人力资源管理第四讲 1.人力资源策略模式 1.1策略和观念行为的关联(参见手册图表) 2企业文化分类(参见手册图表 1.3企业策略与企业文化的配合 竞争策略 抡业文化创新性广品策略发展式文化 市场式文化 高品质产品策略→→家族式文化 2支援性作业一一工作分析 工作分析是一切人事功能的基础性工作。 2.1工作分析的步骤 1、了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向,以确定企业工作设定的重点 2、确定工作分析的目标。其作用是对工作分析提出一个主要方向,据此可以确定资料收集 的内容和工作分析的法、以及工作分析的人员 3、收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、组织结构、职业分类、现有工 作描述等因素加以分析,以了解工作的归属和关系。 4、选择具有代表性的工作进行分析。即对每个职位系列或类别的工作,找出具有代表 工作进行分析。 5、确定资料收集和分析方法,并收集相关资料 6、进行工作描述( Job Description),即对选定的工作,依据资料进行文字描述,列举 主要工作事项和特性 7、进行工作规范( Job Specification),即将工作描述转换为工作规范,强调从事该项 工作应具备的能力和技术。 2.2工作分析的三个层次 组织层次、部门层次、岗位层次 3.支援性作业一一绩效评估 绩效评估是HRM的核心环节,为HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本 根据,并具有改善员工工作绩效、态度和能力的作用。 1、组织为什么必须搞绩效评估? 2、绩效评估中应重视态度还是重视效果? 3.1绩效评估的主要内容和程序(参见手册图表) 3.2绩效评估的测量内容 测量内容是绩效评估的基础性内容,直接影响到员工对工作的看法,代表企业对员工工作 的期望。 例如:企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为(如微笑、热情招呼、态度等),则表示 企业十分重视员工对顾客的服务水平;若企业测量内容重视员工之间的交往,则表示企业重视 团队精神。因此,测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果 3.3企业测量的准则 1、技术性准则 指员工有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果 例如,一个汽车装配工人,每日是否准时出勤,对整个生产线有直接影响,因此缺勤次 数和准时出勤就成为测量内容之一。技术性准则依赖工作分析,所以因工作而异
人力资源管理 第四讲 1．人力资源策略模式 1． 1策略和观念行为的关联（参见手册图表） 1． 2企业文化分类（参见手册图表） 1. 3企业策略与企业文化的配合 竞争策略 企业文化创新性产品策略 发展式文化 市场式文化 高品质产品策略 家族式文化 2.支援性作业－－工作分析 工作分析是一切人事功能的基础性工作。 2．1 工作分析的步骤 1、了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向，以确定企业工作设定的重点。 2、确定工作分析的目标。其作用是对工作分析提出一个主要方向，据此可以确定资料收集 的内容和工作分析的法、以及工作分析的人员。 3、收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、组织结构、职业分类、现有工 作描述等因素加以分析，以了解工作的归属和关系。 4、选择具有代表性的工作进行分析。即对每个职位系列或类别的工作，找出具有代表性的 工作进行分析。 5、确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。 6、进行工作描述（Job Description），即对选定的工作，依据资料进行文字描述，列举 主要工作事项和特性。 7、进行工作规范（Job Specification），即将工作描述转换为工作规范，强调从事该项 工作应具备的能力和技术。 2．2工作分析的三个层次 组织层次、部门层次、岗位层次 3．支援性作业－－绩效评估 绩效评估是 HRM 的核心环节，为 HRM 提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本 根据，并具有改善员工工作绩效、态度和能力的作用。 1、组织为什么必须搞绩效评估？ 2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？ 3．1绩效评估的主要内容和程序（参见手册图表） 3．2绩效评估的测量内容 测量内容是绩效评估的基础性内容，直接影响到员工对工作的看法，代表企业对员工工作 的期望。 例如：企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示 企业十分重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示企业重视 团队精神。因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。 3．3 企业测量的准则 1、技术性准则 指员工有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果。 例如，一个汽车装配工人，每日是否准时出勤，对整个生产线有直接影响，因此缺勤次 数和准时出勤就成为测量内容之一。技术性准则依赖工作分析，所以因工作而异
2、策略性准则 每个企业均有其独特的竞争策略与企业文化,因此绩效评估应测量和评价与该方面有关 的行为和特点:策略性准则的重点是整个企业,而不是个别的工作。 3、法律性准则 由于每个国家有关HRM的法规都有所不同(例如歧视问题),所以测量的内容应考虑这方 面的因素,以免企业受到法律诉讼。 3.4绩效评估系统的组成及其相互关系 评估环境 指影响评估的环境因素,如组织战略、企业文化、人力资源策略等,这些因素对于一个组织 的评估目的有着决定性的影响,并且是选择评估过程和评估方法的先决条件。研究绩效评估 的方法,不能脱离这些重要的环境因素 评估过程: 评估过程是指除评估方法外,与完成评估有关的其他因素,如评估人的选择,评估前对评估 人的培训,评估人公开还是匿名,评估后的面谈等。 评估结果和评估目的: 评估目的是评估结果的应用。绩效评估结果的用途在企业中出现的频率如下所示 用途排序 得分 1.工资管理 5.85 11.符合法律规定 4.58 2.绩效反馈 5.67 12.分配任务和转岗决定 3.66 3.指出个人工作 的长处和短处 5.41 13.解雇决定 51 4.记录人事决策 5.15 14.找出员工的培训需求3.42 5.识别个人的绩效5.0215.找出组织的培训需求2 晋升决策 人事规划 7.辨别比较差的绩效4.96 17.强化权力结构 8.帮助确定未来目标4.90 18.找出组织发展需求2.63 9.留任或终止聘任决定4.75 19.建立效度研究的标准2 10.衡量目标达成程度4.72 衡量人事系统 *得分为0-7分的范围。0分表示使用频率低,7分表示使用频率高 3.5绩效评估的测量方法 1、相对标准法 (1)直接排列:按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等 (2)间隔排列:先选择最好的员工排在榜首,然后选择工作表现最差的员工排在榜尾,在选择 剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下,再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上,如此类 推 (3)配对比较:将每位员工与所有其他员工逐一比较,如果某员工优于其他员工的次数最多, 他就是最佳的员工。如此类推,根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序 (4)强制分配法:根据测量的内容将员工排列,然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如, 工作优异者占10%,工作一般者占40%等 相对标准法的优缺点 优点 (1)容易衡量。有时比绝对标准法容易观察:有时产量很难界定时,用相对评估法比较容易 作出判断
2、策略性准则 每个企业均有其独特的竞争策略与企业文化，因此绩效评估应测量和评价与该方面有关 的行为和特点；策略性准则的重点是整个企业，而不是个别的工作。 3、法律性准则 由于每个国家有关HRM的法规都有所不同（例如歧视问题），所以测量的内容应考虑这方 面的因素，以免企业受到法律诉讼。 3．4绩效评估系统的组成及其相互关系 评估环境： • 指影响评估的环境因素，如组织战略、企业文化、人力资源策略等，这些因素对于一个组织 的评估目的有着决定性的影响，并且是选择评估过程和评估方法的先决条件。研究绩效评估 的方法，不能脱离这些重要的环境因素。 评估过程： • 评估过程是指除评估方法外，与完成评估有关的其他因素，如评估人的选择，评估前对评估 人的培训，评估人公开还是匿名，评估后的面谈等。 评估结果和评估目的： 评估目的是评估结果的应用。绩效评估结果的用途在企业中出现的频率如下所示： 用途排序 得分 1． 工资管理 5.85 11．符合法律规定 4.58 2． 绩效反馈 5.67 12．分配任务和转岗决定 3.66 3． 指出个人工作 的长处和短处 5.41 13．解雇决定 3.51 4． 记录人事决策 5.15 14．找出员工的培训需求 3.42 5． 识别个人的绩效 5.02 15．找出组织的培训需求 2.74 6． 晋升决策 4.80 16．人事规划 2.72 7． 辨别比较差的绩效 4.96 17．强化权力结构 2 8． 帮助确定未来目标 4.90 18．找出组织发展需求 2.63 9． 留任或终止聘任决定 4.75 19．建立效度研究的标准 2.30 10．衡量目标达成程度 4.72 20．衡量人事系统 2.04 *得分为0-7分的范围。0分表示使用频率低，7分表示使用频率高。 3．5绩效评估的测量方法 1、相对标准法 （1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。 （2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择 剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类 推。 （3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多， 他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。 （4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如， 工作优异者占 10%，工作一般者占 40%等。 相对标准法的优缺点 优点： （1）容易衡量。有时比绝对标准法容易观察；有时产量很难界定时，用相对评估法比较容易 作出判断
(2)减少了运气对报酬的影响,增强了评估对激励的作用 (3)减轻了主管评价的主观影响,有利于减少“标准过宽”、“近似效应”等评估错误。 (4)克服了平均分配的倾向 (5)鼓励竞争。 缺点 损害员工之间的合作,导致员工之间的紧张关系 2、绝对标准法 绝对标准法1:特征评价表 假设虽然工作不同,但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征,例如勤奋、聪明、反 应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异,是企业采用 的统一评价表,应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定,将员工的各种特征评为 优、良、中、较差、差等。 测试问题 被别人表扬时,人喜欢被夸奖为聪明还是被夸奖为勤奋?(两者只能选择一种) 勤奋 聪明 测试问题2 被别人表扬时,人喜欢被夸奖为长的漂亮还是被夸奖为具有内在的美?(两者只能选择一种) 内在的美 长得漂亮 测试问题3 被别人批评时,我倾向被批评为愚笨还是被批评为懒惰?(两者只能选择一种) 懒惰 愚笨 测试问题4 被别人批评时,我倾向被批评为外表丑陋还是被批评为心眼不好?(两者只能选择一种) 心眼不好 外表丑陋 绝对标准法2:行为定向评价法 在工作分析的基础上,测量的内容因工作类别不同而不同,测量的对象不是主观的特征(例如 聪明等),而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成:第一部分列明所有与 工作有关的行为类别;第二部分是在每一行为类别下,列出一些可观察的行为(或重要事件), 以便评价者能客观地在每个行为类别中,选择一项最能形容某员工行为状态的描述。 行为定向评价法的优缺点 优点 (1)对效标和效标的层级定义清楚。 (2)使观察过程和评估过程标准化,减少偏见,提高结果的可比较性。 (3)主张在整个评估期间做好记录,可使评估人不至于忘记被评估人的表现,提高评估的准确 性。 (4)可减少“晕轮效应”、“标准过宽”等错误,评估人信心强,区分度高 缺点 (1)成本非常高。 (2)每个“锚”上的行为很难确定,设计很费时间 绝对标准法的优缺点 (1)倡导员工之间的合作 (2)被评估人满意度较高 (3)有利于建立发展性目标 缺点 导致了员工作为群体与管理层之间的紧张关系
（2）减少了运气对报酬的影响，增强了评估对激励的作用。 （3）减轻了主管评价的主观影响，有利于减少“标准过宽”、“近似效应”等评估错误。 （4）克服了平均分配的倾向。 （5）鼓励竞争。 缺点： • 损害员工之间的合作，导致员工之间的紧张关系。 2、绝对标准法 绝对标准法1:特征评价表 假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反 应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用 的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为 优、良、中、较差、差等。 测试问题1 被别人表扬时，人喜欢被夸奖为聪明还是被夸奖为勤奋？（两者只能选择一种） 勤奋 聪明 测试问题2 被别人表扬时，人喜欢被夸奖为长的漂亮还是被夸奖为具有内在的美？（两者只能选择一种） 内在的美 长得漂亮 测试问题3 被别人批评时，我倾向被批评为愚笨还是被批评为懒惰？（两者只能选择一种） 懒惰 愚笨 测试问题4 被别人批评时，我倾向被批评为外表丑陋还是被批评为心眼不好？（两者只能选择一种） 心眼不好 外表丑陋 绝对标准法2:行为定向评价法 在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如 聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与 工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件）， 以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。 行为定向评价法的优缺点 优点： （1）对效标和效标的层级定义清楚。 （2）使观察过程和评估过程标准化，减少偏见，提高结果的可比较性。 （3）主张在整个评估期间做好记录，可使评估人不至于忘记被评估人的表现，提高评估的准确 性。 （4）可减少“晕轮效应”、“标准过宽”等错误，评估人信心强，区分度高。 缺点： （1）成本非常高。 （2）每个“锚”上的行为很难确定，设计很费时间。 绝对标准法的优缺点 优点： （1）倡导员工之间的合作。 （2）被评估人满意度较高。 （3）有利于建立发展性目标。 缺点： 导致了员工作为群体与管理层之间的紧张关系
相对评估与绝对评估的比较(参见学习手册图表) 3、目标管理法 目标管理这种管理哲学,是 Peter Druker在1954年第一次提出来的。目标管理的过程是一 个循环的过程。这一过程可以分为七个步骤:前三步中,至上而下的制定组织的、部门的、主 管的和员工个人的目标。第四步,主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡量标准,直至达成 协议。员工参与目标制定的过程是目标管理法的一大特色。然后,第五步,在评价期间,主管 要定期对员工的绩效进行审核,看其是否达到绩效目标。在这个过程中,主管也要随着情况的 变动给员工增加一些新的目标,或是去除一些不合适的目标。经过这样的复核,目标会变得越 来越实际起来。第六步,在评价期间的结束(通常是六个月或一年后),员工要首先对自己的绩 效进行评估,总结自己是否完成了既定的目标:接下来主管对员工进行评估:然后主管和员工 针对评估结果进行面谈沟通。最后一步,组织要去复核一下个人绩效和组织绩效的联系。 优点: (1)以员工的工作结果为基础进行评估,比较客观。 (2)从个人的角度说,让员工知道绩效目标和评估采用的标准,可以给员工提供更明确的指导 为其指明前进方向,使其更自信,更好地控制自己的行为。可以更好地激励员工提高绩效, 使其更快地成长和发展。 (3)从人际关系的角度,可以加强主管和下属的关系,加强他们之间的沟通,提供更好的指导 方案。 (4)从组织的角度,目标管理法可以提高整体绩效,识别加强管理的方向和发展的需要;可以 更好的协调部门之间和员工之间的目标,减少任务的交叉和工作的重复。研究显示在高层主 管很支持的情况下,目标管理法可以使组织的生产力平均提高56%。在已有的七十项针对目标 管理法的研究结果中,有六十八项显示出目标管理法对于生产力有提高的作用 缺点 (1)在主管的指导不合理的情况下,目标管理法可能会变成片面的、独裁的管理办法:并且非 常费时间。 (2)目标管理法过于强调一些可衡量的、定量的目标,会导致员工忽略其他一些重要的职责 (3)强调结果的数量,往往会以牺牲质量为代价。 (4)员工可能会倾向于设定比较低的目标,以保证自己可以实现 (5)员工会倾向于设立和热情的接受对自己的上司比较重要的目标 (6)有些使用目标管理法的主管可能会错误地认为不需要定期给员工提供帮助和指导。 4、全方位业绩评估 传统的业绩评估:所有评估的信息源来自被评估者的上级人员 全方位业绩评估在全世界得到了广泛的运用,特别是在世界500强的跨国公司里它是指被评估 者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。 评估者的来源:上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外 部客户 被评估者同时进行自我评估,之后将自我评估同他人的评估加以对比,从而被评估者得到很大 的激励,自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来—这一点是符合团 队建设的哲学的
相对评估与绝对评估的比较（参见学习手册图表） 3、目标管理法 目标管理这种管理哲学，是 Peter Druker 在 1954 年第一次提出来的。目标管理的过程是一 个循环的过程。这一过程可以分为七个步骤：前三步中，至上而下的制定组织的、部门的、主 管的和员工个人的目标。第四步，主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡量标准，直至达成 协议。员工参与目标制定的过程是目标管理法的一大特色。然后，第五步，在评价期间，主管 要定期对员工的绩效进行审核，看其是否达到绩效目标。在这个过程中，主管也要随着情况的 变动给员工增加一些新的目标，或是去除一些不合适的目标。经过这样的复核，目标会变得越 来越实际起来。第六步，在评价期间的结束（通常是六个月或一年后），员工要首先对自己的绩 效进行评估，总结自己是否完成了既定的目标；接下来主管对员工进行评估；然后主管和员工 针对评估结果进行面谈沟通。最后一步，组织要去复核一下个人绩效和组织绩效的联系。 优点： （1）以员工的工作结果为基础进行评估，比较客观。 （2）从个人的角度说，让员工知道绩效目标和评估采用的标准，可以给员工提供更明确的指导， 为其指明前进方向，使其更自信，更好地控制自己的行为。可以更好地激励员工提高绩效， 使其更快地成长和发展。 （3）从人际关系的角度，可以加强主管和下属的关系，加强他们之间的沟通，提供更好的指导 方案。 （4）从组织的角度，目标管理法可以提高整体绩效，识别加强管理的方向和发展的需要；可以 更好的协调部门之间和员工之间的目标，减少任务的交叉和工作的重复。研究显示在高层主 管很支持的情况下，目标管理法可以使组织的生产力平均提高56%。在已有的七十项针对目标 管理法的研究结果中，有六十八项显示出目标管理法对于生产力有提高的作用。 缺点： （1）在主管的指导不合理的情况下，目标管理法可能会变成片面的、独裁的管理办法；并且非 常费时间。 （2）目标管理法过于强调一些可衡量的、定量的目标，会导致员工忽略其他一些重要的职责。 （3）强调结果的数量，往往会以牺牲质量为代价。 （4）员工可能会倾向于设定比较低的目标，以保证自己可以实现。 （5）员工会倾向于设立和热情的接受对自己的上司比较重要的目标。 （6）有些使用目标管理法的主管可能会错误地认为不需要定期给员工提供帮助和指导。 4、全方位业绩评估 • 传统的业绩评估:所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。 • 全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用,特别是在世界500强的跨国公司里.它是指被评估 者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。 • 评估者的来源:上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外 部客户。 • 被评估者同时进行自我评估,之后将自我评估同他人的评估加以对比,从而被评估者得到很大 的激励,自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来----这一点是符合团 队建设的哲学的
