中兴通讯公司都是最具活力的,尤其在欧洲市场,更是飞速发展。中兴通讯公司拥有员工大 约17000人,其产品也远销全世界60多个国家,2004年的销售额达到了25亿美元,从海 外市场获得的收益是553亿美元,占到其销售额的22%。中兴通讯公司国际贸易的增长率 也是非常惊人的,和上一年相比,2004年的国际贸易额增长率达到了1335%,这一增幅 使得中兴公司将2006年海外销售的增长率定位在40 中兴企业供应商议价力量 供应商议价力量会影响产业的竞争程度,当存在大量的供应商,就会优胜劣汰!为获得 供应商的所有权和控制供应商,公司可能会采用后向一体化的战略 传统观念认为,向供应商压价,是降低采购成本最直接的方法。但中兴通讯并不赞成单 纯的竞价策略。在中兴通讯,供应商之间的采购份额分配主要通过E化的招标机制来实现 强调公正、公开、公平的原则,通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。汪提到:“成 本虽然重要,但这并不是惟一,我们的招标并不是单纯的比价,而是强调供应商综合实力之 间的比拼。我们的竞价是基于这样的前提,也即:“供应商的产能、实力、货期、质量、服 务等必须满足公司的发展要求 供应商管理是一个重要而且复杂的工作,目前成为中兴通讯供应链管理中最重要的环 节。中兴现有近百种产品,涉及的物料数万种,不可能全部由自己生产,很多是从上游原材 料供应商处获取,目前供应商有数百家。事实上就形成了以中兴通讯为核心、一个庞大的“虚 拟企业”。 和供应商发展何种关系,要视供应商的级别来定。中兴通讯根据供应商的配合、规模和 产品重要性等指标,对供应商进行综合评级,将其分为三个等级:战略供应商、重点供应商 和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系,进行全方位、更紧密的合作。中兴有专职 的供应商关系管理工程师,负责维护与战略供应商之间的合作关系。 为了保证双方的合作顺利,从产品研发的选型开始,到商务谈判和交货方面,都明确 了彼此的义务和职责。这类《战略合作备忘录》需要由双方高层签署,作为彼此合作的依据。 而对普通的供应商,则主要采取竞价的方法从中择优选择 从研发开始,中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品,但也要 求对方提供技术支持,比如培训、方案推广甚至和研发小组一起解决技术难题,这就要求彼 此互相的开放。同时,对那些中兴尚未用到的产品,材料工程师将主动推荐给项目组,和战 略供应商尽量扩大合作范围。 中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目,目标是80%的采购量集中到前50位核心 供应商身上,减少供应商数量,提高质量。供应商数量的减少,意味着管理成本的下降,彼 此关系更加牢固。目前战略供应商有40多家,重点供应商超过40家,其他为普通供应商。 在数量削减的同时,供应商的评级是一个动态、持续的过程。 中兴创始人侯为贵的地位 “没有他就没有中兴,他的成功就是中兴的成功。”侯为贵他在中兴的领导地位是 不容置疑的。 作为中兴的创始人,侯为贵的低调是出了名的,即便是中兴内部刊物,也不轻易刊登他 的照片但让人吃惊的是,即便是总裁殷一民、高级副总裁周苏苏、何士友这些与侯为贵联系 最为密切的人,对工作以外的侯为贵也是知之甚少。尽管中兴已是一家年销售额超过300 亿元的企业(2004年),在A股和H股市场都已上市,而中兴创造的亿万富翁估计有好几中兴通讯公司都是最具活力的，尤其在欧洲市场，更是飞速发展。中兴通讯公司拥有员工大 约 17000 人，其产品也远销全世界 60 多个国家，2004 年的销售额达到了 25 亿美元，从海 外市场获得的收益是 5.53 亿美元，占到其销售额的 22%。中兴通讯公司国际贸易的增长率 也是非常惊人的，和上一年相比，2004 年的国际贸易额增长率达到了 133.5%，这一增幅 使得中兴公司将 2006 年海外销售的增长率定位在 40%。 中兴企业供应商议价力量 供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商，就会优胜劣汰！为获得 供应商的所有权和控制供应商，公司可能会采用后向一体化的战略 传统观念认为，向供应商压价，是降低采购成本最直接的方法。但中兴通讯并不赞成单 纯的竞价策略。在中兴通讯，供应商之间的采购份额分配主要通过 E 化的招标机制来实现， 强调公正、公开、公平的原则，通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。汪提到：“成 本虽然重要，但这并不是惟一，我们的招标并不是单纯的比价，而是强调供应商综合实力之 间的比拼。我们的竞价是基于这样的前提，也即：“供应商的产能、实力、货期、质量、服 务等必须满足公司的发展要求。” 供应商管理是一个重要而且复杂的工作，目前成为中兴通讯供应链管理中最重要的环 节。中兴现有近百种产品，涉及的物料数万种，不可能全部由自己生产，很多是从上游原材 料供应商处获取，目前供应商有数百家。事实上就形成了以中兴通讯为核心、一个庞大的“虚 拟企业”。 和供应商发展何种关系，要视供应商的级别来定。中兴通讯根据供应商的配合、规模和 产品重要性等指标，对供应商进行综合评级，将其分为三个等级：战略供应商、重点供应商 和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系，进行全方位、更紧密的合作。中兴有专职 的供应商关系管理工程师，负责维护与战略供应商之间的合作关系。 为了保证双方的合作顺利，从产品研发的选型开始，到商务谈判和交货方面，都明确 了彼此的义务和职责。这类《战略合作备忘录》需要由双方高层签署，作为彼此合作的依据。 而对普通的供应商，则主要采取竞价的方法从中择优选择。 从研发开始，中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品，但也要 求对方提供技术支持，比如培训、方案推广甚至和研发小组一起解决技术难题，这就要求彼 此互相的开放。同时，对那些中兴尚未用到的产品，材料工程师将主动推荐给项目组，和战 略供应商尽量扩大合作范围。 中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目，目标是 80%的采购量集中到前 50 位核心 供应商身上，减少供应商数量，提高质量。供应商数量的减少，意味着管理成本的下降，彼 此关系更加牢固。目前战略供应商有 40 多家，重点供应商超过 40 家，其他为普通供应商。 在数量削减的同时，供应商的评级是一个动态、持续的过程。 中兴创始人侯为贵的地位 ——“没有他就没有中兴，他的成功就是中兴的成功。”侯为贵他在中兴的领导地位是 不容置疑的。 作为中兴的创始人，侯为贵的低调是出了名的，即便是中兴内部刊物，也不轻易刊登他 的照片但让人吃惊的是，即便是总裁殷一民、高级副总裁周苏苏、何士友这些与侯为贵联系 最为密切的人，对工作以外的侯为贵也是知之甚少。尽管中兴已是一家年销售额超过 300 亿元的企业（2004 年），在 A 股和 H 股市场都已上市，而中兴创造的亿万富翁估计有好几