人力资源管理第三讲 1。传统人事管理 1.1传统人事的薪资管理 使员工能够应付生活的需要 象征性意义:员工以此推测其在组织中的重要性和价值,影响到员工的自我观念 ●将薪资作为激励员工的重要手段(局限性) 国有企业员工的“暗示权利”:铁饭碗、公费医疗、养老金 讨论题:如果把晋升作为组织的激励手段,组织几乎不可避免会出现中部肥胖症,为什么? 学生发言: 出现肥胖症的原因:激励手段单 干部只能上不能下 人才流动机制问题 企业发展与人才发展不匹配 消肿方法:绩效考核 老师总结: 晋升属于外在报酬的一种,外在报酬对短期激励有效,对长期激励无效 工作能力强的员工往往对权力的敏感度低 中层肥胖症不仅是国有企业的问题,而是所有企业普遍存在的问题 中层的绩效考核最难,标准模糊,难于量化,加上中部肥胖导致的竞争激烈,易出现政治斗争 正向消肿和负向消肿 1.2传统人事管理的局限性 1、以“事”为中心,而不是以“人”为中心 2、只能维持组织的生存,不能保证组织的持续发展 3、忽视人的作用,进而导致缺乏激励的要素 1.3转变的方向 由传统人事管理模式(地位低、活动窄、偏保守、忽视人)逐渐转变为现代人力资源管理模式 (层次高、活动广、重前瞻、重视人) 2.向现代人力资源管理转变的基础与过程 现代人力资源管理的基本流程 ·在传统人事管理的三个基本功能的基础上,引进以下激励性功能作业: HR规划(支援性作业) 工作分析(支援性作业) 绩效评估(支援性作业) 2.1人力资源管理的基本流程
1 人力资源管理 第三讲 1。传统人事管理 1．1传统人事的薪资管理 ⚫ 使员工能够应付生活的需要 ⚫ 象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念 ⚫ 将薪资作为激励员工的重要手段（局限性） ⚫ 国有企业员工的 “暗示权利 ”：铁饭碗、公费医疗、养老金 讨论题：如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现中部肥胖症，为什么？ 学生发言： 出现肥胖症的原因：激励手段单一 干部只能上不能下 人才流动机制问题 企业发展与人才发展不匹配 消肿方法：绩效考核 老师总结： 晋升属于外在报酬的一种，外在报酬对短期激励有效，对长期激励无效； 工作能力强的员工往往对权力的敏感度低； 中层肥胖症不仅是国有企业的问题，而是所有企业普遍存在的问题； 中层的绩效考核最难，标准模糊，难于量化，加上中部肥胖导致的竞争激烈，易出现政治斗争； 正向消肿和负向消肿。 1．2传统人事管理的局限性 1、以 “事 ”为中心，而不是以 “人 ”为中心 2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展 3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素 1．3转变的方向 由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式 （层次高、活动广、重前瞻、重视人） 2．向现代人力资源管理转变的基础与过程 • 现代人力资源管理的基本流程 • 在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业： – HR规划（支援性作业） – 工作分析（支援性作业） – 绩效评估（支援性作业） 2．1人力资源管理的基本流程
人员招聘 人员配置 组织与 岗位设 人员 发展 绩效评估 与报酬 2.1直线经理的人力资源管理责任 分派适当人选到适当的位置 引导新进员工适应组织(职前引导) 训练员工执行新工作 改善每位员工的工作绩效 建立具创意性的合作气氛,並发展良好的工作关系 ·阐明公司的政策和作业程序 控制人力成本 开发每位员工的潜能 建立並维系部门的高工作士气 ·维护员工的生理和心理健康 2.3人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动 人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议,说明各项人力资源政策和作 业的效果,争取主管的支持。同时,必须向员工提供有关人力资源信息,建立良好的沟通渠道 不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业 的影响,人力资源管理才会落实。 2.4战略性人力资源管理部门 这种安排充分重视人力资源的重要性,基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能 视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴( Strategic Business Partner),直接影响企业 的表现和成果,属于企业最终竞争实力的重要来源,而不是一个次要的只是处理文件和事务 性工作的传统部门。 战略性人力资源管理部门的组织结构(见学习手册) 人力资源管理模式(见学习手册)
2 2．1直线经理的人力资源管理责任 • 分派适当人选到适当的位置 • 引导新进员工适应组织(职前引导) • 训练员工执行新工作 • 改善每位员工的工作绩效 • 建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系 • 阐明公司的政策和作业程序 • 控制人力成本 • 开发每位员工的潜能 • 建立並维系部门的高工作士气 • 维护员工的生理和心理健康 2．3人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动 人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作 业的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。 不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业 的影响，人力资源管理才会落实。 2．4战略性人力资源管理部门 这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能， 视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业 的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务 性工作的传统部门。 战略性人力资源管理部门的组织结构（见学习手册） 人力资源管理模式（见学习手册） 人 员 招 聘 人 员 配 置 人 员 发 展 绩 效 评 估 与 报 酬 组 织 与 岗 位 设 计
3.支援性作业—人力资源规划 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这 些要求而设计的提供人力资源的过程 可以看出,将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人力资源规划”。它是 个促使人力资源管理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程。 3.1人力资源规划的基本问题 现在组织的情况怎么样? 组织的目标是什么? 怎样才能实现组织的目标? ·我们现在做的如何? 3.2人力资源规划的基本程序 1、人力资源的现状评估 2、根据未来业务目标与人力标准,预估未来所需人力。 3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距,设置人力甄补、人力培训等运作计划。 4、对人力资源规划的实际运作进行检讨,并加以改进 3.3负责人力资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动,并审查其计划、评估其效益,于必要时提供技术 上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况,应考虑给予较大的权责与弹 性来规划人力资源 原则上可考虑下列几种方式 (1)由人事部门负责办理,各单位与其配合。 (2)由企划部门与人事部门协同解决。 (3)由各单位组成任务小组负责解决 在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规 划单位推动。 3.4人力资源规划实例 、人力评估人员编制原则 人力规划与人员编制,针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下:(一)整体效益原则:评 估标准,以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。(二)经济规模原则:人力 力求精简,避免“冗员”或“呆人”的发生,防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。(三)弹性 运用原则:避免部分科室由于工作分工过细,导致人力重叠现象,解决方案有二: 方案一:打破现行功能式组织建制,以专业技术人才为基础,成立跨部室的机动组,以统筹调 派人力,相互支援,减少高峰时期人力不足问题。方案二:归并工作性质相同或类似部室,以 免形成人力重复的浪费。(四)效率导向原则:1.闲置人员的存在,是主管的责任,各级 主管应本着经营企业的立场,发挥管理效能,妥善运用人力。2.在经常性工作的情况下 主管应以九人做十人的工作精神,充分发挥人力作用;遇有突发、高峰时期状况下,则以现有 人力及配合临时人员适时调配及互补。(五)整合协调原则:工作场所的紧密性,涉及控制 幅度大小,管理人数多寡、及沟通协调良否:故同一部室各组,或业务性质相近的部门,办公 处所宜规划于同一或相临位置。(六)弹性发展原则:为使人力运用具有灵活与弹性,人员培训 应使其具有第二、甚至第三项专长,如各部室行政助理除专职事务性工作之外,也可通过适当 评估程序,纳入部室内专业性工作的助理职责,以提升人力品质及其个人发展空间。(七)工作 简化原则:各部室应本工作效率化原则,经常检讨作业程序及流程,适时予以修正简化,以淘 汰无效作业。(八)名实相符原则:留职停薪人数,应予适当管制,如人过多,对人力运用
3 3．支援性作业——人力资源规划 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这 些要求而设计的提供人力资源的过程。 可以看出，将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人力资源规划”。它是 一个促使人力资源管理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程。 3．1人力资源规划的基本问题 • 现在组织的情况怎么样？ • 组织的目标是什么？ • 怎样才能实现组织的目标？ • 我们现在做的如何？ 3．2人力资源规划的基本程序 1、人力资源的现状评估 2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。 3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。 4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。 3．3负责人力资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术 上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹 性来规划人力资源。 原则上可考虑下列几种方式： （1 ）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2 ）由企划部门与人事部门协同解决。 （3 ）由各单位组成任务小组负责解决。 在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规 划单位推动。 3．4 人力资源规划实例 一、人力评估人员编制原则 人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：（一）整体效益原则：评 估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。（二）经济规模原则：人力 力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。（三）弹性 运用原则：避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二： 方案一 : 打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调 派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。方案二 : 归并工作性质相同或类似部室，以 免形成人力重复的浪费。（四）效率导向原则： 1．闲置人员的存在，是主管的责任，各级 主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。 2．在经常性工作的情况下， 主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有 人力及配合临时人员适时调配及互补。（五）整合协调原则： 工作场所的紧密性，涉及控制 幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公 处所宜规划于同一或相临位置。（六）弹性发展原则：为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训 应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当 评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。（七）工作 简化原则：各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以淘 汰无效作业。（八）名实相符原则： 留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用
及人力交替均有影响,以后应尽量避免采取该措施,造成编制泛滥。 (九)职衔一致原则 前各部室主管职衔不尽相同,为使名称与实质相符,建议各部室 主管职衔予以统一,各部室名称亦宜一致 十)管理提升原则:部分干部管理能力稍有不足,宜加强领导指导及管理培训,以提升 干部素质,加强内部管理,合理分配工作,适时运用人力,发挥团队精神 实际规划之程序 为期能实际配合环境及组织目标,分别运用各种统计方法,先设定总人数、各部室(一级 单位人数)、各组数(二级单位人数)。其次再根据各组任务性质等因素,计算各组合理管理 者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下列图表 人力概估之施行程序图 施行程序 运算方法 全公司计划编制 (1)总业务收入预估 总人数(上下限) 1.总人数设定 (2)总收入与总人数之回归 (理论设定) 3)均每人生产力与时间 之回归 check (4)每年平均人数 各部室计划编制人 数合计(上下限) (一)直线部门 (1)总收入与部室人数之回归 (2)每人生产力与部室人数之回归 各部室人数之计 2.各部室之人数 (3)各年各部室平均人数 划编制(上下限) (4)部室人数与时间之回归 设定(理论设定)(二)幕僚部门 (1)部室每年平均人数 成
4 及人力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。 （九）职衔一致原则： 目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，建议各部室 主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致. （十）管理提升原则： 部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以提升 干部素质，加强内部管理，合理分配工作，适时运用人力，发挥团队精神。 二、实际规划之程序 为期能实际配合环境及组织目标，分别运用各种统计方法，先设定总人数、各部室（一级 单位人数）、各组数（二级单位人数）。其次再根据各组任务性质等因素，计算各组合理管理 者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下列图表。 人力概估之施行程序图 施行程序 运算方法 （1） 总业务收入预估 （2） 总收入与总人数之回归 （3） 均每人生产力与时间 之回归 check （4）每年平均人数 （一）直线部门 （1）总收入与部室人数之回归 （2）每人生产力与部室人数之回归 （3）各年各部室平均人数 （4）部室人数与时间之回归 （二）幕僚部门 （1） 部室每年平均人数 全公司计 划编制 总人数（上下限） 1．总人数设定 （理论设定） 各部室计划编制人 数合计（上下限） 各部室人 数之计 划编制（上下限） 2．各部室之人数 设定（理论设定） 编 制 完 成
check (2)部室人数与时间之回归 各单位人数 (3)(部室人数/人数)比例之平均 可调整因素 各组计划编制人 数合计(上下限 组内人数之计划 编制(上下限) 3.各组人数设(1)每年平均组内人数 定(理论设定)(2)组人数与时间之回归 各组合理之 SOC范围 组管理人数 之计划编制 设定组内人数之上下) 4.各组管理人数设算 (上下限) (各组合理只SOC) 现有管理 者人数 管理者人数 建议调整 列举影响SOC之因素 (S0C评量表) 以S0C量表评估,求出各组适当之监督指数 得出各组理论上之控制幅度 修正量表 比较各组实际之SOC与理论上之SOC 各组合理之 是否有 量表评 SOC设定 重大差 分之问 异
5 check （2）部室人数与时间之回归 （3）（部室人数/人数）比例之平均 （1） 每年平均组内人数 （2） 组人数与时间之回归 check 设定组内人数之上下） 除以 （各组合理只 SOC） 列举影响 SOC 之因素 各组计划 编制人 数合计（上下限） 各单位人数 可调整因素 组内人数 之计划 编制（上下限） 3．各组人数设 定（理论设定） 各组合理之 SOC 范围 组管理人数 之计划编制 （上下限） 4．各组管理人数设算 管理者人数 之建议调整 现有管理 者人数 （SOC评量表） 以SOC量表评估，求出各组适当之监督指数 得出各组理论上之控制幅度 比较各组实际之SOC与理论上之SOC 修正量表 量表评 分之问 题？ 各组合理之 SOC设定 是否有 重大差 异 N O YES YE S
1、解释重大差异之原因(例:是否有隐藏的管理者?) 2、建议调整实际之S0C(例:增设管理者人数) 控制幅度量表之使用流程图 1.控制幅度:是指每一位管理者直接管理的部属人数,由于工作特性等差异,每位管理者理想 的控制幅度也不同。控制幅度的评估量表即是用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少, 2.影响控制幅度大小的因素有:部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的 复杂程度等因素、部属所许指导与控制之程度、部属与他人工作的密度、部属规划范围及复杂 程度等因素。例如部属功能越一致,所需指导与控制的程度越低,则其主管便可具有较大的控 制幅度。 影响控制幅度的因素 评估尺度 1.部属职位功能是否一致? (1)完全一致(2)相当一致 (工作性质,形态的类似程度) (3)部分一致(4)一致偏低 (5)几乎无一致性 2.部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远,见面不易 3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复 (2)例行工作偏多 (是否多样化或具有标准作 (3)例行与非例行 业模式) (4)工作富变化且较无固定模式 (5)极富变化且复杂 4.部属所需指导与控制之程 1)极不需要控制 度(部属可自行处理及决定 (2)须少数控制 事务之程度) (3)需中度控制 (4)需较常指导与控制 (5)需固定严密控制 5部属与他人工作协调密度 及少需协调 (2)协调频率略低 (承办业务是否需经常与他 (3)协调频率中等 人沟通,取得共识或了解后 (4)需较常协调 始可顺利执行?) (5)紧密协调 6.部属规划范围之复杂度 1)及少需规划之事务 (承办业务需规划之广度及 (2)规划之范围窄且不深 深度) (3)规划之范围及深度约属中等 (4)需做较广泛且深入之规划
6 控制幅度量表之使用流程图 1．控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部属人数，由于工作特性等差异，每位管理者理想 的控制幅度也不同。控制幅度的评估量表即是用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少。 2．影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的 复杂程度等因素、部属所许指导与控制之程度、部属与他人工作的密度、部属规划范围及复杂 程度等因素。例如部属功能越一致，所需指导与控制的程度越低，则其主管便可具有较大的控 制幅度。 影响控制幅度的因素 评估尺度 1.部属职位功能是否一致? (1)完全一致 (2)相当一致 (工作性质,形态的类似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)几乎无一致性 2.部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远,见面不易. 3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复 (2)例行工作偏多 (是否多样化或具有标准作 (3)例行与非例行 业模式) (4)工作富变化且较无固定模式 (5)极富变化且复杂 4.部属所需指导与控制之程 (1)极不需要控制 度(部属可自行处理及决定 (2)须少数控制 事务之程度) (3)需中度控制 (4)需较常指导与控制 (5)需固定严密控制 5.部属与他人工作协调密度 (1)及少需协调 (2)协调频率略低 (承办业务是否需经常与他 (3)协调频率中等 人沟通,取得共识或了解后 (4)需较常协调 始可顺利执行?) (5)紧密协调 6.部属规划范围之复杂度 (1)及少需规划之事务 (承办业务需规划之广度及 (2)规划之范围窄且不深 深度) (3)规划之范围及深度约属中等 (4)需做较广泛且深入之规划 1、解释重大差异之原因（例：是否有隐藏的管理者？） 2、建议调整实际之SOC（例：增设管理者人数） N O
(5)需规划之事务甚为广泛且深入 六项影响S0C的因素,监督指数的比重不同,如下所示 (1)部属功能的一致性:监督指数为1,2,3,4,5 (2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3,4,5 (3)部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10 (4)部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15 (5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10 (6)部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10 评定某单位在各项因素上的得分即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的 控制幅度 监督指数 建议控制幅度 37-39 4-5 34-36 4-6 6-8 25-27 7-9 22-24 8-10
7 (5)需规划之事务甚为广泛且深入 六项影响SOC的因素,监督指数的比重不同,如下所示: (1)部属功能的一致性:监督指数为1,2,3,4,5 (2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3,4,5 (3)部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10 (4)部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15 (5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10 (6)部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10 评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的 控制幅度 监督指数 建议控制幅度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11