相对评估与绝对评估的比较(参见学习手册图表) 3、目标管理法 目标管理这种管理哲学,是 Peter Druker在1954年第一次提出来的。目标管理的过程是一 个循环的过程。这一过程可以分为七个步骤:前三步中,至上而下的制定组织的、部门的、主 管的和员工个人的目标。第四步,主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡量标准,直至达成 协议。员工参与目标制定的过程是目标管理法的一大特色。然后,第五步,在评价期间,主管 要定期对员工的绩效进行审核,看其是否达到绩效目标。在这个过程中,主管也要随着情况的 变动给员工增加一些新的目标,或是去除一些不合适的目标。经过这样的复核,目标会变得越 来越实际起来。第六步,在评价期间的结束(通常是六个月或一年后),员工要首先对自己的绩 效进行评估,总结自己是否完成了既定的目标:接下来主管对员工进行评估:然后主管和员工 针对评估结果进行面谈沟通。最后一步,组织要去复核一下个人绩效和组织绩效的联系。 优点: (1)以员工的工作结果为基础进行评估,比较客观。 (2)从个人的角度说,让员工知道绩效目标和评估采用的标准,可以给员工提供更明确的指导 为其指明前进方向,使其更自信,更好地控制自己的行为。可以更好地激励员工提高绩效, 使其更快地成长和发展。 (3)从人际关系的角度,可以加强主管和下属的关系,加强他们之间的沟通,提供更好的指导 方案。 (4)从组织的角度,目标管理法可以提高整体绩效,识别加强管理的方向和发展的需要;可以 更好的协调部门之间和员工之间的目标,减少任务的交叉和工作的重复。研究显示在高层主 管很支持的情况下,目标管理法可以使组织的生产力平均提高56%。在已有的七十项针对目标 管理法的研究结果中,有六十八项显示出目标管理法对于生产力有提高的作用 缺点 (1)在主管的指导不合理的情况下,目标管理法可能会变成片面的、独裁的管理办法:并且非 常费时间。 (2)目标管理法过于强调一些可衡量的、定量的目标,会导致员工忽略其他一些重要的职责 (3)强调结果的数量,往往会以牺牲质量为代价。 (4)员工可能会倾向于设定比较低的目标,以保证自己可以实现 (5)员工会倾向于设立和热情的接受对自己的上司比较重要的目标 (6)有些使用目标管理法的主管可能会错误地认为不需要定期给员工提供帮助和指导。 4、全方位业绩评估 传统的业绩评估:所有评估的信息源来自被评估者的上级人员 全方位业绩评估在全世界得到了广泛的运用,特别是在世界500强的跨国公司里它是指被评估 者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。 评估者的来源:上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外 部客户 被评估者同时进行自我评估,之后将自我评估同他人的评估加以对比,从而被评估者得到很大 的激励,自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来—这一点是符合团 队建设的哲学的。相对评估与绝对评估的比较（参见学习手册图表） 3、目标管理法 目标管理这种管理哲学，是 Peter Druker 在 1954 年第一次提出来的。目标管理的过程是一 个循环的过程。这一过程可以分为七个步骤：前三步中，至上而下的制定组织的、部门的、主 管的和员工个人的目标。第四步，主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡量标准，直至达成 协议。员工参与目标制定的过程是目标管理法的一大特色。然后，第五步，在评价期间，主管 要定期对员工的绩效进行审核，看其是否达到绩效目标。在这个过程中，主管也要随着情况的 变动给员工增加一些新的目标，或是去除一些不合适的目标。经过这样的复核，目标会变得越 来越实际起来。第六步，在评价期间的结束（通常是六个月或一年后），员工要首先对自己的绩 效进行评估，总结自己是否完成了既定的目标；接下来主管对员工进行评估；然后主管和员工 针对评估结果进行面谈沟通。最后一步，组织要去复核一下个人绩效和组织绩效的联系。 优点： （1）以员工的工作结果为基础进行评估，比较客观。 （2）从个人的角度说，让员工知道绩效目标和评估采用的标准，可以给员工提供更明确的指导， 为其指明前进方向，使其更自信，更好地控制自己的行为。可以更好地激励员工提高绩效， 使其更快地成长和发展。 （3）从人际关系的角度，可以加强主管和下属的关系，加强他们之间的沟通，提供更好的指导 方案。 （4）从组织的角度，目标管理法可以提高整体绩效，识别加强管理的方向和发展的需要；可以 更好的协调部门之间和员工之间的目标，减少任务的交叉和工作的重复。研究显示在高层主 管很支持的情况下，目标管理法可以使组织的生产力平均提高56%。在已有的七十项针对目标 管理法的研究结果中，有六十八项显示出目标管理法对于生产力有提高的作用。 缺点： （1）在主管的指导不合理的情况下，目标管理法可能会变成片面的、独裁的管理办法；并且非 常费时间。 （2）目标管理法过于强调一些可衡量的、定量的目标，会导致员工忽略其他一些重要的职责。 （3）强调结果的数量，往往会以牺牲质量为代价。 （4）员工可能会倾向于设定比较低的目标，以保证自己可以实现。 （5）员工会倾向于设立和热情的接受对自己的上司比较重要的目标。 （6）有些使用目标管理法的主管可能会错误地认为不需要定期给员工提供帮助和指导。 4、全方位业绩评估 • 传统的业绩评估:所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。 • 全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用,特别是在世界500强的跨国公司里.它是指被评估 者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。 • 评估者的来源:上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外 部客户。 • 被评估者同时进行自我评估,之后将自我评估同他人的评估加以对比,从而被评估者得到很大 的激励,自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来----这一点是符合团 队建设的哲学的