。最主要的成功因素将是具体的实施过程。除此之外,由于计划投 资中有一半来自于银行贷款,因此55.5亿港元的投资将使海洋公园背负沉重的债务负担。公园2005年仅 实现利润119,500,000港元。可见,仅通过门票收入和园内消费仍然很难偿还这笔债务。另外,园内三家 宾馆的建造还需要得到城市规划委员会( the Town Planning board)的批准。 最后,一些环保组织和动物权益保护协会也反对海洋公园引进野生动物。公园中最受欢迎动物,像虎 鲸、企鹅和北极熊,它们都难以适应香港的热带气候。虎鲸的生命将因此缩短1/10,北极熊在热带气候中 也更容易感染上皮肤病。引进更多动物的舆论反对和可行性问题可能会进一步阻止海洋公园扩建计划的实 将来的战略挑战 持续经营29年后,伴随着新竞争者的到来,海洋公园面临着挑战和机遇。预期到迪士尼乐园的到来 海洋公园开始实施整顿。始终是乐观主义者的 Mehrmann,己经准备好了直面挑战。就像他所说的“机遇让 他充满力量和勇气。”实际上,他从之前美国的 Six Flags公司辞职就正是为了迎接这次挑战。海洋公园从 连续4年的严重亏损中扭亏为盈,而正当海洋公园扩建工程将这个扭转化为现实时,公园始料不及地遇到 了来自迪士尼乐园新威胁。如一位分析者所说,“鲁钝的鲨鱼(指海洋公园)如今正面对着强劲的竞争对手 米老鼠(指迪士尼乐园)。”尽管在开幕式上不乏瑕疵,但在2006年里,新到的迪士尼在香港仍然不可小觑 2005年9月12日,香港迪士尼乐园盛大开幕式吸引了世界各地媒体的目光。本地新闻报道中有关激动的 游客涌入乐园的报道足以彰显迪士尼的炫目光环。 至今为止,海洋公园已经能够坚持住最初的冲击,迪士尼乐园也圆满完成了第一个年度的经营。谁也 不知道如此大的竞争对手将给海洋公园带来什么样的长期影响。放在过去,海洋公园是香港唯一的乐园, 可以坐在位子上洋洋得意:现如今,它看上去好像仅维持着立足之地。迪士尼在全球娱乐业有着50年成功 经营的历史。它创造了卡通和城堡的魔法世界,有庞大营销计划并极富传奇色彩的卡通人物做支撑。除此 之外,两个乐园还为同一个人力资源库中的能人们展开着竞争。 尽管竞争激烈,海洋公园的管理者们仍然清楚具体应该怎么做。公园在香港持续经营29个年头,也曾 成功地扭亏为盈。迪士尼乐园的到来改变了香港旅游业的现状。行业内正经历着剧变:香港旅游业开始充 满挑战和变化。 Zeman, Mehrmann和海洋公园的其他管理者们坚信海洋公园要保持竞争力,就不能自鸣得 香港能否为两个大规模的乐园提供足够的空间?越来越多的大陆游客将对香港旅游业带来什么影响? 海洋公园应该多大程度上效仿迪士尼乐园?海洋公园又应在多大程度上与迪士尼乐园进行互补?两者之间 有没有可能实现双赢?无论管理层采用什么战略,海洋公园都必将面对挑战 在此感谢海洋公园首席执行官 Thomas mehrmann先生的支持,百忙之中为我们提供了案例不可获缺的 宝贵资料
-6- 纷全年入场证）的持有者可以在一年内无次数限制地进入公园。SmartFun 年卡（智纷全年入场证）有 3 种 ： 金卡（成人 495 港元/人/年，3-11 岁的小孩 250 港元/人/年），银卡（成人 375 港元/人/年，3-11 岁的小 孩 188 港元/人/年）和全日制学生卡（295 港元/人/年）。年卡持有者可以在免费景点和机动游戏处游玩， 也能参加园内的科普活动和年度集会。他们能以折扣价在园内购买食品和纪念品，也能在包括博物馆、制 定出版社在内的海洋公园商业合作伙伴那里享受到购物折扣。这些计划都旨在鼓励年卡持有者多到公园游 玩，因为游客在其它方面的消费能够给公园带来门票之外的收入。大家通常这样认为，年卡持有者也可能 带着其它新的游客一同来到公园游玩。在迪士尼乐园为更多香港人和大陆同胞所了解的情况下，一方面， 管理者们希望通过低价策略和 SmartFun 年卡计划为海洋公园维持稳定的客户群。；另一方面，竞争日益激 烈的旅游业中，低价策略也是为了应对威胁而无赖之举。 潜在障碍 还未全部实施的扩建计划对海洋公园的未来将产生决定性的影响。与任何一项战略的大调整一样，扩 建计划的最终结果仍然充满着不确定性。最主要的成功因素将是具体的实施过程。除此之外，由于计划投 资中有一半来自于银行贷款，因此 55.5 亿港元的投资将使海洋公园背负沉重的债务负担。公园 2005 年仅 实现利润 119,500,000 港元。可见，仅通过门票收入和园内消费仍然很难偿还这笔债务。另外，园内三家 宾馆的建造还需要得到城市规划委员会（the Town Planning Board）的批准。 最后，一些环保组织和动物权益保护协会也反对海洋公园引进野生动物。公园中最受欢迎动物，像虎 鲸、企鹅和北极熊，它们都难以适应香港的热带气候。虎鲸的生命将因此缩短 1/10，北极熊在热带气候中 也更容易感染上皮肤病。引进更多动物的舆论反对和可行性问题可能会进一步阻止海洋公园扩建计划的实 施。 将来的战略挑战 持续经营 29 年后，伴随着新竞争者的到来，海洋公园面临着挑战和机遇。预期到迪士尼乐园的到来， 海洋公园开始实施整顿。始终是乐观主义者的 Mehrmann，已经准备好了直面挑战。就像他所说的“机遇让 他充满力量和勇气。”实际上，他从之前美国的 Six Flags 公司辞职就正是为了迎接这次挑战。海洋公园从 连续 4 年的严重亏损中扭亏为盈，而正当海洋公园扩建工程将这个扭转化为现实时，公园始料不及地遇到 了来自迪士尼乐园新威胁。如一位分析者所说，“鲁钝的鲨鱼（指海洋公园）如今正面对着强劲的竞争对手 ： 米老鼠（指迪士尼乐园）。”尽管在开幕式上不乏瑕疵，但在 2006 年里，新到的迪士尼在香港仍然不可小觑 。 2005 年 9 月 12 日，香港迪士尼乐园盛大开幕式吸引了世界各地媒体的目光。本地新闻报道中有关激动的 游客涌入乐园的报道足以彰显迪士尼的炫目光环。 至今为止，海洋公园已经能够坚持住最初的冲击，迪士尼乐园也圆满完成了第一个年度的经营。谁也 不知道如此大的竞争对手将给海洋公园带来什么样的长期影响。放在过去，海洋公园是香港唯一的乐园， 可以坐在位子上洋洋得意；现如今，它看上去好像仅维持着立足之地。迪士尼在全球娱乐业有着 50 年成功 经营的历史。它创造了卡通和城堡的魔法世界，有庞大营销计划并极富传奇色彩的卡通人物做支撑。除此 之外，两个乐园还为同一个人力资源库中的能人们展开着竞争。 尽管竞争激烈，海洋公园的管理者们仍然清楚具体应该怎么做。公园在香港持续经营 29 个年头，也曾 成功地扭亏为盈。迪士尼乐园的到来改变了香港旅游业的现状。行业内正经历着剧变；香港旅游业开始充 满挑战和变化。Zeman, Mehrmann 和海洋公园的其他管理者们坚信海洋公园要保持竞争力，就不能自鸣得 意。 香港能否为两个大规模的乐园提供足够的空间？越来越多的大陆游客将对香港旅游业带来什么影响？ 海洋公园应该多大程度上效仿迪士尼乐园？海洋公园又应在多大程度上与迪士尼乐园进行互补？两者之间 有没有可能实现双赢？无论管理层采用什么战略，海洋公园都必将面对挑战。 在此感谢海洋公园首席执行官 Thomas Mehrmann 先生的支持，百忙之中为我们提供了案例不可获缺的 宝贵资料
图表1海洋公园吉祥物, Whiskers(威威狮令) 资料来源:http://www.oceanpark.comhk/findexhtml 图表2海洋公园的高层管理团队 海洋公园公司董事局主席 Allan zeman博士 首席执行官 Thomas mehrmann 财务 动物管 设计 销售 程部 人力 项目 运营/ 收入 总监 理与 与 与 经理 资源部 开发部 游乐部 经理 Matthias 教育部 计划部 市场部 经理 执行 经理 (R&B, 经理 经理 总监 Tao Briar 总监 租金, Paul pei Chan 游戏) Chu Leung 资料来源:公司文件,包括2004/05年报 图表3海洋公园大事记年代表 1977年香港赛马会授权托管,投资建立 1987年脱离香港赛马会,成为政府财产的一部分 1994年恐龙馆一-NoW&Then开馆 7
-7- 图表 1 海洋公园吉祥物，Whiskers（威威狮令） 资料来源：http://www.oceanpark.com.hk/f_index.html 图表 2 海洋公园的高层管理团队 资料来源：公司文件，包括 2004/05 年报。 图表 3 海洋公园大事记年代表 1977 年 香港赛马会授权托管，投资建立 1987 年 脱离香港赛马会，成为政府财产的一部分 1994 年 恐龙馆――Now & Then 开馆 财务 总监 Matthias Li 动物管 理与 教育部 经理 Suzanne Gendron 设计 与 计划部 经理 Alex Chu 销售 与 市场部 总监 Paul Pei 工程部 经理 George Tao 人力 资源部 经理 Brian Ho 项目 开发部 执行 总监 Randy Kalish 运营/ 游乐部 经理 Alan Chan 收入 经理 （R&B， 租金， 游戏） Joseph Leung 海洋公园公司董事局主席 Allan Zeman 博士 首席执行官 Thomas Mehrmann
1996年 Whisker野生游乐场开幕 1997年飞翔的翅膀,亚马逊历险迷程开幕 1999年大熊猫馆开幕 2000年 Mine train开设 极速之旅”( Abyss Turbo Drop),海洋公园万圣节狂欢派对开幕 2002年海洋公园巴士以全新面貌出现:获得2002年香港花车游行荣誉 2003年实施新的营业安排:每周开放6天(周日闭园) 2004年新的首席执行官 Tom Mehrmann上任 2005年开设新的办事处,并在中国大陆展开宣传活动 205年香港政府执行委员会签署55.5亿元港币用于改建海洋公园,使之成为世界领先的海洋主 题公园 资料来源:公司文件 海洋公园 香港迪士尼乐园 开幕日期 1977年1月 2005年9月 海底世界、航海生活和真实动 迪士尼卡通形象,魔幻世 物:35个游玩项目和景点 界和知名的美国品牌:23个游 玩项目和景点 门票价格 成人:185港元 成人:295港元(平时) 小孩:95港元 350港元(节日) 小孩:210港元(平时) 250港元(节日) 215英亩 310英亩 年度游客人次 500万 预计560万 岗位数量 18,000 经济效应 450亿港元 1480亿港元 投资额 56亿港元 224亿港元 宾馆数量 3家宾馆 2家宾馆 婚礼服务 海底世界型婚礼 迪士尼童话世界型婚礼 图表4海洋公园和香港迪士尼乐园主要特征比较 资料来源http://park.hongkongdisneyland.com以及http://www.oceanpark.comhk/findexhtml ASSIGNMENT QUESTIONS 问题: 1. What was the reason for Ocean Parks re-engineering? 香港海洋公园扩建的原因? 2. What were the goals of re-engineering? 扩建的目标? 3. What were some of the difficulties implementing the reengineering process? 在扩建过程中所遇到的问题有哪些? 4. What strategies should Ocean Park take as a result of the arrival of Disney land? 香港海洋公园应采取哪些战略来应对迪斯尼乐园的到来? 5. What strategies should Ocean Park take next?
-8- 1996 年 Whisker 野生游乐场开幕 1997 年 飞翔的翅膀，亚马逊历险迷程开幕 1999 年 大熊猫馆开幕 2000 年 Mine Train 开设 2001 年 “极速之旅”（Abyss Turbo Drop），海洋公园万圣节狂欢派对开幕 2002 年 海洋公园巴士以全新面貌出现；获得 2002 年香港花车游行荣誉 2003 年实施新的营业安排：每周开放 6 天（周日闭园） 2004 年 新的首席执行官 Tom Mehrmann 上任 2005 年 开设新的办事处，并在中国大陆展开宣传活动 2005 年 香港政府执行委员会签署 55.5 亿元港币用于改建海洋公园，使之成为世界领先的海洋主 题公园 资料来源：公司文件。 图表 4 海洋公园和香港迪士尼乐园主要特征比较 资料来源：http://park.hongkongdisneyland.com 以及http://www.oceanpark.com.hk/f_index.html ASSIGNMENT QUESTIONS 问题： 1. What was the reason for Ocean Park’s re-engineering? 香港海洋公园扩建的原因？ 2．What were the goals of re-engineering? 扩建的目标？ 3. What were some of the difficulties implementing the reengineering process? 在扩建过程中所遇到的问题有哪些？ 4． What strategies should Ocean Park take as a result of the arrival of Disneyland? 香港海洋公园应采取哪些战略来应对迪斯尼乐园的到来？ 5. What strategies should Ocean Park take next? 海洋公园 香港迪士尼乐园 开幕日期 1977 年 1 月 2005 年 9 月 卖点 海底世界、航海生活和真实动 物：35 个游玩项目和景点 迪士尼卡通形象，魔幻世 界和知名的美国品牌：23 个游 玩项目和景点 门票价格 成人：185 港元 小孩：95 港元 成人：295 港元（平时） 350 港元（节日） 小孩：210 港元（平时） 250 港元（节日） 面积 215 英亩 310 英亩 年度游客人次 500 万 预计 560 万 岗位数量 37,100 18,000 经济效应 1450 亿港元 1480 亿港元 投资额 56 亿港元 224 亿港元 宾馆数量 3 家宾馆 2 家宾馆 婚礼服务 海底世界型婚礼 迪士尼童话世界型婚礼
香港海洋公园下一步应该采取什么策略?
-9- 香港海洋公园下一步应该采取什么策略？