说明信 致(To): Nokia公司董事会主席 Jorma0 Lila先生 来自(From): Nokia公司集团战略规划部曾智兴 事项( Sub ject): Nokia(中国)公司未来五年战略规划 0 lila先生: 您好! 所附文件是有关 Nokia(中国)公司未来五年的战略发展规划,着重研究了本公 司的国际尤其是关于中国市场未来发展的战略问题并提出了实施方案。这项工作是根据 公司董事会上月的企业战略规划会议上提出的要求完成的 我们研究小组准备好随时就报告中的问题或事项与董事会进行讨论,并作全面 的报告 此致 敬礼 组员:曾智兴2001041038 杨德明2001041081 李水明200104105 罗坤祥2001041115 2004年12月28日 附注:小组分工安排 李水明:1战略规划的背景、5公司发展战略建议 杨德明:2外部条件分析 曾智兴:3内部条件分析 罗坤祥:4备选方案的提出与评价、6应急计划及案例整理
说明信 致(To)：Nokia 公司董事会主席 Jorma Ollila 先生 来自(From)：Nokia 公司集团战略规划部 曾智兴 事项(Subject)：Nokia（中国）公司未来五年战略规划 Ollila 先生： 您 好！ 所附文件是有关 Nokia（中国）公司未来五年的战略发展规划，着重研究了本公 司的国际尤其是关于中国市场未来发展的战略问题并提出了实施方案。这项工作是根据 公司董事会上月的企业战略规划会议上提出的要求完成的。 我们研究小组准备好随时就报告中的问题或事项与董事会进行讨论，并作全面 的报告。 此致 敬礼！ 组员： 曾智兴 2001041038 杨德明 2001041081 李水明 2001041054 罗坤祥 2001041115 2004 年 12 月 28 日 附注：小组分工安排 李水明：1 战略规划的背景、5 公司发展战略建议 杨德明：2 外部条件分析 曾智兴：3 内部条件分析 罗坤祥：4 备选方案的提出与评价、6 应急计划及案例整理
全文概要 ●案例分析对象: Nokia(中国)手机未来五年战略规划 Nokia作为全球十大品牌之一,业务庞大,规模惊人,每一天的业务交易信息都可以用 海量形容,而此项目小组自认为无法在短期之内完成如此艰巨的任务,请老总见谅。如果真 要强求,怕是即使按时也未必能按质做到,加之战略不是随口能谈,儿戏待之的等闲之物, 要是误导了公司高层,陷公司于破产边缘,这个罪责是万万担当不起啊!退一步海阔天空只 能委屈求其次,以我们熟悉的中国市场为背景,以耳闻能详的手机产品作为战略主要研究对 象。回顾过去 Nokia的发展壮大都与其核心业务:手机,心心相息,所以以分析其中国手机 业务代表其整个中国市场的战略也有其一定的参考性。 可利用的机会:中国人口众多、市场潜力巨大,加上中国手机已经进入更新高潮,未来 需求庞大且稳定,更多的消费群体加入,中国“入世”降低关税,对于诺基亚从国外进口原 材料和零部件有利,可以降低在华生产的产品成本。3G时代的到来已经是箭在弦上,指日 可待 应避免的威胁:越来越多的本土中国手机制 手机平均价格趋势分析 造商加入,竞争持续加剧,平均单价越来越低 导致公司利润逐年下降。 2000 内部优势:掌握先进的手机生产核心技术, 17241611 拥有强大的研发力量,雄厚的资本,充足的现金, 19992000200120022003 专业的品牌形象,运营商对 Nokia通讯设备产品 的大量采购加重了公司的手机营销法码。 平均价格 内部劣势:价格相对偏高,品种单一(只生 产直板机,2004年开始加入折叠机行业),给人固执的形象,没有自主销售渠道,对中国顾 客需求的准确把握度还有待提高。 S0战略方案:继续做好市场领先者的角色,原则是走差异化之路,在高中低市场树立 不同的形象,高端定位于时尚、专业,中端为各具特色,性价比高,低端为质廉价优,实惠 耐用。继续延伸自己的深度产品线,力求每一产品都成为目标顾客心目中的首选 ST战略方案:提高行业新进入者的壁垒,加速手机推出的速度,以速度拖垮他们,加 大企业整体营销力度,多方面,多角度整体投入,另外要控制生产成本,做到规模经济最优 owW战略方案:加大低端产品的投放数量,适当降低价格,使得众多跟随者无暇顾及中 高端市场的研发。对于国产手机的渠道优势,须审慎对之。丰富机型品种,适应中国消费者 需求,以市场为导向设计产品 ●未来五年的预测 占领全球手机竞争最为激烈的中国市场第一位,延续过去几年的利润收入,加大中低端 产品的研发及投放,提高行业进入的壁垒。准确把握未来手机发展的趋势,适时推出新一代 (3G)手机,充分扮演好行业领导者的角色。进一步加强与主流运营商之间的合作,譬如: 手机订制服务等
2 全文概要 ⚫ 案例分析对象：Nokia（中国）手机未来五年战略规划 Nokia 作为全球十大品牌之一，业务庞大，规模惊人，每一天的业务交易信息都可以用 海量形容，而此项目小组自认为无法在短期之内完成如此艰巨的任务，请老总见谅。如果真 要强求，怕是即使按时也未必能按质做到，加之战略不是随口能谈，儿戏待之的等闲之物， 要是误导了公司高层，陷公司于破产边缘，这个罪责是万万担当不起啊！退一步海阔天空只 能委屈求其次，以我们熟悉的中国市场为背景，以耳闻能详的手机产品作为战略主要研究对 象。回顾过去 Nokia 的发展壮大都与其核心业务：手机，心心相息，所以以分析其中国手机 业务代表其整个中国市场的战略也有其一定的参考性。 可利用的机会：中国人口众多、市场潜力巨大，加上中国手机已经进入更新高潮，未来 需求庞大且稳定，更多的消费群体加入，中国“入世”降低关税，对于诺基亚从国外进口原 材料和零部件有利，可以降低在华生产的产品成本。3G 时代的到来已经是箭在弦上，指日 可待。 应避免的威胁：越来越多的本土中国手机制 造商加入，竞争持续加剧，平均单价越来越低， 导致公司利润逐年下降。 内部优势：掌握先进的手机生产核心技术， 拥有强大的研发力量，雄厚的资本，充足的现金， 专业的品牌形象，运营商对 Nokia 通讯设备产品 的大量采购加重了公司的手机营销法码。 内部劣势：价格相对偏高，品种单一（只生 产直板机，2004 年开始加入折叠机行业），给人固执的形象，没有自主销售渠道，对中国顾 客需求的准确把握度还有待提高。 SO 战略方案：继续做好市场领先者的角色，原则是走差异化之路，在高中低市场树立 不同的形象，高端定位于时尚、专业，中端为各具特色，性价比高，低端为质廉价优，实惠 耐用。继续延伸自己的深度产品线，力求每一产品都成为目标顾客心目中的首选。 ST 战略方案：提高行业新进入者的壁垒，加速手机推出的速度，以速度拖垮他们，加 大企业整体营销力度，多方面，多角度整体投入，另外要控制生产成本，做到规模经济最优 化。 OW 战略方案：加大低端产品的投放数量，适当降低价格，使得众多跟随者无暇顾及中 高端市场的研发。对于国产手机的渠道优势，须审慎对之。丰富机型品种，适应中国消费者 需求，以市场为导向设计产品。 ⚫ 未来五年的预测 占领全球手机竞争最为激烈的中国市场第一位，延续过去几年的利润收入，加大中低端 产品的研发及投放，提高行业进入的壁垒。准确把握未来手机发展的趋势，适时推出新一代 （3G）手机，充分扮演好行业领导者的角色。进一步加强与主流运营商之间的合作，譬如： 手机订制服务等。 手机平均价格趋势分析 3000 2541 2045 1724 1611 0 2000 4000 1999 2000 2001 2002 2003 平均价格
目录 1本次战略规划的背景 2外部环境分析…… ·3内部条件分析…………… 4备选方案的提出与评价………… 5公司发展战略建议 6应急计划 …………42 1战略规划的背景: 1公司过去及目前战略的简要回顾与评价 1985年,诺基亚在北京开设了第一家办事处,开始了在华的初期发展阶段:90年代中 期,诺基亚通过在中国建立合资企业,实现本地化生产,并逐步将其发展成为诺基亚全球主 要的生产基地:进入新世纪,诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作,深 入参与中国信息产业的发展,并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地 从2003年下半年开始,诺基亚进行全球机构重组,中国的战略地位进一步凸显,不仅 是诺基亚重要的生产和研发基地,还是诺基亚全球客户及市场运营五大战略市场之一。2003 年,诺基亚GSM终端和网络市场销售的总和取得中国第一。从2004年开始,诺基亚移动电 话凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提高的品牌忠诚 度,贏得了中国整体手机市场的第一名。 诺基亚已经从二十年前一个只有十几个人的北京代表处,发展成为拥有遍布全国的数十 家办公机构、五个研发机构和四个生产基地,员工逾4500人的跨国公司在中国的企业。诺 基亚做为优秀企业公民,不断为中国的发展贡献力量 其次,从 Nokia的发展历程窥视和展开 Nokia在中国的战略 第一, Nokia在中国的企业存在形式。第二, Nokia在中国市场的运营战略 从 Nokia中国的发展来看,在中国的存在形式可以分为四个阶段:第一阶段,1985年 在中国北京建立办事处。进入中国市场的第一步,其作用在于中国这个市场上,获得政治上 存在的可能,为在中国建立公司打下铺垫。第二阶段,建立 Nokia中国投资公司。 Nokia中 国投资公司的建立标志着 Nokia掠夺中国市场的开始,更加方便于企业与中国的企业合作 第三阶段,90年代中期,诺基亚通过在中国建立合资企业,实现本地化生产,并逐步将其 发展成为诺基亚全球主要的生产基地。中国俨然成为生产基地和配送中心。第四阶段,重新 组合和调整中国的合资企业,提高生产和管理效率。使得市场信息传播更加迅速和更加快的 产品推出
3 • 目录 • 1 本次战略规划的背景…………………………………………3 • 2 外部环境分析…………………………………………………9 • 3 内部条件分析…………………………………………………16 • 4 备选方案的提出与评价………………………………………34 • 5 公司发展战略建议……………………………………………36 • 6 应急计划………………………………………………………42 1 战略规划的背景： ⚫ 1 公司过去及目前战略的简要回顾与评价 1985 年，诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；90 年代中 期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主 要的生产基地；进入新世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深 入参与中国信息产业的发展，并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。 从 2003 年下半年开始，诺基亚进行全球机构重组，中国的战略地位进一步凸显，不仅 是诺基亚重要的生产和研发基地，还是诺基亚全球客户及市场运营五大战略市场之一。2003 年，诺基亚 GSM 终端和网络市场销售的总和取得中国第一。从 2004 年开始，诺基亚移动电 话凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提高的品牌忠诚 度，赢得了中国整体手机市场的第一名。 诺基亚已经从二十年前一个只有十几个人的北京代表处，发展成为拥有遍布全国的数十 家办公机构、五个研发机构和四个生产基地，员工逾 4500 人的跨国公司在中国的企业。诺 基亚做为优秀企业公民，不断为中国的发展贡献力量。 其次，从 Nokia 的发展历程窥视和展开 Nokia 在中国的战略 第一，Nokia 在中国的企业存在形式。第二，Nokia 在中国市场的运营战略。 从 Nokia 中国的发展来看，在中国的存在形式可以分为四个阶段：第一阶段，1985 年 在中国北京建立办事处。进入中国市场的第一步，其作用在于中国这个市场上，获得政治上 存在的可能，为在中国建立公司打下铺垫。第二阶段，建立 Nokia 中国投资公司。Nokia 中 国投资公司的建立标志着 Nokia 掠夺中国市场的开始，更加方便于企业与中国的企业合作。 第三阶段，90 年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其 发展成为诺基亚全球主要的生产基地。中国俨然成为生产基地和配送中心。第四阶段，重新 组合和调整中国的合资企业，提高生产和管理效率。使得市场信息传播更加迅速和更加快的 产品推出
Nokia在中国的运营战略是个庞大的复杂的体系。我们可以从五条线去剖析从而理解 Nokia中国战略的演变过程 第一:国外生产一一>国内生产—一>全球的生产基地—一>自主研发的全球生产基地和 配送中心。 第二:语音机——>整合游戏一—>彩屏——>摄像一一>全面多媒体化(智能化和娱乐化) >完全移动生活 第三:平板型——>折叠型——>CDMA手机——>舍弃双模——>豪赌3G—>完全移动生 活 第四:深入的本土化——>成功的网络渠道建设——>每年数十种的机型——>涵盖低端 到高端的强势产品线 第五:和运营商的良好关系——>运营商的手机定制生产—一>手机软件的战略联盟 >自主生产手机芯片 生产和研发 基地的中国 转移 生机的智能 渠道的整合 多媒体化 深化和延伸 中国移动市 场第一(完全 移动生活) 生机传统样 产品线宽度 式的转变 选择 中国和美国是世界上两个巨大的移动市场,然而美国市场竞争激烈且市场增量降低将近 饱和。 Nokia公司为了保持其行业的领头羊位置,中国市场的第一势在必得。然而在中国这 个市场里, Nokia一直只处在老二的位置,第一牢牢的被强大的对手Moto占据着。归结起 来: Nokia过去数年的努力和战略实施都是为了打败Moto获得中国市场的第一。 为了达到中国市场上的第一战略目标, Nokia主要实施了一个战略体系。战略与战略的 演变发展也就如上面五条线所显示的一般。以下主要研究其战略的实施和结果 首先,90年代中期,诺基亚通过在中国建立合资企业,实现本地化生产,并逐步将其
4 Nokia 在中国的运营战略是个庞大的复杂的体系。我们可以从五条线去剖析从而理解 Nokia 中国战略的演变过程。 第一：国外生产——>国内生产——>全球的生产基地——>自主研发的全球生产基地和 配送中心。 第二：语音机——>整合游戏——>彩屏——>摄像——>全面多媒体化（智能化和娱乐化） ——>完全移动生活 第三：平板型——>折叠型——>CDMA 手机——>舍弃双模——>豪赌 3G——>完全移动生 活 第四：深入的本土化——>成功的网络渠道建设——>每年数十种的机型——>涵盖低端 到高端的强势产品线 第五：和运营商的良好关系——>运营商的手机定制生产——>手机软件的战略联盟— —>自主生产手机芯片 中国和美国是世界上两个巨大的移动市场，然而美国市场竞争激烈且市场增量降低将近 饱和。Nokia 公司为了保持其行业的领头羊位置，中国市场的第一势在必得。然而在中国这 个市场里，Nokia 一直只处在老二的位置，第一牢牢的被强大的对手 Moto 占据着。归结起 来：Nokia 过去数年的努力和战略实施都是为了打败 Moto 获得中国市场的第一。 为了达到中国市场上的第一战略目标，Nokia 主要实施了一个战略体系。战略与战略的 演变发展也就如上面五条线所显示的一般。以下主要研究其战略的实施和结果。 首先， 90 年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其 生机的智能 多媒体化 生机传统样 式的转变 产品线宽度 选择 渠道的整合、 深化和延伸 生产和研发 基地的中国 转移 中国移动市 场第一（完全 移动生活）
发展成为诺基亚全球主要的生产基地;进入21世纪,诺基亚通过加强与中国在最新的通信 技术领域的密切合作,深入参与中国信息产业的发展,并进一步将中国打造成为诺基亚全球 的研发和人才基地。同时,诺基亚还宣布将扩大诺基亚北京产品开发中心为全球设计开发手 机的规模。从而中国成为 Nokia在战略位置上的一个自主研发的独立的生产基地和配送中心 在过去的两年里,诺基亚以每年20多款手机的推出速度,其中很多在中国生产研发的, 本着 Nokia“科技以人为本”的理念, Nokia机型迅速占领中国市场,并且在手机市场上的 畅销“top10”一直都保持着5到6款的优势。作为一个生产基地的同时,也发挥了一个出 口配送中心的作用 其次,以往,手机市场的主要是充斥着语音手机,随着技术的升级,从Gsm到Gprs在 到 CDMAIX和即将到的3G,手机的各种各样的功能开始有了发展的空间,有了承载的强大的 网络容量和速度,于是手机的世界百花争明的时代开始到来, Nokia持着“完全移动生活” 的理念,走出了自己的战略和路。这条路也恰恰是目标消费者所衷爱的路。 从多色屏到彩屏,从彩信到摄像,从音乐到游戏。 Nokia的手机一直走在行业的前头 为了追求和达到“完全移动生活”的境界, Nokia走了一条智能化和多媒体化的道路,以领 跑的姿态去迎接3G时代的到来 再次,纵所周知, Nokia是一个只生产平板手机的终端商,这也是 Nokia一直坚持的信 念,但是在中国这样的一个巨大的市场里,折叠机却得到了消费者的青睐。于是 Nokia不得 不准备生产折叠机来适应消费者,然而大概是 Nokia的顽固,折叠机一直没有开发,而其最 大的对手MoI0却灵活的反应,早早就生产了折叠机,从而获得了优势。为了更好的适应中 国市场的发展规律,获得制胜MoT0的方法, Nokia确定了生产CDMA手机的方案,希望能够 分得CDMA的市场分额,也就是 Nokia在中国最弱的一部分,MoT0获得最强优势的一部分, 凭借Noka对中国政府的工作获得CDMA的生产牌照,凭借 Nokia强烈的品牌忠诚度和品牌 深透力, Nokia的CDMA手机逐渐获得市场分额 然后,在产品的定位上,如果说三星走的是高价路线,MOT0走的是中档路线,那么 Nokia 走的是深度的选择路线,即含盖低档到高档。 Nokia每年都推出一定的新机型,满足各消费 层的需要,使得 Nokia手机一直处于领先地位。在销售网络和渠道建设方面, Nokia整合了 在中国所有合资公司,建立了更加迅速的反映机制,完成深度的渠道建设,迎接渠道的洗牌 和适应直销的到来 最后,手机行业不同其他的电子产品,它必须紧密的与运营商和软件商相连,在中国营 运商就是中国移动和中国联通。 Nokia很好的处理与两者的微妙关系,并且获得大量的定制 手机生产 “中国市场第一”这个战略目标,通过以上主要的战略实施,2004年上半年,“终于 如愿以偿地从GSM第一晋升为中国整体手机市场的第一”。在中国移动行业发展态势的盘 点中,据JP摩根数据显示,诺基亚在中国的手机市场占有率为15.5%,高出摩托罗拉 在这次战略的制定和实施上,我认为, Nokia都很好的达到目的,尽管在整个“中国第 ”的战略实施过程中,深透和交错着对3G帝国这个目标的铺垫,然这种铺垫与及为了 所做的战略上的取舍,不在争夺“中国第一”这个战略上进行讨论 美中不足的是,在整个战略实施当中,对CDMA手机的前景的预见与及启动生产和针对 中国市场上折叠手机畅销制定战略调整的反映措施来的较慢,(如果不是基于对中国联通的 支持和赢得联通公司的友好关系。这也许涉及对中国联通和中国移动的平衡问题,生产CDMA 手机的策略改变也许会来的更加迟缓。)使得 Nokia差点失去取得“中国市场第一”的良机 ●战略调整的背景综述 中国移动市场即将开放,中国政府增发了两个移动牌照,很可能国外的运营巨头也
5 发展成为诺基亚全球主要的生产基地；进入 21 世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信 技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并进一步将中国打造成为诺基亚全球 的研发和人才基地。同时，诺基亚还宣布将扩大诺基亚北京产品开发中心为全球设计开发手 机的规模。从而中国成为 Nokia 在战略位置上的一个自主研发的独立的生产基地和配送中心 在过去的两年里，诺基亚以每年 20 多款手机的推出速度，其中很多在中国生产研发的， 本着 Nokia“科技以人为本”的理念，Nokia 机型迅速占领中国市场，并且在手机市场上的 畅销“top10”一直都保持着 5 到 6 款的优势。作为一个生产基地的同时，也发挥了一个出 口配送中心的作用。 其次，以往，手机市场的主要是充斥着语音手机，随着技术的升级，从 Gsm 到 Gprs 在 到 CDMA1x 和即将到的 3G，手机的各种各样的功能开始有了发展的空间，有了承载的强大的 网络容量和速度，于是手机的世界百花争明的时代开始到来，Nokia 持着“完全移动生活” 的理念，走出了自己的战略和路。这条路也恰恰是目标消费者所衷爱的路。 从多色屏到彩屏，从彩信到摄像，从音乐到游戏。Nokia 的手机一直走在行业的前头。 为了追求和达到“完全移动生活”的境界，Nokia 走了一条智能化和多媒体化的道路，以领 跑的姿态去迎接 3G 时代的到来。 再次，纵所周知，Nokia 是一个只生产平板手机的终端商，这也是 Nokia 一直坚持的信 念，但是在中国这样的一个巨大的市场里，折叠机却得到了消费者的青睐。于是 Nokia 不得 不准备生产折叠机来适应消费者，然而大概是 Nokia 的顽固，折叠机一直没有开发，而其最 大的对手 MOTO 却灵活的反应，早早就生产了折叠机，从而获得了优势。为了更好的适应中 国市场的发展规律，获得制胜 MOTO 的方法，Nokia 确定了生产 CDMA 手机的方案，希望能够 分得 CDMA 的市场分额，也就是 Nokia 在中国最弱的一部分，MOTO 获得最强优势的一部分， 凭借 Nokia 对中国政府的工作获得 CDMA 的生产牌照，凭借 Nokia 强烈的品牌忠诚度和品牌 深透力，Nokia 的 CDMA 手机逐渐获得市场分额。 然后，在产品的定位上，如果说三星走的是高价路线，MOTO 走的是中档路线，那么 Nokia 走的是深度的选择路线，即含盖低档到高档。Nokia 每年都推出一定的新机型，满足各消费 层的需要，使得 Nokia 手机一直处于领先地位。在销售网络和渠道建设方面，Nokia 整合了 在中国所有合资公司，建立了更加迅速的反映机制，完成深度的渠道建设，迎接渠道的洗牌 和适应直销的到来。 最后，手机行业不同其他的电子产品，它必须紧密的与运营商和软件商相连，在中国营 运商就是中国移动和中国联通。Nokia 很好的处理与两者的微妙关系，并且获得大量的定制 手机生产。 “中国市场第一”这个战略目标，通过以上主要的战略实施，2004 年上半年，“终于 如愿以偿地从ＧＳＭ第一晋升为中国整体手机市场的第一”。在中国移动行业发展态势的盘 点中，据ＪＰ摩根数据显示，诺基亚在中国的手机市场占有率为 15．5％ ，高出摩托罗拉 14．1％。 在这次战略的制定和实施上，我认为，Nokia 都很好的达到目的，尽管在整个“中国第 一”的战略实施过程中，深透和交错着对 3G 帝国这个目标的铺垫，然这种铺垫与及为了 3G 所做的战略上的取舍，不在争夺“中国第一”这个战略上进行讨论。 美中不足的是，在整个战略实施当中，对 CDMA 手机的前景的预见与及启动生产和针对 中国市场上折叠手机畅销制定战略调整的反映措施来的较慢，（如果不是基于对中国联通的 支持和赢得联通公司的友好关系。这也许涉及对中国联通和中国移动的平衡问题，生产 CDMA 手机的策略改变也许会来的更加迟缓。）使得 Nokia 差点失去取得“中国市场第一”的良机。 ⚫ 战略调整的背景综述 一、中国移动市场即将开放，中国政府增发了两个移动牌照，很可能国外的运营巨头也
会获得移动牌照,中国市场又将出现一番抢夺和被抢夺,移动终端不同与其他电子产品,必 须要通过运营商的相互链接,移动运营的混乱,将要造成移动终端竞争发展不明朗 Nokia的上一轮的战略“抢占中国市场第一”获得了成功,今年上半年, Nokia已 经超过了MoT0获得了第一,同时开始生产CDMA手机,和折叠手机。 、中国本土的手机崛起,03年止己经将近攻下了将近一半的江山,并且康佳,波导 等手机大碗,纷纷与国外的手机巨头联盟加强研发力量或是收购技术生产线等,欲要打破中 国手机几年来,多于模仿,缺少技术含量,没有核心技术局面。但是04年出现全面崩溃 四、中国市场多年的发展和酝酿,移动第三代3G时代即将到来,全球的手机设备商都 蠢蠢欲动,纷纷为制定3G战略,欲抢占中国3G市场的制高点,但是从3G的上马到成熟 个很长的过程,2G和2.5G作用重大 五、中国政府衡量宏观利益,迟迟没有确定3G网络的标准, WCDMA、CDMA2000、T- SCDMA 三大标准,三大阵营,前景很是不明朗。 六、中国市场上,忽然刮起了“世界风”,双模手机横空出世,将3G的黎明搞得更加混 乱不明。 七、中国直销法将要出台,整合渠道资源,建立直销渠道势在必行。同时,出于中国政 府提高中国制造业国际地位的考虑,中国直销法很可能会导致中国移动产业的结构,设备商 10%,运营商50%的利润结构将可能被打破,利润重新分配 战略的调整 获得了中国这片巨大市场的第一之后,也就获得了在这片市场上呼风弄潮的资格和力 量。在这个全球市场上,3G市场开始逐步统一和完善,在中国市场上3G市场马上就要上马, 中国3G市场的发展方向,直接关系到全球3G标准的制定和统一,争夺中国这个3G市场成 为手机终端商的战略重点, Nokia3G的成功与否很可能影响着全球市场的霸主地位。所以 Nokia的战略目标自然的就转到准备3G的技术开发,与及网络铺设等。其战略的调整我们 可以用以下的关系图来阐明。 6
6 会获得移动牌照，中国市场又将出现一番抢夺和被抢夺，移动终端不同与其他电子产品，必 须要通过运营商的相互链接，移动运营的混乱，将要造成移动终端竞争发展不明朗。 二、Nokia 的上一轮的战略“抢占中国市场第一”获得了成功，今年上半年，Nokia 已 经超过了 MOTO 获得了第一，同时开始生产 CDMA 手机，和折叠手机。 三、中国本土的手机崛起，03 年止已经将近攻下了将近一半的江山，并且康佳，波导 等手机大碗，纷纷与国外的手机巨头联盟加强研发力量或是收购技术生产线等，欲要打破中 国手机几年来，多于模仿，缺少技术含量，没有核心技术局面。但是 04 年出现全面崩溃。 四、中国市场多年的发展和酝酿，移动第三代 3G 时代即将到来，全球的手机设备商都 蠢蠢欲动，纷纷为制定 3G 战略，欲抢占中国 3G 市场的制高点，但是从 3G 的上马到成熟一 个很长的过程，2G 和 2.5G 作用重大。 五、中国政府衡量宏观利益，迟迟没有确定 3G 网络的标准，WCDMA、CDMA2000、TD—SCDMA 三大标准，三大阵营，前景很是不明朗。 六、中国市场上，忽然刮起了“世界风”，双模手机横空出世，将 3G 的黎明搞得更加混 乱不明。 七、中国直销法将要出台，整合渠道资源，建立直销渠道势在必行。同时，出于中国政 府提高中国制造业国际地位的考虑，中国直销法很可能会导致中国移动产业的结构，设备商 10％，运营商 50％的利润结构将可能被打破，利润重新分配。 战略的调整 获得了中国这片巨大市场的第一之后，也就获得了在这片市场上呼风弄潮的资格和力 量。在这个全球市场上，3G 市场开始逐步统一和完善，在中国市场上 3G 市场马上就要上马， 中国 3G 市场的发展方向，直接关系到全球 3G 标准的制定和统一，争夺中国这个 3G 市场成 为手机终端商的战略重点，Nokia3G 的成功与否很可能影响着全球市场的霸主地位。所以 Nokia 的战略目标自然的就转到准备 3G 的技术开发，与及网络铺设等。其战略的调整我们 可以用以下的关系图来阐明
全球战略 他国战略 3G战略 中国第一战略 3G战略 中国第一战略 3G战略 技术更新和生产战略 渠道整合和建设 运营商战略同盟 市场竞争战略 注:中间表示:3G战略下的战略中国市场的维护、占领、深透。 中国第一与3G其实就中国市场来说,是相互相成的,你中有我,我中有你。中国第 需要3G来支持,3G需要开发中国这样的一个巨大的市场。 战略调整的目的 战略规划必须解决以下问题: 第一:如何成功的借2.5G为跳板成功转型3G(即在将要混乱的市场上,保持领跑,延 续品牌优势) 第二:中国通信行业产业结构调整,利润如何重新分配 第三:销售渠道和网络重新洗牌,或是重建或是 update相应的渠道,若中国直销法即 将出台,如何建立直销渠道,减少物流和渠道费用,提高销售链条的反映能力 第四:观望双模手机,解决双模手机的冲击问题 ●2外部环境分析
7 注：中间表示：3G 战略下的战略中国市场的维护、占领、深透。 中国第一与 3G 其实就中国市场来说，是相互相成的，你中有我，我中有你。中国第一， 需要 3G 来支持，3G 需要开发中国这样的一个巨大的市场。 战略调整的目的 战略规划必须解决以下问题： 第一：如何成功的借 2.5G 为跳板成功转型 3G（即在将要混乱的市场上，保持领跑，延 续品牌优势） 第二：中国通信行业产业结构调整，利润如何重新分配 第三：销售渠道和网络重新洗牌，或是重建或是 update 相应的渠道，若中国直销法即 将出台，如何建立直销渠道，减少物流和渠道费用，提高销售链条的反映能力。 第四：观望双模手机，解决双模手机的冲击问题 ⚫ 2 外部环境分析 全球战略 他国战略 3G 战略 中国第一战略 3G 战略 中国第一战略 3G 战略 技术更新和生产战略 市场竞争战略 运营商战略同盟 渠道整合和建设
●2.1宏观环境 (1)中国的宏观经济 中国人口众多、市场潜力巨大,中国作为发展中国家加入世界贸易组织后,使该组织成 为真正的全球性组织,促进了贸易自由化的进程。2004年电信运营业的投资将继续保持2003 年的发展水平,新增移动通信用户仍将保持在6000万以上。中国移动通信运营业的高速增 长,有力地带动了手机产业的发展。诺基亚、摩托罗拉、三星等跨国巨头都认为中国市场是 它们全球战略中最重要的组成部分。 (2)国家政策与世界经济的发展 中共十六届四中全会提出了加强党的执政能力建设,为经济和社会发展提供了一个很重 要的政治保证;经济体制改革的不断深化,行政体制改革和依法行政的推进,将为经济发展 创造一定条件;中国消费结构的升级和城镇化速度的加快,将继续推动国民经济快速增长; 宏观调控抑制了经济中不稳定、不确定的因素,供给条件进一步改善:国内经济和国外经济 融合的加快,我国“十五”期间世界经济将会继续保持平稳运行的格局,总体形势会略好于 九五”时期 (3)诺基亚面临的机会 中国“入世”对诺基亚的机遇大于挑战。中国“入世”降低关税,对于诺基亚从国外 进口原材料和零部件有利,可以降低在华生产的产品成本。另外,中国电信服务市场开放, 允许AT&T等电信运营服务商进入中国,进行面向国际的规范的采购招标,可以使诺基亚这 样规范的公司竞标和中标。随着中国市场的规范和透明度增加,诺基亚在华会有更大的发展 空间。 从二十世纪90年代开始,诺基亚就在北京、苏州、东莞等地建立生产基地。2000年, 诺基亚与20多家合作伙伴在北京经济技术开发区按产业链模式共同建立世界级移动通信生 产基地—一星网(国际)工业园,目前该工业园投资已超过100亿元人民币 诺基亚本地采购的规模也不断壮大,仅2003年一年,诺基亚在华采购金额就已超过了 150亿元人民币。诺基亚在中国生产的产品中,本地采购的零部件超过60%。2004年4月 负责网络产品物流运作的首个诺基亚亚太区集成配送中心落户苏州工业园区,该中心的建立 标志着中国已经成为诺基亚全球物流、供应链的重要组成部分。 2.2中国手机行业分析 (1)手机产量 2003中国的手机市场继续高速发展,手机整体市场规模达到6045万部。和去年相比 年增长率为10%左右。2003年彩屏手机市场获得了很好的发展。到2003年第四季度,彩 屏手机已经占整个手机市场的51.2%左右。CDMA手机市场已经在整个手机市场中的份额超 过14.6%,而且在以后几年中其市场份额将会越来越大。2003年,在GSM手机市场中,诺 基亚、摩托罗拉和波导位居前三位,市场份额分别是17.23%、16.46%和11.81%。2003 年,在CDMA手机市场中,三星、摩托罗拉和LG位居前三位,市场份额分别是21.48%、20.11% 和12.56% (2)市场销售 204年中国手机市场规模在7000万部左右,手机市场继续保持良好的増长。易观预 计,2004年,国产手机的销售额量所占整体手机市场的份额将达到55%~60%,未来手机 渠道的变革将呈现下面几个特征:渠道的扁平化,渠道的规模化,渠道的业务多元化,运营 商逐步介入手机销售
8 ⚫ 2.1 宏观环境 （1）中国的宏观经济 中国人口众多、市场潜力巨大，中国作为发展中国家加入世界贸易组织后，使该组织成 为真正的全球性组织，促进了贸易自由化的进程。2004 年电信运营业的投资将继续保持 2003 年的发展水平，新增移动通信用户仍将保持在 6000 万以上。中国移动通信运营业的高速增 长，有力地带动了手机产业的发展。诺基亚、摩托罗拉、三星等跨国巨头都认为中国市场是 它们全球战略中最重要的组成部分。 （2）国家政策与世界经济的发展 中共十六届四中全会提出了加强党的执政能力建设，为经济和社会发展提供了一个很重 要的政治保证；经济体制改革的不断深化，行政体制改革和依法行政的推进，将为经济发展 创造一定条件；中国消费结构的升级和城镇化速度的加快，将继续推动国民经济快速增长； 宏观调控抑制了经济中不稳定、不确定的因素，供给条件进一步改善；国内经济和国外经济 融合的加快，我国“十五”期间世界经济将会继续保持平稳运行的格局，总体形势会略好于 “九五” 时期。 （3）诺基亚面临的机会 中国“入世”对诺基亚的机遇大于挑战。中国“入世”降低关税，对于诺基亚从国外 进口原材料和零部件有利，可以降低在华生产的产品成本。另外，中国电信服务市场开放， 允许 AT＆T 等电信运营服务商进入中国，进行面向国际的规范的采购招标，可以使诺基亚这 样规范的公司竞标和中标。随着中国市场的规范和透明度增加，诺基亚在华会有更大的发展 空间。 从二十世纪 90 年代开始，诺基亚就在北京、苏州、东莞等地建立生产基地。2000 年， 诺基亚与 20 多家合作伙伴在北京经济技术开发区按产业链模式共同建立世界级移动通信生 产基地——星网(国际)工业园，目前该工业园投资已超过 100 亿元人民币。 诺基亚本地采购的规模也不断壮大，仅 2003 年一年，诺基亚在华采购金额就已超过了 150 亿元人民币。诺基亚在中国生产的产品中，本地采购的零部件超过 60%。2004 年 4 月， 负责网络产品物流运作的首个诺基亚亚太区集成配送中心落户苏州工业园区，该中心的建立 标志着中国已经成为诺基亚全球物流、供应链的重要组成部分。 ⚫ 2.2 中国手机行业分析 （1）手机产量 2003 中国的手机市场继续高速发展，手机整体市场规模达到 6045 万部。和去年相比， 年增长率为 10％左右。 2003 年彩屏手机市场获得了很好的发展。到 2003 年第四季度，彩 屏手机已经占整个手机市场的 51.2％左右。CDMA 手机市场已经在整个手机市场中的份额超 过 14.6％，而且在以后几年中其市场份额将会越来越大。 2003 年，在 GSM 手机市场中，诺 基亚、摩托罗拉和波导位居前三位，市场份额分别是 17.23％、16.46％和 11.81％。 2003 年，在 CDMA 手机市场中，三星、摩托罗拉和 LG 位居前三位，市场份额分别是 21.48％、20.11％ 和 12.56％。 （2）市场销售 2004 年中国手机市场规模在 7000 万部左右，手机市场继续保持良好的增长。 易观预 计，2004 年，国产手机的销售额量所占整体手机市场的份额将达到 55％～60％，未来手机 渠道的变革将呈现下面几个特征：渠道的扁平化，渠道的规模化，渠道的业务多元化，运营 商逐步介入手机销售
迄今为止,信息产业部一共颁发了49张牌照,其中,GSM手机牌照发给了13家合资企 业和17家国内企业,而CDMA的19张牌照中,除了摩托罗拉一家外资企业外,其余全都颁 给了国内企业。目前,同时拥有GSM和CDMA牌照的国内厂商有11家。手机终端生产市场 新进入厂商一般采用向其他有牌照的手机厂商交纳牌照使用费或者和他们合作的方式来取 得手机生产权 相机手机的销售行情一路看涨,主要归功于相机手机强大的娱乐功能。由于手机是随身 携带的通讯工具,因此相机手机的便利性是数码相机远远不能比拟的。过去的两年中,尽管 相机手机像素还不是非常理想,但已经获得了消费者的广泛认同 新品推出频繁,竞争激烈,相机手机的价格不断下降 在引领手机市场潮流方面,日本、欧美和韩国厂商形成三足鼎立之势。2004年5月 由卡西欧推出全球第一款配置数字调焦镜头的300万像素拍照手机。7月上旬,韩国三星 公司推出了全球第二款配置光学调焦镜头、300万像素的相机手机。三星还争取尽快推出 500万像素的相机手机。 (3)诺基亚的对策 诺基亚因地制宜,推广从低端到高端的全系列产品。在初级市场,侧重于铺量,着力推 广传统的基于话音的普通手机;而在发达市场,将更多地推出具有各种增值服务的新型手机, 譬如最新问世的图像手机诺基亚7650,具有彩色显示屏、高传输速率以及摄像、支付等 功能,并能提供多媒体信息服务。“诺基亚有利竞争从低档到高档所有移动设备范围,而产 量优势和成本领先使其成为可能。诺基亚意向通过扩大其产品种类和2005年投放约40种新 移动设备增加其竞争力。2005年诺基亚将提供丰富产品,届时诺基亚投放的移动设备约三 分之二定位有照相机并预计超过半数为贝壳、滑动和其他非整体产品。诺基亚长期移动设备 市场份额雄心仍维持40% “诺基亚的目标是2006年底前降低诺基亚总体研发费用到净销售的9%至10%,通过减 少约50%周期时间,在适当时间带给市场最瞩目产品,达到提升重点和有效获得,”诺基亚 的供求网络已是竞争优势。为更好获取高需求处境的上风,诺基亚意向进一步整合其供求网 络 (4)诺基亚竞争力的来源与构成 ①新进入者的威胁。一个产品的新进入者将新的生产能力和资源带进来,希望得到一定 的市场份额,这对已处在该行业的企业是极大的威胁。然而这种威胁的大小取决于进入障碍 的高低和原有的企业可能产生的反应。 按照WT0要求,2005年我国必须要开放电信市场,距离这一大限期所剩时日不多,越 来越多的厂商想要加入手机行业,无奈手机牌照成为难以突破的瓶颈。有消息透露,年底信 产部将对手机牌照政策有所调整,对此业内抱以的态度迥然不同。一些等待进入者翘首盼望 牌照的放开,此类厂商以一些手机代工厂商、家电厂商和电子类厂商居多 牌照放开,一方面,韩、日等厂商会拥入,他们实力较强,经验成熟,对国内市场的冲 击将非常大;另一方面,一些国内家电厂商如奥克斯、创维、长虹也会加入,对于这些国内 新加入者,牌照放开,会是一个机会,但危机更大。 但那些原本并非从事手机生产的新进入者,投资大、销路慢,没有太多的优势,并且选 择在手机跳水时进入市场,赚取利润也比较困难;而对于那些已经经营四五年有着成熟经验 的手机生产企业和手机代工企业,将会是比较好的机会 ②现有的竞争者。在任何行业中,各个企业是相互影响的。一个企业的竞争动作立即对其竞 争者产生明显的影响,并导致它们采取反击措施,竞争会更加激烈。2004年诺基亚在中国
9 迄今为止，信息产业部一共颁发了 49 张牌照，其中，GSM 手机牌照发给了 13 家合资企 业和 17 家国内企业，而 CDMA 的 19 张牌照中，除了摩托罗拉一家外资企业外，其余全都颁 给了国内企业。目前，同时拥有 GSM 和 CDMA 牌照的国内厂商有 11 家。 手机终端生产市场 新进入厂商一般采用向其他有牌照的手机厂商交纳牌照使用费或者和他们合作的方式来取 得手机生产权。 相机手机的销售行情一路看涨，主要归功于相机手机强大的娱乐功能。由于手机是随身 携带的通讯工具，因此相机手机的便利性是数码相机远远不能比拟的。过去的两年中，尽管 相机手机像素还不是非常理想，但已经获得了消费者的广泛认同。 新品推出频繁，竞争激烈，相机手机的价格不断下降 在引领手机市场潮流方面，日本、欧美和韩国厂商形成三足鼎立之势。2004年5月， 由卡西欧推出全球第一款配置数字调焦镜头的 300 万像素拍照手机。7 月上旬， 韩国三星 公司推出了全球第二款配置光学调焦镜头、300 万像素的相机手机。 三星还争取尽快推出 500 万像素的相机手机。 （3）诺基亚的对策 诺基亚因地制宜，推广从低端到高端的全系列产品。在初级市场，侧重于铺量，着力推 广传统的基于话音的普通手机；而在发达市场，将更多地推出具有各种增值服务的新型手机， 譬如最新问世的图像手机诺基亚７６５０，具有彩色显示屏、高传输速率以及摄像、支付等 功能，并能提供多媒体信息服务。“诺基亚有利竞争从低档到高档所有移动设备范围，而产 量优势和成本领先使其成为可能。诺基亚意向通过扩大其产品种类和 2005 年投放约 40 种新 移动设备增加其竞争力。2005 年诺基亚将提供丰富产品，届时诺基亚投放的移动设备约三 分之二定位有照相机并预计超过半数为贝壳、滑动和其他非整体产品。诺基亚长期移动设备 市场份额雄心仍维持 40%。 “诺基亚的目标是 2006 年底前降低诺基亚总体研发费用到净销售的 9%至 10%，通过减 少约 50%周期时间，在适当时间带给市场最瞩目产品，达到提升重点和有效获得，”诺基亚 的供求网络已是竞争优势。为更好获取高需求处境的上风，诺基亚意向进一步整合其供求网 络。 （4）诺基亚竞争力的来源与构成 ①新进入者的威胁。一个产品的新进入者将新的生产能力和资源带进来，希望得到一定 的市场份额，这对已处在该行业的企业是极大的威胁。然而这种威胁的大小取决于进入障碍 的高低和原有的企业可能产生的反应。 按照 WTO 要求，2005 年我国必须要开放电信市场，距离这一大限期所剩时日不多，越 来越多的厂商想要加入手机行业，无奈手机牌照成为难以突破的瓶颈。有消息透露，年底信 产部将对手机牌照政策有所调整，对此业内抱以的态度迥然不同。一些等待进入者翘首盼望 牌照的放开，此类厂商以一些手机代工厂商、家电厂商和电子类厂商居多。 牌照放开，一方面，韩、日等厂商会拥入，他们实力较强，经验成熟，对国内市场的冲 击将非常大；另一方面，一些国内家电厂商如奥克斯、创维、长虹也会加入，对于这些国内 新加入者，牌照放开，会是一个机会，但危机更大。 但那些原本并非从事手机生产的新进入者，投资大、销路慢，没有太多的优势，并且选 择在手机跳水时进入市场，赚取利润也比较困难；而对于那些已经经营四五年有着成熟经验 的手机生产企业和手机代工企业，将会是比较好的机会。 ②现有的竞争者。在任何行业中，各个企业是相互影响的。一个企业的竞争动作立即对其竞 争者产生明显的影响，并导致它们采取反击措施，竞争会更加激烈。2004 年诺基亚在中国
市场占有率下降为34%,据报道,咨询公司 Gartnerlnc.的研究报告称,第三季度中,诺基 亚公司失去了部分全球手机市场占有率,原因是受到了诸如西门子公司和三星电子之类小竞 争对手的冲击。而西门子的低价手机及三星、索尼爱立信推出的时尚手机给诺基亚造成了压 力,西门子手机的销售增长率在第三季度排名第一。不过,诺基亚的市场占有率依然高于最 大的两个竞争对手摩托罗拉公司和三星。 ③替代产品的威胁。数码相机的平民化走势,正在大大冲击着可拍照手机市场。在数码相机 普及速度远远快于可拍照手机的情况下,人们已经越来越认识到可拍照手机并非可以取代数 码相机,要想满足摄影需求就必须购买数码相机,而可拍照手机在数码相机面前,更多像是 “一种数码影像的初级游戏”。其他通讯手段的威胁,如:蓝牙即将来临的通信技术革命 蓝牙无线技术主要包括一种在2.4ISM频段用于个人区域网络(PAN)的低成本、低功率无线 接口,实时传输数字数据和语音信号。尽管首批蓝牙消费产品尚未上市,但对它的广泛支持 似乎已经在某种程度上确保了这种具有革命性的新技术会最终取得成功,其也冲击着手机市 ④供应者的议价能力。供应者可以通过提价、或降低产品质量来从另一方面减少某一行业的 利润率。两面夹击完全有可能使该行业中部分企业走向破产。在下列情况下供应者的权力教 大:供应者所处的行业为少数企业垄断,但是买家很多;替代产品还未出现:供应者有可能 通过后向联合参与现在顾客的竞争:买家的购货量只占供应者产量的一小部分。从供应者的 角度而言,从目前的迹象看,可以说诺基亚手机整体的营销策略是比较成功的,虽然它的市 场占有率下降了不少,在中国展开针对竞争对手的有力营销战,体现了供应商的议价能力。 ⑤购买者的议价能力。购买者可以通过他们的减价、提高质量和服务的要求或直接参与竞争 来压低某一行业的利润率。在下列情况下购买者的权力较大:她们能购买卖家的大部分产品 它们有可能通过向前联合来生产该产品;可选择的供应者很多;改变供应者的成本很低。从 目前的消费者角度来看,目前诺基亚手机市场定位较为广阔,消费者的有效购买需求能得到 定的满足。在整个中国的手机柜台都能找得到诺基亚的身影,从机型、功能、价格消费者 都有较到选择空间。但中国市场上同时存在许多手机品牌,购买者的权力还是比较大的 诺基亚的竞争对手 手机制造商 松下 诺基亚 康佳 联想 夏新 波导 科健 熊猫 NEC 南方高科 LG 三星 阿尔卡特 飞利浦 西门子 索尼爱立信 摩托罗拉 普天东芝 瓷 万利达 迪比特 UT斯达康 多普达 中桥 托普 海信 首信 海尔 厦华 兴 东信 大唐 诺基亚与其主要对手的市场占有率
10 市场占有率下降为 34%，据报道，咨询公司 GartnerInc.的研究报告称，第三季度中，诺基 亚公司失去了部分全球手机市场占有率，原因是受到了诸如西门子公司和三星电子之类小竞 争对手的冲击。而西门子的低价手机及三星、索尼爱立信推出的时尚手机给诺基亚造成了压 力，西门子手机的销售增长率在第三季度排名第一。不过，诺基亚的市场占有率依然高于最 大的两个竞争对手摩托罗拉公司和三星。 ③替代产品的威胁。数码相机的平民化走势，正在大大冲击着可拍照手机市场。在数码相机 普及速度远远快于可拍照手机的情况下，人们已经越来越认识到可拍照手机并非可以取代数 码相机，要想满足摄影需求就必须购买数码相机，而可拍照手机在数码相机面前，更多像是 “一种数码影像的初级游戏”。其他通讯手段的威胁，如：蓝牙即将来临的通信技术革命， 蓝牙无线技术主要包括一种在 2.4ISM 频段用于个人区域网络（PAN）的低成本、低功率无线 接口，实时传输数字数据和语音信号。尽管首批蓝牙消费产品尚未上市，但对它的广泛支持 似乎已经在某种程度上确保了这种具有革命性的新技术会最终取得成功，其也冲击着手机市 场。 ④供应者的议价能力。供应者可以通过提价、或降低产品质量来从另一方面减少某一行业的 利润率。两面夹击完全有可能使该行业中部分企业走向破产。在下列情况下供应者的权力教 大：供应者所处的行业为少数企业垄断，但是买家很多；替代产品还未出现；供应者有可能 通过后向联合参与现在顾客的竞争；买家的购货量只占供应者产量的一小部分。从供应者的 角度而言，从目前的迹象看，可以说诺基亚手机整体的营销策略是比较成功的，虽然它的市 场占有率下降了不少，在中国展开针对竞争对手的有力营销战，体现了供应商的议价能力。 ⑤购买者的议价能力。购买者可以通过他们的减价、提高质量和服务的要求或直接参与竞争 来压低某一行业的利润率。在下列情况下购买者的权力较大：她们能购买卖家的大部分产品； 它们有可能通过向前联合来生产该产品；可选择的供应者很多；改变供应者的成本很低。从 目前的消费者角度来看，目前诺基亚手机市场定位较为广阔，消费者的有效购买需求能得到 一定的满足。在整个中国的手机柜台都能找得到诺基亚的身影，从机型、功能、价格消费者 都有较到选择空间。但中国市场上同时存在许多手机品牌，购买者的权力还是比较大的。 诺基亚的竞争对手 手机制造商 松下 诺基亚 康佳 联想 夏新 波导 科健 熊猫 NEC 南方高科 LG 三星 阿尔卡特 飞利浦 西门子 索尼爱立信 摩托罗拉 三洋 普天东芝 京瓷 万利达 迪比特 UT 斯达康 多普达 中桥 TCL 大显 托普 海信 CECT 首信 海尔 厦华 中兴 东信 大唐 诺基亚与其主要对手的市场占有率