ZTE中兴通讯股份有限公司 企业战略管理分析报告 组员:张奇2006041067 郑泽海2006041091 曾珊珊2006301183 吴丽霞2006041210 周小玲2006041204 授课教师:刘莉教授 2008.12.30
ZTE 中兴通讯股份有限公司 企业战略管理分析报告 组 员： 张 奇 2006041067 郑泽海 2006041091 曾珊珊 2006301183 吴丽霞 2006041210 周小玲 2006041204 授课教师：刘莉 教授 2008.12.30
作业要求: 本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。综合作业的要求如下 1选择一家企业,对其近年来的发展进行调研、跟踪,完成一份对该企业的战略分析报告 2.紧密结合本课程各章的理论或方法,对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析, 对其更好地发展提出有针对性的意见 3以小组为单位完成作业,每小组5—7人,要求成员分工、合作,在讨论分析的基础上 完成。 中兴通讯的企业愿景与任务陈述 在中兴通讯的网站上,于公司简介一栏中,我们可以看到中兴通讯关于其企业愿景与任 务陈述如下: 使命与愿景 中兴通讯,业界领先,为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务; 重视员工回报,确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长 为股东实现最佳回报,积极回馈社会; 2008年进入通讯行业世界前列,成为世界级企业;2015年成为世界级卓越企业。 小组评价: 参考任务陈述的9个要素,中兴通讯的任务陈述或多或少包含了9要素中的8种:用户 市场、产品和服务、对生存、增长和盈利的关切、对雇员的关心、观念、自我认识、对公众 形象的关切。惟一稍显不足的是技术方面。当然,对任何一个特定的企业来说,都不存在 个最佳的任务陈述,9个要素也不一定要面面俱到 但其突出的问题是:中兴通讯的企业愿景与任务陈述没有分开,界定不清。并且顺序弄 反了,应该是企业愿景在前,使命在后!没有正确理解二者的关系与意义。“2008年进入 通讯行业世界前列,成为世界级企业:2015年成为世界级卓越企业。”应该是企业的目标 和战略,也是混淆了其与企业愿景、使命的关系 小组建议将其改成以下版本: 愿景陈述 中兴通讯,业界领先,立志成为全球通信行业的领军企业 任务陈述: 为全球客户提供满意的高价值、创新性、个性化通讯产品及服务,提供全球领先的通信解 决方案;
作业要求： 本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。综合作业的要求如下： 1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告； 2.紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析， 对其更好地发展提出有针对性的意见； 3.以小组为单位完成作业，每小组 5—7 人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上 完成。 中兴通讯的企业愿景与任务陈述 在中兴通讯的网站上，于公司简介一栏中，我们可以看到中兴通讯关于其企业愿景与任 务陈述如下： 使命与愿景： 中兴通讯，业界领先，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务； 重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长； 为股东实现最佳回报，积极回馈社会； 2008 年进入通讯行业世界前列，成为世界级企业；2015 年成为世界级卓越企业。 小组评价： 参考任务陈述的 9 个要素，中兴通讯的任务陈述或多或少包含了 9 要素中的 8 种：用户、 市场、产品和服务、对生存、增长和盈利的关切、对雇员的关心、观念、自我认识、对公众 形象的关切。惟一稍显不足的是技术方面。当然，对任何一个特定的企业来说,都不存在一 个最佳的任务陈述，9 个要素也不一定要面面俱到。 但其突出的问题是：中兴通讯的企业愿景与任务陈述没有分开，界定不清。并且顺序弄 反了，应该是企业愿景在前，使命在后！没有正确理解二者的关系与意义。“2008 年进入 通讯行业世界前列，成为世界级企业；2015 年成为世界级卓越企业。”应该是企业的目标 和战略，也是混淆了其与企业愿景、使命的关系。 小组建议将其改成以下版本： 愿景陈述： 中兴通讯，业界领先，立志成为全球通信行业的领军企业。 任务陈述： ·为全球客户提供满意的高价值、创新性、个性化通讯产品及服务，提供全球领先的通信解 决方案；
·重视员工回报,确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长 为股东实现最佳回报,并积极回馈国家与社会; ·逐步打造实力超群、享誉全球的通讯品牌,晋级通讯行业的世界前列,力创世界级卓越企 波特的五力分析法: 企业间竞争 关于中兴企业间的竞争,主要的企业有UT斯达康,中国联通,华为 中兴通讯 中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司和全球通信解决方案提供商之 1985年,中兴通讯成立。1997年,中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月, 中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。2007年,根据香港会计准则, 中兴通讯主营业务收入超过340亿元,其中,国际收入达578%。同时,凭借优异的全球业 绩,中兴通讯2007年跻身美国《商业周刊》“中国十大重要海外上市公司”,成为唯一上 榜的中国通信设备企业。作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司,中兴 通讯以满足客户需求为目标,为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务,帮助客户实现 持续赢利和成功,构建自由广阔的通信未来。凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产 品等四大产品领域的卓越实力,中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一,并 为全球135多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务 中兴通讯是中国重点高新技术企业、技术创新试点企业和国家863高技术成果转化基 地,承担了近30项国家“863”重大课题,是通信设备领域承担国家863课题最多的企业之 ,公司每年投入的科研经费占销售收入的10%左右,并在美国、印度、瑞典及国内设立 了16个研究中心。立足中国,放眼全球。早在1995年,中兴通讯就启动了国际化战略,是 中国高科技领域最早并最为成功实践“走出去”战略的标杆企业。中兴通讯国际市场“十 年磨一剑”,已相继与和记电讯、法国电信、英国电信、沃达丰、西班牙电信、加拿大 Telus 等全球顶级运营商及跨国运营商建立了长期合作关系,并持续突破发达国家的高端市场 未来,中兴通讯将以“人才国际化为根本,市场国际化为重点,资本国际化为依托”,积极 迎接挑战,全力以赴为客户创造价值和成功,打造享誉全球的中兴通讯品牌,力创世界级卓 越企业。 UT斯达康 斯达康公司是专门从事现代通信领域前沿产品研究、开发、生产及销售的国际化高 科技通信公司,是全球领先的以P为基础的端到端网络解决方案和服务供应商。由80年代 中国留美学生创办,总部位于美国硅谷,在美国、加拿大、中国和印度设有多个研发中心 业务范围遍布全球。UT斯达康聚焦IP通信,产品和技术涵盖无线、宽带和下一代网络 及终端等领域,提供多种产品和系统解决方案,包括:奔流 RollingStream IPTV和I监 控端到端解决方案、 GEPON千兆以太无源光网络、宽带整体与行业应用解决方案、 NetTing 新一代光网络系统、 sWitch软交换系统、小灵通无线市话综合系统(PAS)和基于P的个 人接入系统(iPAS)、POM小灵通分组数据业务、PDSN、EBox企业通信系统、 IP CDMA
·重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长； ·为股东实现最佳回报，并积极回馈国家与社会； ·逐步打造实力超群、享誉全球的通讯品牌，晋级通讯行业的世界前列，力创世界级卓越企 业。 波特的五力分析法： 一、企业间竞争 关于中兴企业间的竞争，主要的企业有 UT 斯达康，中国联通，华为 中兴通讯 中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司和全球通信解决方案提供商之一。 1985 年，中兴通讯成立。1997 年，中兴通讯 A 股在深圳证券交易所上市。2004 年 12 月， 中兴通讯作为中国内地首家 A 股上市公司成功在香港上市。2007 年，根据香港会计准则， 中兴通讯主营业务收入超过 340 亿元，其中，国际收入达 57.8%。同时，凭借优异的全球业 绩，中兴通讯 2007 年跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”，成为唯一上 榜的中国通信设备企业。 作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴 通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现 持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产 品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并 为全球 135 多个国家的 500 多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。 中兴通讯是中国重点高新技术企业、技术创新试点企业和国家 863 高技术成果转化基 地，承担了近 30 项国家“863”重大课题，是通信设备领域承担国家 863 课题最多的企业之 一，公司每年投入的科研经费占销售收入的 10%左右，并在美国、印度、瑞典及国内设立 了 16 个研究中心。立足中国，放眼全球。早在 1995 年，中兴通讯就启动了国际化战略，是 中国高科技领域最早并最为成功实践 “走出去”战略的标杆企业。中兴通讯国际市场“十 年磨一剑”，已相继与和记电讯、法国电信、英国电信、沃达丰、西班牙电信、加拿大 Telus 等全球顶级运营商及跨国运营商建立了长期合作关系，并持续突破发达国家的高端市场。 未来，中兴通讯将以“人才国际化为根本，市场国际化为重点，资本国际化为依托”，积极 迎接挑战，全力以赴为客户创造价值和成功，打造享誉全球的中兴通讯品牌，力创世界级卓 越企业。 UT 斯达康 UT 斯达康公司是专门从事现代通信领域前沿产品研究、开发、生产及销售的国际化高 科技通信公司，是全球领先的以 IP 为基础的端到端网络解决方案和服务供应商。由 80 年代 中国留美学生创办，总部位于美国硅谷，在美国、加拿大、中国和印度设有多个研发中心， 业务范围遍布全球。 UT 斯达康聚焦 IP 通信，产品和技术涵盖无线、宽带和下一代网络 及终端等领域，提供多种产品和系统解决方案，包括：奔流 RollingStream IPTV 和 IP 监 控端到端解决方案、GEPON 千兆以太无源光网络、宽带整体与行业应用解决方案、NetRing 新一代光网络系统、mSwitch 软交换系统、小灵通无线市话综合系统（PAS）和基于 IP 的个 人接入系统（iPAS）、POM 小灵通分组数据业务、PDSN 、EBox 企业通信系统、IP CDMA
WMax以及PHS、GSM、CDMA、TD- SCDMA和WIFI等各类手机终端。 UT斯达康立足中国,致力服务全球快速增长的通信市场。自1995年成立以来,UT斯 达康在中国已累计投入近40亿元人民币,目前在华成立了3个研发中心、20多家分公司及 办事处,中国员工近4000人。UT斯达康积极拓展国际市场,在美洲、欧洲及日本、印度 和东南亚地区建立了分支机构,以富有竞争力的产品拓展全球市场,目前,UT斯达康的产 品已进入全球30多个国家和地区。 中国联通 中国联合网络通信有限公司(简称“中国联通”)于2008年10月15日由原中国联通红 筹公司、中国网通红筹公司合并成立。其前身之一的中国联合通信有限公司,是经国务院 htp/ baike baidu. com/view/17491hm>批准,于1994年7月19日成立的我国唯一一家能提 供全面电信基本业务的综合性电信运营企业,主要业 务经营范围包括:GSM移动通信业务、国内国际长途电话业务(接入号193)、批准范围的 本地电话业务、数据通信业务、互联网业务(接入号16500)、IP电话业务(接入号 1971017911)、卫星通信业务、电信增值业务、以 及与主营业务有关的其他电信业务。服务网号为"130、131、132、155、156”2006年6月 21日、22日分别在香港纽约成功上市,进入国际资本市场运营,并于一年之内成为香港恒 升指数股。它标志着中国联通全面与国际接轨取得了阶段性成果。在新机制下建立的300 多个分公司和11个子公司遍布全国31个省、自治区、直辖市以及澳门特别行政区,为服务 提供了坚实的保障。是中央直接管理的国有重要骨干企业。2008年5月23日,中国联通分 拆双网,其中CDMA网络并入中国电信,从2008年10月01日正式开始分拆,133和153 号段正式并入中国电信,联通停止CDMA业务,保留GSM网络与中国网通组成新的联通 集团。2008年10月1日,CDMA网络正式移交中国电信运营。2008年10月15日,中国 联通、中国网通红筹公司正式合并,集团层面的合并重组工作预计将于年内完成 华为 华为技术("华为”)是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商,公司致力于向客户 提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案,为客户创造长期的价值和潜在的增长 华为产品和解决方案涵盖移动( HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA20001X EVDO MA20001X, ID-SCDMA和WMAX)、核心网(IMS, Mobile softswitch,NGN)网络 (FTTX,xDSL,光网络,路由器和 LAN SwItch)、电信增值业务(IN, mobile data service, Boss、终端( UMTS MA)等领域。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个 研究所,35000名员工中的48%从事研发工作,截止2005年年底已累计申请专利超过11000 件,已连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机构,营销及 服务网络遍及全球,为客户提供快速、优质的服务。 目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,以及28个全球前50强的运 营商,服务全球超过10亿用户 二、购买者议价力量 1.激烈的竞争:由于竞争激烈,企业之间会有价格战出现,有利于购买者再压价,或要求 更高的质量或更多的服务。中兴通讯是以技术为
WiMax 以及 PHS、GSM、CDMA、TD-SCDMA 和 WIFI 等各类手机终端。 UT 斯达康立足中国，致力服务全球快速增长的通信市场。自 1995 年成立以来，UT 斯 达康在中国已累计投入近 40 亿元人民币，目前在华成立了 3 个研发中心、20 多家分公司及 办事处，中国员工近 4000 人。UT 斯达康积极拓展国际市场， 在美洲、欧洲及日本、印度 和东南亚地区建立了分支机构，以富有竞争力的产品拓展全球市场，目前，UT 斯达康的产 品已进入全球 30 多个国家和地区。 中国联通 中国联合网络通信有限公司（简称“中国联通”）于 2008 年 10 月 15 日由原中国联通红 筹公司、中国网通红筹公司合并成立。其前身之一的中国联合通信有限公司，是经国务院 批准,于 1994 年 7 月 19 日成立的我国唯一一家能提 供全面电信 基本业务的综合性电信运营企业，主要业 务经营范围包括：GSM 移动通信业务、国内国际长途电话业务（接入号 193）、批准范围的 本地电话业务、数据通信业务、互联网业务（接入号 16500）、IP 电话业务（接入号 19710/17911）、卫星 通信业务、电信增值业务、以 及与主营业务有关的其他电信业务。服务网号为"130、131、132、155、156" .2006 年 6 月 21 日、22 日分别在香港纽约成功上市，进入国际资本市场运营，并于一年之内成为香港恒 升指数股。它标志着中国联通全面与国际接轨取得了阶段性成果。在新机制下建立的 300 多个分公司和 11 个子公司遍布全国 31 个省、自治区、直辖市以及澳门特别行政区，为服务 提供了坚实的保障。是中央直接管理的国有重要骨干企业。2008 年 5 月 23 日，中国联通分 拆双网，其中 CDMA 网络并入中国电信，从 2008 年 10 月 01 日正式开始分拆，133 和 153 号段正式并入中国电信，联通停止 CDMA 业务，保留 GSM 网络与中国网通组成新的联通 集团。2008 年 10 月 1 日，CDMA 网络正式移交中国电信运营。2008 年 10 月 15 日，中国 联通、中国网通红筹公司正式合并，集团层面的合并重组工作预计将于年内完成。 华为 华为技术（"华为"）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，公司致力于向客户 提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM, CDMA2000 1X EVDO MA2000 1X, TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）网络 （FTTX, xDSL, 光网络, 路由器和 LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, Boss)、终端（UMTS MA）等领域。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个 研究所，35000 名员工中的 48%从事研发工作，截止 2005 年年底已累计申请专利超过 11000 件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了 100 多个分支机构，营销及 服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。 目前华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家，以及 28 个全球前 50 强的运 营商，服务全球超过 10 亿用户 二、购买者议价力量 1．激烈的竞争：由于竞争激烈，企业之间会有价格战出现，有利于购买者再压价，或要求 更高的质量或更多的服务。中兴 通讯是以技术为
导向的公司,拥有 Gsmwcdma,Td Cdma手机 是,购买同 种物品的人,透过网站或者其他的媒体集合起来由 这个中间人向商家去议价,因为是大量购买,所以价格可以谈到很便宜。如今的购买者往往 是群策群力,志同道合组成“杀价联盟”,集体同经销商砍价,甚至呈现出专业化分工的趋 势,有跑市场咨询价格的,有到配件城看配件 的,有问保险的,然后聚到一起交流资讯,确定大家购买的底线,反复几次,再找经销商谈。 谈判时心中有数,自然会选择到真正公平、守信的经销商,而且,掌握了经销商们准确的心 理价位,还能在价格上一步到位。随着组织结构和程序的进一步规范化,购买的商品也不仅 限于单一品牌和经销商,于是出现了经销商联盟和集体议价联盟的“对阵”,集体购买者的 挑选余地是更大了,经销商也可以坐下来建立价格同盟,避免恶性竞争。 三、潜在新竞争者的进入 中兴通讯的产品涵盖无线、有线、业务和终端四大产品领域 有线产品:固网终端、PSTN、电源产品、IP网络、光传输、固网接入、IMS、NGN 无线产品:CDMA2000、 WCDMA、 TD-SCDMA、wMAX、GSM、 ZXPOS 业务产品:ICI、监控系统、GoIa、多媒体、运营支撑、增值业务 终端产品:手机、监测维护产品、服务器存储产品 1、联邦政府28日宣布开放加拿大无线通讯市场,以促进这个行业的竞争。这项行动将使 新的强势手机服务业者得以进入市场展开竞争,预期将因此导致手机服务更多元化,价格则 进一步下降。联邦工业部长潘迪思昨天在宣布这项决定时说,明年5月将进行为期三 周的新无线讯号发射频谱拍卖,这是为了提升手机服务市场竞争性、压低手机服务价格、和 在提升服务品质的同时为消费者带来更多的选择。 通讯业的分析师预测,这项决定将增强本国无线通讯市场的竞争性,从而压低手机费率, 而目前加拿大的手机费率远远高于美国和欧盟。代表消费者利益的机构,也赞同这样的分析
导向的公司，拥有 GSMWCDMA、TD、 CDMA 2000、WiMAX等 主流通讯技术的 1 万多项专利。然而，中兴 通讯 董事长侯为贵感叹，“单纯靠技术取得突破的企业是很难生存的”。为了争取运营商，低价竞争是 中兴 手机 不得不付出的代价。03年中兴公司表示，由于手机 市场竞争激烈，新款 CDMA手机在发布之后 6 个月内其价格就将下降30-50%。或者是，产品供 大于求时，购买者的选择比较多，购买者的议价能力也会增强。 2．替代品：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业 的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的 价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行 业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。这可能会迫使企业降低 价格。这也能加强消费者的议价能力。 3．信息共享：现在网上有很多关于同类产品的价格 PK 和消费者对产品的评价等。信 息的共享有利于消费者更容易了解产品的性能和“真实价格”，和进行商品的比较。这些也 提高了消费者的议价能力。 4．集体议价：这种购物的模式 是，购买同 一种物品的人，透过网站或者其他的媒体 集合起来由 这个中间人向商家去议价，因为是大量购买，所以价格可以谈到很便宜。如今的购买者往往 是群策群力，志同道合组成“杀价联盟”，集体同经销商砍价，甚至呈现出专业化分工的趋 势，有跑市场咨询 价格的，有到配件城看配件 的，有问保险的，然后聚到一起交流资讯，确定大家购买的底线，反复几次，再找经销商谈。 谈判时心中有数，自然会选择到真正公平、守信的经销商，而且，掌握了经销商们准确的心 理价位，还能在价格上一步到位。随着组织结构和程序的进一步规范化，购买的商品也不仅 限于单一品牌和经销商，于是出现了经销商联盟和集体议价联盟的“对阵”，集体购买者的 挑选余地是更大了，经销商也可以坐下来建立价格同盟，避免恶性竞争。 三、潜在新竞争者的进入 中兴通讯的产品涵盖无线、有线、业务和终端四大产品领域。 有线产品:固网终端、PSTN、电源产品、IP 网络、光传输、固网接入、IMS、NGN 无线产品: CDMA2000、WCDMA、TD-SCDMA、WiMAX、GSM、ZXPOS 业务产品：ICT、监控系统、GoTa、多媒体、运营支撑、增值业务 终端产品：手机、监测维护产品、服务器存储产品 １、联邦政府 28 日宣布开放加拿大无线通讯市场，以促进这个行业的竞争。这项行动将使 新的强势手机服务业者得以进入市场展开竞争，预期将因此导致手机服务更多元化，价格则 进一步下降。 联邦工业部长潘迪思昨天在宣布这项决定时说，明年 5 月将进行为期三 周的新无线讯号发射频谱拍卖，这是为了提升手机服务市场竞争性、压低手机服务价格、和 在提升服务品质的同时为消费者带来更多的选择。 通讯业的分析师预测，这项决定将增强本国无线通讯市场的竞争性，从而压低手机费率， 而目前加拿大的手机费率远远高于美国和欧盟。代表消费者利益的机构，也赞同这样的分析
因此赞扬联邦政府开放无线通讯市场的行动 不管是供原有的还是新进的无线通讯公 司竞投的新频谱,都将使消费者有更多的宽频可用,所以今后无线高速网际网路( Internet) 和供手提式装置接受的录影传输更加通畅 这将对中兴无线产品的发展带来一定的压力,成为只兴发展潜在的竞争。 2、爱立信 爱立信被 TELE Greenland选中为其核心PP多媒体子系统(IMS)供应商,为后者提供 集成的固定和移动网络融合服务。为开发下一代产品, TELE Greenland将部署爱立信的核 心IP多媒体子系统解决方案 基于IMS的服务将根据用户个人的喜好,通过不同的媒体方式(如语音、文本、图片 和视频,或多种媒体的组合)来达到通信的目的。爱立信的IMS解决方案支持一个通用的 服务环境,让 TELE Greenland能够为客户提供灵活的、可扩展的高级服务。 IMS还代表了融合的移动和固定网络向全IP网络环境的演进,不仅具备明显的成本优 势,而且为宽带服务提供了灵活的支持 爱立信是IMS领域的领导者,目前在全球签署了46份IMS系统商用合同和80份IMS 系统测试合同。 3、阿尔卡特/朗讯 06?年4月2?日阿尔卡特和朗讯发表联合声明,宣布两家公司已正式签署合并协议。 这意味着将诞生一家年销售额210?亿欧元、市值300?亿欧元的新公司。阿尔卡特是唯 家固网业务超过无线的通信设备厂家,在固网方面有较深的积累,而且也能够把握固网的发 展趋势,在IP?网络转型领域也很及时,当前这部分的业务正在体现出市场潜力。 06?年9?月阿尔卡特以3,2?亿美元收购北电G技术部门,出售UMS?部门后,北电全 面转向WMAX。此次收购完成后,阿尔卡特获得了14家新客户,成为一家向全球四分之 一的运营商提供技术电信设备制造商,市场份额超过10%。收购还将加强阿尔卡特在 vodafone和 Orange等领先移动运营商的市场优势,以及在宽带无线领域的研发能力,特别 是 HSxPA,?3G?LTE等领域。经过一系列整合,新的合资公司业务发展顺利。除CDMA?外 近期阿尔卡特在 GSM/WCDMA?上也颇有收获,与德国 T-Mobile?合作升级EDGE,合同总 额达5?亿美元。为尼日利亚 Globacom?新建及扩容 UMTS/HSPA,计划年底之前将网络容量 从1200?万增加到3500?万用户,整个 Turnkey工程达6亿美元 阿尔卡特/朗讯的发展,给中兴带来不少的压力,它的市场潜力很大,对中兴的业务带 来很大的危协。 四、潜在代替产品的开发 中兴通讯经营的产品范围包括有线产品、无线产品、手机产品以及服务器产品,其中以 手机产品的分量尤为重要。从2G、2.5G到3G,人们关注的是业务模式和整个带宽的发展。 随着业务的发展,人们除了通话需求以外,一些要求具备高速度带宽的业务需求将会陆续出 现。目前的手机还无法支持更高的带宽,所以未来的手机将是一个多媒体的通信平台。未来 手机定制将会越来越多,服务商在销售时不是把手机当作产品来卖,而是向消费者推销一个 平台。服务商会用很优惠的方式把手机提供给签约用户,但是这不是一次买断,其中有很多 是用户定制的服务。未来3G手机的发展更多的是业务模式的发展,多媒体平台化将会是3G 手机的一个重要特点。目前手机行业的发展速度确实非常快。在2001~2003年,手机行业 的利润空间非常大,大部分企业在挖空心思追求手机外壳变化快,或者彩屏代替黑白屏,或 者手机配上摄像头,引导消费者往这个方向发展。因为消费者对手机的认识,有一个从不理
因此赞扬联邦政府开放无线通讯市场的行动。 不管是供原有的还是新进的无线通讯公 司竞投的新频谱，都将使消费者有更多的宽频可用，所以今后无线高速网际网路（Internet） 和供手提式装置接受的录影传输更加通畅。 这将对中兴无线产品的发展带来一定的压力，成为只兴发展潜在的竞争。 ２、爱立信。 爱立信被 TELE Greenland 选中为其核心 IP 多媒体子系统（IMS）供应商，为后者提供 集成的固定和移动网络融合服务。为开发下一代产品，TELE Greenland 将部署爱立信的核 心 IP 多媒体子系统解决方案。 基于 IMS 的服务将根据用户个人的喜好，通过不同的媒体方式（如语音、文本、图片 和视频，或多种媒体的组合）来达到通信的目的。爱立信的 IMS 解决方案支持一个通用的 服务环境，让 TELE Greenland 能够为客户提供灵活的、可扩展的高级服务。 IMS 还代表了融合的移动和固定网络向全 IP 网络环境的演进，不仅具备明显的成本优 势，而且为宽带服务提供了灵活的支持。 爱立信是 IMS 领域的领导者，目前在全球签署了 46 份 IMS 系统商用合同和 80 份 IMS 系统测试合同。 ３、阿尔卡特/朗讯 06?年 4?月 2?日阿尔卡特和朗讯发表联合声明，宣布两家公司已正式签署合并协议。。 这意味着将诞生一家年销售额 210?亿欧元、市值 300?亿欧元的新公司。阿尔卡特是唯一一 家固网业务超过无线的通信设备厂家，在固网方面有较深的积累，而且也能够把握固网的发 展趋势，在 IP?网络转型领域也很及时，当前这部分的业务正在体现出市场潜力。 06?年 9?月阿尔卡特以 3.2?亿美元收购北电 3G 技术部门，出售 UMTS?部门后，北电全 面转向 WiMAX。此次收购完成后，阿尔卡特获得了 14?家新客户，成为一家向全球四分之 一的运营商提供技术电信设备制造商，市场份额超过 10％。收购还将加强阿尔卡特在 Vodafone 和 Orange 等领先移动运营商的市场优势，以及在宽带无线领域的研发能力，特别 是 HsxPA,?3G?LTE 等领域。经过一系列整合，新的合资公司业务发展顺利。除 CDMA?外， 近期阿尔卡特在 GSM/WCDMA?上也颇有收获，与德国 T-Mobile?合作升级 EDGE，合同总 额达 5?亿美元。为尼日利亚 Globacom?新建及扩容 UMTS/HSPA，计划年底之前将网络容量 从 1200?万增加到 3500?万用户，整个 Turnkey 工程达 6 亿美元。 阿尔卡特/朗讯的发展，给中兴带来不少的压力，它的市场潜力很大，对中兴的业务带 来很大的危协。 四、潜在代替产品的开发 中兴通讯经营的产品范围包括有线产品、无线产品、手机产品以及服务器产品,其中以 手机产品的分量尤为重要。从 2G、2.5G 到 3G，人们关注的是业务模式和整个带宽的发展。 随着业务的发展，人们除了通话需求以外，一些要求具备高速度带宽的业务需求将会陆续出 现。目前的手机还无法支持更高的带宽，所以未来的手机将是一个多媒体的通信平台。未来 手机定制将会越来越多，服务商在销售时不是把手机当作产品来卖，而是向消费者推销一个 平台。服务商会用很优惠的方式把手机提供给签约用户，但是这不是一次买断，其中有很多 是用户定制的服务。未来 3G 手机的发展更多的是业务模式的发展，多媒体平台化将会是 3G 手机的一个重要特点。目前手机行业的发展速度确实非常快。在 2001～2003 年，手机行业 的利润空间非常大，大部分企业在挖空心思追求手机外壳变化快，或者彩屏代替黑白屏，或 者手机配上摄像头，引导消费者往这个方向发展。因为消费者对手机的认识，有一个从不理
性到理性的成熟过程,手机企业在这个过程中找到了一些市场机会。我认为,更多的企业在 发展过程中,更注意核心竞争能力的积累,比如产品研发、业务开发、生产制造、渠道销售 以及品牌建设等。在我看来3G是中兴手机的一个战略整合机会,我们从1998年就开始做 一些开发,一直到2002年的三年时间里,都在埋头开发自己的手机。与中兴不同的是,别 人是通过OEM贴牌做手机,那时候毛利润很高,只要手机变外型,或者通过像你刚才提到 的宝石手机或者其它的东西,可以获得可观的收益。这些是市场发展初期采用的竞争手 这些相对讨巧的竞争手段对现在的市场而言生存能力较弱,所以对有实力的企业而言,3G 手机是一个机会。同时,尽管中国市场是全球市场中非常重要的,但是在经济全球化环境里 只在中国市场是不够的。中国手机必须提升自己的品牌,刚刚发展的3G手机正是中国手机 获得转折的机会。正是中兴强大的技术团队不断开发和研究产品的更新与替代,给予了中兴 通讯强大的技术支持 五、供应商议价力量 供应商议价力量会影响产业的竞争程度,当存在大量的供应商,就会优胜劣汰!为获 得供应商的所有权和控制供应商,公司可能会采用后向一体化的战略 传统观念认为,向供应商压价,是降低采购成本最直接的方法。但中兴通讯并不赞成单纯的 竞价策略。在中兴通讯,供应商之间的采购份额分配主要通过E化的招标机制来实现,强 调公正、公开、公平的原则,通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。汪提到:“成本 虽然重要,但这并不是惟一,我们的招标并不是单纯的比价,而是强调供应商综合实力之间 的比拼。我们的竞价是基于这样的前提,也即:“供应商的产能、实力、货期、质量、服务 等必须满足公司的发展要求 供应商管理是一个重要而且复杂的工作,目前成为中兴通讯供应链管理中最重要的环节。 中兴现有近百种产品,涉及的物料数万种,不可能全部由自己生产,很多是从上游原材料供 应商处获取,目前供应商有数百家。事实上就形成了以中兴通讯为核心、一个庞大的“虚拟 企业”。 和供应商发展何种关系,要视供应商的级别来定。中兴通讯根据供应商的配合、规模和 产品重要性等指标,对供应商进行综合评级,将其分为三个等级:战略供应商、重点供应商 和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系,进行全方位、更紧密的合作。中兴有专职 的供应商关系管理工程师,负责维护与战略供应商之间的合作关系。 为了保证双方的合作顺利,从产品研发的选型开始,到商务谈判和交货方面,都明确了 彼此的义务和职责。这类《战略合作备忘录》需要由双方高层签署,作为彼此合作的依据 而对普通的供应商,则主要采取竞价的方法从中择优选择。 从研发开始,中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品,但也要求 对方提供技术支持,比如培训、方案推广甚至和研发小组一起解决技术难题,这就要求彼此 互相的开放。同时,对那些中兴尚未用到的产品,材料工程师将主动推荐给项目组,和战略 供应商尽量扩大合作范围 中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目,目标是80%的采购量集中到前50位核心 供应商身上,减少供应商数量,提高质量。供应商数量的减少,意味着管理成本的下降,彼 此关系更加牢固。目前战略供应商有40多家,重点供应商超过40家,其他为普通供应商 在数量削减的同时,供应商的评级是一个动态、持续的过程。 中兴通讯内部分析
性到理性的成熟过程，手机企业在这个过程中找到了一些市场机会。我认为，更多的企业在 发展过程中，更注意核心竞争能力的积累，比如产品研发、业务开发、生产制造、渠道销售 以及品牌建设等。在我看来 3G 是中兴手机的一个战略整合机会，我们从 1998 年就开始做 一些开发，一直到 2002 年的三年时间里，都在埋头开发自己的手机。与中兴不同的是，别 人是通过 OEM 贴牌做手机，那时候毛利润很高，只要手机变外型，或者通过像你刚才提到 的宝石手机或者其它的东西，可以获得可观的收益。这些是市场发展初期采用的竞争手段， 这些相对讨巧的竞争手段对现在的市场而言生存能力较弱，所以对有实力的企业而言，3G 手机是一个机会。同时，尽管中国市场是全球市场中非常重要的，但是在经济全球化环境里 只在中国市场是不够的。中国手机必须提升自己的品牌，刚刚发展的 3G 手机正是中国手机 获得转折的机会。正是中兴强大的技术团队不断开发和研究产品的更新与替代，给予了中兴 通讯强大的技术支持。 五、供应商议价力量 供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商，就会优胜劣汰！为获 得供应商的所有权和控制供应商，公司可能会采用后向一体化的战略 传统观念认为，向供应商压价，是降低采购成本最直接的方法。但中兴通讯并不赞成单纯的 竞价策略。在中兴通讯，供应商之间的采购份额分配主要通过 E 化的招标机制来实现，强 调公正、公开、公平的原则，通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。汪提到：“成本 虽然重要，但这并不是惟一，我们的招标并不是单纯的比价，而是强调供应商综合实力之间 的比拼。我们的竞价是基于这样的前提，也即：“供应商的产能、实力、货期、质量、服务 等必须满足公司的发展要求。” 供应商管理是一个重要而且复杂的工作，目前成为中兴通讯供应链管理中最重要的环节。 中兴现有近百种产品，涉及的物料数万种，不可能全部由自己生产，很多是从上游原材料供 应商处获取，目前供应商有数百家。事实上就形成了以中兴通讯为核心、一个庞大的“虚拟 企业”。 和供应商发展何种关系，要视供应商的级别来定。中兴通讯根据供应商的配合、规模和 产品重要性等指标，对供应商进行综合评级，将其分为三个等级：战略供应商、重点供应商 和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系，进行全方位、更紧密的合作。中兴有专职 的供应商关系管理工程师，负责维护与战略供应商之间的合作关系。 为了保证双方的合作顺利，从产品研发的选型开始，到商务谈判和交货方面，都明确了 彼此的义务和职责。这类《战略合作备忘录》需要由双方高层签署，作为彼此合作的依据。 而对普通的供应商，则主要采取竞价的方法从中择优选择。 从研发开始，中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品，但也要求 对方提供技术支持，比如培训、方案推广甚至和研发小组一起解决技术难题，这就要求彼此 互相的开放。同时，对那些中兴尚未用到的产品，材料工程师将主动推荐给项目组，和战略 供应商尽量扩大合作范围。 中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目，目标是 80%的采购量集中到前 50 位核心 供应商身上，减少供应商数量，提高质量。供应商数量的减少，意味着管理成本的下降，彼 此关系更加牢固。目前战略供应商有 40 多家，重点供应商超过 40 家，其他为普通供应商。 在数量削减的同时，供应商的评级是一个动态、持续的过程。 中兴通讯内部分析
中兴通讯核心竞争力 中兴是国内通信设备企业的代表,其综合竞争力居国内同行的前列 中兴也是成长型上市公司的代表。近几年来,中兴的迅速发展深受同行以及资本市场的 瞩目。1997年至2000年,中兴销售收入的年平均复合增长率为928%,净利润的年平均增 长率为434 我们认为,中兴是一家具有核心竞争力的IT企业。所谓核心竞争力,是指企业在产业 价值链的核心环节形成的超出其他企业且不易被取代的能力。核心竞争力是企业发展的根本 动力,也是投资者长期投资一家企业的信心所在 通信设备是典型的高科技行业。在通信产业的价值链中,有两个环节居于核心地位,研 发(R&D)和营销,其中研发的重要性更高。 中兴是国内为数不多的奉行自主发展战略的通信设备企业之一,有较强的研发实力 首先,中兴确定了一条务实的研发策略,重点发展在产业的价值链中能够为运营商带来 有效需求”的产品和技术,而不是一味地唯技术是尊。中兴的PHS、CDMA等产品的研 发都是这种思路的产物 其次,中兴一贯重视对研发的投入,每年的投入不低于其当年订货额的10%,这在国 内IT企业中处于前列,而以研发费用的数量来看,中兴在国内上市公司中是最多的。在中 兴,从事研发的人员占其员工总数的1/3以上,目前该公司的员工已超过12000人,因此从 研发人员的数量来说,中兴在上市公司中肯定也是最多的。 再次,总体来说中兴的研发体系有较高的效率,公司的反应速度在同行中是较突出的 经过几年的发展,中兴在通信的主要领域如移动通信、光传输、数据通信等方面具备了国内 领先的技术和产品实力。例如在移动通信方面,中兴通讯是3G组织3GPP2、3GPP 和CWTS的主要成员,参与制订了国内cdma2000的多项标准。在去年中国联通 CDMA(窄带)一期招标中,中兴CDMA产品取得了迄今为止国产设备在移动领域最大的 突破。中兴与中国联通合作,在海南成功开通了国内首家cdma20001x试验局 此外,在GPRS、 WCDMA方向的研究中,中兴的技术水平也居国内的前列。再如中兴 开发的 SOFTSWITCH产品为网络融合提供了方便的交换平台,已中标网通的试验网,在国 内居领先地位。 市场营销也是重要的一环。中兴已经建立了一个包括国际市场的庞大的销售体系,营销 和客户服务的人员也占公司总员工的1/3左右。中兴销售体系的反应能力、组织策划能力、 协调能力等在业内也受到较多的认同。除了国内市场以外,中兴在国际市场上已进行了几年 的开拓,现在已经进入了收获期。国内通信企业向国际市场的拓展是必然的趋势,在这方面, 中兴已经是领先者 技术研发上的领先,给中兴通讯公司带来了整体的优势。今年上半年,这家国内高科 技公司实现主营业务收入58.6亿元,实现净利润1.95亿元,同比分别增长48%和45%, 持续高效增长的势头得到延续,核心竞争力和行业地位得到进一步提升 无线通信方面,小灵通在现有大规模扩容的基础上,在北京、广州、湖南等地获得突破 占有率超过40%。宽带无线接入产品名列市场前茅,中标天津电信、北京移动等重点项目 CDMA产品推出深层覆盖、广域覆盖解决方案及综合数据业务解决方案。在蜂窝式移动通 信边际网方面,继续占据40%左右的份额。 有线光传输产品方面,在中国电信北方骨干传输网、中国网通核心网四期等大型项目中 均有优秀表现。在作为宽带建设重点的ADSL市场,中兴通讯设备在线运行量超过260万 线,继续保持领先优势。 手机方面,“中兴手机现在还在爬坡,爬坡就要手脚并用.中兴通讯高级副总裁、手
中兴通讯核心竞争力 中兴是国内通信设备企业的代表，其综合竞争力居国内同行的前列。 中兴也是成长型上市公司的代表。近几年来，中兴的迅速发展深受同行以及资本市场的 瞩目。1997 年至 2000 年，中兴销售收入的年平均复合增长率为 92.8%，净利润的年平均增 长率为 43.4%。 我们认为，中兴是一家具有核心竞争力的 IT 企业。所谓核心竞争力，是指企业在产业 价值链的核心环节形成的超出其他企业且不易被取代的能力。核心竞争力是企业发展的根本 动力，也是投资者长期投资一家企业的信心所在。 通信设备是典型的高科技行业。在通信产业的价值链中，有两个环节居于核心地位，研 发（R&D）和营销，其中研发的重要性更高。 中兴是国内为数不多的奉行自主发展战略的通信设备企业之一，有较强的研发实力。 首先，中兴确定了一条务实的研发策略，重点发展在产业的价值链中能够为运营商带来 “有效需求”的产品和技术，而不是一味地唯技术是尊。中兴的 PHS、CDMA 等产品的研 发都是这种思路的产物。 其次，中兴一贯重视对研发的投入，每年的投入不低于其当年订货额的 10%，这在国 内 IT 企业中处于前列，而以研发费用的数量来看，中兴在国内上市公司中是最多的。在中 兴，从事研发的人员占其员工总数的 1/3 以上，目前该公司的员工已超过 12000 人，因此从 研发人员的数量来说，中兴在上市公司中肯定也是最多的。 再次，总体来说中兴的研发体系有较高的效率，公司的反应速度在同行中是较突出的。 经过几年的发展，中兴在通信的主要领域如移动通信、光传输、数据通信等方面具备了国内 领先的技术和产品实力。例如在移动通信方面，中兴通讯是 3G 组织３ＧＰＰ２、３ＧＰＰ 和ＣＷＴＳ的主要成员，参与制订了国内ｃｄｍａ２０００的多项标准。在去年中国联通 CDMA（窄带）一期招标中，中兴 CDMA 产品取得了迄今为止国产设备在移动领域最大的 突破。中兴与中国联通合作，在海南成功开通了国内首家ｃｄｍａ２０００ １ｘ试验局。 此外，在 GPRS、WCDMA 方向的研究中，中兴的技术水平也居国内的前列。再如中兴 开发的 SOFTSWITCH 产品为网络融合提供了方便的交换平台，已中标网通的试验网，在国 内居领先地位。 市场营销也是重要的一环。中兴已经建立了一个包括国际市场的庞大的销售体系，营销 和客户服务的人员也占公司总员工的 1/3 左右。中兴销售体系的反应能力、组织策划能力、 协调能力等在业内也受到较多的认同。除了国内市场以外，中兴在国际市场上已进行了几年 的开拓，现在已经进入了收获期。国内通信企业向国际市场的拓展是必然的趋势，在这方面， 中兴已经是领先者。 技术研发上的领先，给中兴通讯公司带来了整体的优势。今年上半年，这家国内高科 技公司实现主营业务收入 58．6 亿元，实现净利润 1．95 亿元，同比分别增长 48％和 45％， 持续高效增长的势头得到延续，核心竞争力和行业地位得到进一步提升。 无线通信方面，小灵通在现有大规模扩容的基础上，在北京、广州、湖南等地获得突破， 占有率超过 40％。宽带无线接入产品名列市场前茅，中标天津电信、北京移动等重点项目。 CDMA 产品推出深层覆盖、广域覆盖解决方案及综合数据业务解决方案。在蜂窝式移动通 信边际网方面，继续占据 40％左右的份额。 有线光传输产品方面，在中国电信北方骨干传输网、中国网通核心网四期等大型项目中 均有优秀表现。在作为宽带建设重点的 ADSL 市场，中兴通讯设备在线运行量超过 260 万 线，继续保持领先优势。 手机方面，“中兴手机现在还在爬坡，爬坡就要手脚并用……”中兴通讯高级副总裁、手
机事业部总经理殷一民说。中兴手机的核心竞争力除了技术,还是技术。作为一个技术型的 企业,中兴手机一开始便高举自主研发与高性价比两面大旗,在国家开始更多限制贴牌产品 的时候,中兴手机有足够的理由爆发出更旺盛的生命力 作为全球唯一一家同时在GSM、CDMA、PHS三个领域开发从系统设备到手机终端的 提供者,中兴通讯的手机业务在2003年开始驶入快车道,占主营业务收入比例达到15%。 宏观而言,受组织架构影响,中兴仍专注于产品制造及销售。覆盖固网、无线及卩P网 络为电信基础设备商的变革性挑战,中兴虽在某种程度上受制于规划及执行能力,但在该等 领域已建立核心竞争力,从而获良好增长率, 中兴拟推出自营品牌,而非长期作为外判伙伴,是甚佳决定,应可在1至2年内改变 中兴的面貌。全球营运商均拟订制手机,迎合本地顾客口味,以获取最大利润,并停止向品 牌手机商痛苦地提供补贴。此外,中兴曾表示将加强与摩托罗拉合作,但收购其手机业务的 机会较低,除管理因素外,亦可能招惹美国政府干预。 中兴集团的营销能力 1.该公司主营通讯产品开发,2003年度每股收益1.128元,流通股25083万股。中 兴通讯是通信行业的龙头,在移动、交换接入、3G等通信设备方面具备核心竞争优势。目 前,中兴通讯CDMA系列产品在全球二十几个国家得到规模应用,成为海外销售线数最多 的中国cDMA设备厂家。与此同时中兴通讯在固话网上的市场营销能力排在第一军团,预 计ADSL方面收入将增加。另外,终端公司在移动终端、数据与光通信方面也有,重大涉 足,特别是在CDMA、PHS方面优势明显,在2004年形成规模后可能会有所突破,成为 其新的利润来源。尽管目前公司在传统的交换接入领域,收入可能会出现滑落,但经营前景 并不远忧。从2004年通信市场情况看,公司销售收入可能增长15%左右。如果2005我国 发放3G牌照,2005年公司业绩将有望增长20%。目前,公司正拟通过与美国高通公司等 相关公司加强在CDMA终端技术以及 WCDMA等领域的研发和生产合作的方式抢占CDMA 以及3G市场,培育新的利润增长点。但当前其是否具备上述题材,还有待证实。 2.中兴通讯表示,2007年,将投入大量人力物力,成立企业网营销中心;渠道结构得 到进一步细化和优化,2007年数据产品、通信产品和分销产品将形成三驾马车并驾齐驱的 崭新格局。中兴通讯企业网的重要渠道商神州数码和长虹佳华的合作伙伴们认为今年的渠道 体系经过优化和创新,层次更分明、定位更明确、职责更明确、结构更合理。 3.07年12月31日,国内知名通信设备制造商中兴通讯在京各机构乔迁新居,原分散 在北京木樨地、上地等四处办公的1500多名员工统一搬入位于牡丹园、能够容纳数千人的 新办公大楼—中兴大厦,北京已经成为公司的人才和营销重心之一。据悉,中兴通讯非常 重视北京丰富的人力资源以及国际化桥头堡作用,并将借此加强公司的奥运战略。在3G建 设即将到来之际,根据计世资讯发布的相关研究报告,估计国内3G人才缺口总共将达到50 万人以上。中兴通讯表示:“此次除了可以加强整合营销能力之外,公司将在北京进一步加 强人力资源建设,特别是吸引北京3G人才和国际化人才,以更好地为国内外运营商客户提 供快捷服务,并力争为奥运通信建设多做贡献”。 4.核心竞争力的第二点体现在公司的营销能力上,尤其是对于当前已处于成熟期 的通讯设备制造业而言,能够将成本降到最低,也就站到了行业的制高点。这其实也是 中兴通讯个股能够持续走高的根本动力,他们的成功就在于在相同的产品中,能够把产 品卖出去,而且还能及时地收回款项,从而保证了此类个股业绩的提升。 5.国际电信称,无论从销售量、地区性伙伴关系、投资水平以及本地实力等标准来衡量
机事业部总经理殷一民说。中兴手机的核心竞争力除了技术，还是技术。作为一个技术型的 企业，中兴手机一开始便高举自主研发与高性价比两面大旗，在国家开始更多限制贴牌产品 的时候，中兴手机有足够的理由爆发出更旺盛的生命力。 作为全球唯一一家同时在 GSM、CDMA、PHS 三个领域开发从系统设备到手机终端的 提供者，中兴通讯的手机业务在 2003 年开始驶入快车道，占主营业务收入比例达到 15％。 宏观而言，受组织架构影响，中兴仍专注于产品制造及销售。覆盖固网、无线及 IP 网 络为电信基础设备商的变革性挑战，中兴虽在某种程度上受制于规划及执行能力，但在该等 领域已建立核心竞争力，从而获良好增长率。 中兴拟推出自营品牌，而非长期作为外判伙伴，是甚佳决定，应可在 1 至 2 年内改变 中兴的面貌。全球营运商均拟订制手机，迎合本地顾客口味，以获取最大利润，并停止向品 牌手机商痛苦地提供补贴。此外，中兴曾表示将加强与摩托罗拉合作，但收购其手机业务的 机会较低，除管理因素外，亦可能招惹美国政府干预。 中兴集团的营销能力 1．该公司主营通讯产品开发，2003 年度每股收益 1.128 元，流通股 25083 万股。中 兴通讯是通信行业的龙头，在移动、交换接入、3G 等通信设备方面具备核心竞争优势。目 前，中兴通讯 CDMA 系列产品在全球二十几个国家得到规模应用，成为海外销售线数最多 的中国 CDMA 设备厂家。与此同时中兴通讯在固话网上的市场营销能力排在第一军团，预 计 ADSL 方面收入将增加。另外，终端公司在移动终端、数据与光通信方面也有，重大涉 足，特别是在 CDMA、PHS 方面优势明显，在 2004 年形成规模后可能会有所突破，成为 其新的利润来源。尽管目前公司在传统的交换接入领域，收入可能会出现滑落，但经营前景 并不远忧。从 2004 年通信市场情况看，公司销售收入可能增长 15％左右。如果 2005 我国 发放 3G 牌照，2005 年公司业绩将有望增长 20％。目前，公司正拟通过与美国高通公司等 相关公司加强在CDMA终端技术以及WCDMA等领域的研发和生产合作的方式抢占CDMA 以及 3G 市场，培育新的利润增长点。但当前其是否具备上述题材，还有待证实。 2．中兴通讯表示，2007 年，将投入大量人力物力，成立企业网营销中心；渠道结构得 到进一步细化和优化，2007 年数据产品、通信产品和分销产品将形成三驾马车并驾齐驱的 崭新格局。中兴通讯企业网的重要渠道商神州数码和长虹佳华的合作伙伴们认为今年的渠道 体系经过优化和创新，层次更分明、定位更明确、职责更明确、结构更合理。 3．07 年 12 月 31 日，国内知名通信设备制造商中兴通讯在京各机构乔迁新居，原分散 在北京木樨地、上地等四处办公的 1500 多名员工统一搬入位于牡丹园、能够容纳数千人的 新办公大楼——中兴大厦，北京已经成为公司的人才和营销重心之一。据悉，中兴通讯非常 重视北京丰富的人力资源以及国际化桥头堡作用，并将借此加强公司的奥运战略。在 3G 建 设即将到来之际，根据计世资讯发布的相关研究报告，估计国内 3G 人才缺口总共将达到 50 万人以上。中兴通讯表示：“此次除了可以加强整合营销能力之外，公司将在北京进一步加 强人力资源建设，特别是吸引北京 3G 人才和国际化人才，以更好地为国内外运营商客户提 供快捷服务，并力争为奥运通信建设多做贡献”。 4．核心竞争力的第二点体现在公司的营销能力上，尤其是对于当前已处于成熟期 的通讯设备制造业而言，能够将成本降到最低，也就站到了行业的制高点。这其实也是 中兴通讯个股能够持续走高的根本动力，他们的成功就在于在相同的产品中，能够把产 品卖出去，而且还能及时地收回款项，从而保证了此类个股业绩的提升。 5．国际电信称，无论从销售量、地区性伙伴关系、投资水平以及本地实力等标准来衡量
中兴通讯公司都是最具活力的,尤其在欧洲市场,更是飞速发展。中兴通讯公司拥有员工大 约17000人,其产品也远销全世界60多个国家,2004年的销售额达到了25亿美元,从海 外市场获得的收益是553亿美元,占到其销售额的22%。中兴通讯公司国际贸易的增长率 也是非常惊人的,和上一年相比,2004年的国际贸易额增长率达到了1335%,这一增幅 使得中兴公司将2006年海外销售的增长率定位在40 中兴企业供应商议价力量 供应商议价力量会影响产业的竞争程度,当存在大量的供应商,就会优胜劣汰!为获得 供应商的所有权和控制供应商,公司可能会采用后向一体化的战略 传统观念认为,向供应商压价,是降低采购成本最直接的方法。但中兴通讯并不赞成单 纯的竞价策略。在中兴通讯,供应商之间的采购份额分配主要通过E化的招标机制来实现 强调公正、公开、公平的原则,通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。汪提到:“成 本虽然重要,但这并不是惟一,我们的招标并不是单纯的比价,而是强调供应商综合实力之 间的比拼。我们的竞价是基于这样的前提,也即:“供应商的产能、实力、货期、质量、服 务等必须满足公司的发展要求 供应商管理是一个重要而且复杂的工作,目前成为中兴通讯供应链管理中最重要的环 节。中兴现有近百种产品,涉及的物料数万种,不可能全部由自己生产,很多是从上游原材 料供应商处获取,目前供应商有数百家。事实上就形成了以中兴通讯为核心、一个庞大的“虚 拟企业”。 和供应商发展何种关系,要视供应商的级别来定。中兴通讯根据供应商的配合、规模和 产品重要性等指标,对供应商进行综合评级,将其分为三个等级:战略供应商、重点供应商 和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系,进行全方位、更紧密的合作。中兴有专职 的供应商关系管理工程师,负责维护与战略供应商之间的合作关系。 为了保证双方的合作顺利,从产品研发的选型开始,到商务谈判和交货方面,都明确 了彼此的义务和职责。这类《战略合作备忘录》需要由双方高层签署,作为彼此合作的依据。 而对普通的供应商,则主要采取竞价的方法从中择优选择 从研发开始,中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品,但也要 求对方提供技术支持,比如培训、方案推广甚至和研发小组一起解决技术难题,这就要求彼 此互相的开放。同时,对那些中兴尚未用到的产品,材料工程师将主动推荐给项目组,和战 略供应商尽量扩大合作范围。 中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目,目标是80%的采购量集中到前50位核心 供应商身上,减少供应商数量,提高质量。供应商数量的减少,意味着管理成本的下降,彼 此关系更加牢固。目前战略供应商有40多家,重点供应商超过40家,其他为普通供应商。 在数量削减的同时,供应商的评级是一个动态、持续的过程。 中兴创始人侯为贵的地位 “没有他就没有中兴,他的成功就是中兴的成功。”侯为贵他在中兴的领导地位是 不容置疑的。 作为中兴的创始人,侯为贵的低调是出了名的,即便是中兴内部刊物,也不轻易刊登他 的照片但让人吃惊的是,即便是总裁殷一民、高级副总裁周苏苏、何士友这些与侯为贵联系 最为密切的人,对工作以外的侯为贵也是知之甚少。尽管中兴已是一家年销售额超过300 亿元的企业(2004年),在A股和H股市场都已上市,而中兴创造的亿万富翁估计有好几
中兴通讯公司都是最具活力的，尤其在欧洲市场，更是飞速发展。中兴通讯公司拥有员工大 约 17000 人，其产品也远销全世界 60 多个国家，2004 年的销售额达到了 25 亿美元，从海 外市场获得的收益是 5.53 亿美元，占到其销售额的 22%。中兴通讯公司国际贸易的增长率 也是非常惊人的，和上一年相比，2004 年的国际贸易额增长率达到了 133.5%，这一增幅 使得中兴公司将 2006 年海外销售的增长率定位在 40%。 中兴企业供应商议价力量 供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商，就会优胜劣汰！为获得 供应商的所有权和控制供应商，公司可能会采用后向一体化的战略 传统观念认为，向供应商压价，是降低采购成本最直接的方法。但中兴通讯并不赞成单 纯的竞价策略。在中兴通讯，供应商之间的采购份额分配主要通过 E 化的招标机制来实现， 强调公正、公开、公平的原则，通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。汪提到：“成 本虽然重要，但这并不是惟一，我们的招标并不是单纯的比价，而是强调供应商综合实力之 间的比拼。我们的竞价是基于这样的前提，也即：“供应商的产能、实力、货期、质量、服 务等必须满足公司的发展要求。” 供应商管理是一个重要而且复杂的工作，目前成为中兴通讯供应链管理中最重要的环 节。中兴现有近百种产品，涉及的物料数万种，不可能全部由自己生产，很多是从上游原材 料供应商处获取，目前供应商有数百家。事实上就形成了以中兴通讯为核心、一个庞大的“虚 拟企业”。 和供应商发展何种关系，要视供应商的级别来定。中兴通讯根据供应商的配合、规模和 产品重要性等指标，对供应商进行综合评级，将其分为三个等级：战略供应商、重点供应商 和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系，进行全方位、更紧密的合作。中兴有专职 的供应商关系管理工程师，负责维护与战略供应商之间的合作关系。 为了保证双方的合作顺利，从产品研发的选型开始，到商务谈判和交货方面，都明确 了彼此的义务和职责。这类《战略合作备忘录》需要由双方高层签署，作为彼此合作的依据。 而对普通的供应商，则主要采取竞价的方法从中择优选择。 从研发开始，中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品，但也要 求对方提供技术支持，比如培训、方案推广甚至和研发小组一起解决技术难题，这就要求彼 此互相的开放。同时，对那些中兴尚未用到的产品，材料工程师将主动推荐给项目组，和战 略供应商尽量扩大合作范围。 中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目，目标是 80%的采购量集中到前 50 位核心 供应商身上，减少供应商数量，提高质量。供应商数量的减少，意味着管理成本的下降，彼 此关系更加牢固。目前战略供应商有 40 多家，重点供应商超过 40 家，其他为普通供应商。 在数量削减的同时，供应商的评级是一个动态、持续的过程。 中兴创始人侯为贵的地位 ——“没有他就没有中兴，他的成功就是中兴的成功。”侯为贵他在中兴的领导地位是 不容置疑的。 作为中兴的创始人，侯为贵的低调是出了名的，即便是中兴内部刊物，也不轻易刊登他 的照片但让人吃惊的是，即便是总裁殷一民、高级副总裁周苏苏、何士友这些与侯为贵联系 最为密切的人，对工作以外的侯为贵也是知之甚少。尽管中兴已是一家年销售额超过 300 亿元的企业（2004 年），在 A 股和 H 股市场都已上市，而中兴创造的亿万富翁估计有好几
