《企业战略管理》课程教学资源（论文指导）戴乐-华锋公司核心竞争能力分析.doc_大学文库

目录中文摘要（关键词） .................................................1 前言................................................................1 一、核心竞争能力理论研究综述 .......................................1 （一）核心竞争能力的涵义..........................................1 1.国外研究成果 ..................................................1 2.国内研究成果 ..................................................2 （二）核心竞争能力的特征..........................................2 （三）核心竞争能力的构成要素......................................3 二、华锋公司概况 ...................................................3 （一）华锋公司概况................................................3 （二）华锋公司发展历程............................................4 三、华锋公司的核心竞争能力分析 .....................................5 （一）技术及产品优势..............................................5 1.先进的设备和专业技术丰富的员工是产品高技术含量的保证 ..........5 2.强大的战略合作伙伴是保持技术领先的关键 ........................5 3.优质的产品是赢得相对稳定知名大客户的基础 ......................6 （二）良好的企业文化氛围..........................................7 1.较强的企业凝聚力是企业核心竞争力的重要体现 ....................7 2.一线员工的节约意识强 ..........................................7 （三）新理论和新经验的学习率、传递率高............................7 1.相对完善的规章管理制度是理论、经验的学习与传递的保证 ..........7 2.经验丰富且专业技术过硬的专业人员是企业 PCB 生产及更新的支撑 ....8 （四）华锋公司的核心竞争能力综述..................................8 四、华锋公司在培育核心能力中存在的主要问题 .........................9 （一）高层管理者的战略洞察力有待提高..............................9 （二）员工的大量流失不利于公司发展................................9 （三）一线生产员工的能力有待提高.................................10

(1)整合型核心竞争力。哈默和普拉哈拉德于1990年首次提出核心竞争力的概念, 他们认为核心竞争力是组织中的共有性学识,特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术流的学识。哈默在1994年发表的《核心竞争力的概念》一文中重申了这个观点,并列举了核心竞争力的3种类型:与市场进入相关的竞争力、与整合相关的竞争力以及与功能相关的竞争力麦肯锡咨询公司的T. Fujimoto等人认为,核心竞争力是“群体或团体中根深蒂固的、相互弥补的一系列技能和知识的组合,借助该能力,能够按世界一流水平实施一到多项核心流程”。根据这个定义,核心竞争力包括两类能力,即洞察力和预见力。 (2)资源型核心竞争力。M.A. Peteraf等认为,企业核心竞争力不仅是企业的业务操作子系统,更重要的是企业的资源系统。核心竞争力蕴藏在企业已有的和潜在的资源中,并渗透到整个组织,企业合理开发这些资源为其形成自己独特的核心竞争力奠定了基础 (3)组合型核心竞争力。J.F. Christensen认为,核心竞争力是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。管理学大师 KPavitt认为,核心竞争力是企业的专有技能和与竞争对手相比更好地指导企业实现最可能高的顾客满意的认知,它包括: 解决非结构性问题的秘诀和组织规则、在特别环境下指导企业行动的共享价值观以及关于技术组织动态和产品市场相互作用的隐性理解。核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心能力在更大程度上就是在产品创新的基础上,把产品推向市场的能力,它包括4个维度:产品技术能力、制造能力、对顾客需求的理解能力、分销渠道能力。 2.国内研究成果国内的研究主要是追踪型和改进型研究。柳卸林、左建军分别撰文认为企业核心竞争能力就是企业具有开发独特产品、发展独特技术和独特营销的能力;宁建新认为,企业体制与制度是最基础的核心竞争力,并更进一步提出了构建和提升中国企业核心竞争力的观点;管益忻认为核心竞争力是以企业核心价值观为主导的,旨在为顾客提供更大、更多、更好的消费者剩余的企业核心能力的体系;陈清泰、傅家骥等借鉴技术管理学派的观点,提出核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力, 不断创新营销手段的能力。复旦大学芮明杰教授提出核心竞争力是企业独具的,使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性能力,这种能力是一组技术和技能的综合体 (二)核心竟争能力的特征企业核心竞争力是企业长时期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势,并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。无论企业核心竞争力存在的形式是什么,真正的核心竞争力都必须具备以下几个特征: 1.价值性。企业核心竞争能力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好,同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。管益忻的“消费者剩余”即是核心竞争能力价值的一部分 2.异质性。企业不同,核心能力不同。核心能力是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用的产物,是在企业长期经营管理实践中逐渐形成的,是企 2

2 （１）整合型核心竞争力。哈默和普拉哈拉德于 1990 年首次提出核心竞争力的概念，他们认为核心竞争力是组织中的共有性学识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术流的学识。哈默在 1994 年发表的《核心竞争力的概念》一文中重申了这个观点，并列举了核心竞争力的 3 种类型：与市场进入相关的竞争力、与整合相关的竞争力以及与功能相关的竞争力。麦肯锡咨询公司的 T.Fujimoto 等人认为，核心竞争力是“群体或团体中根深蒂固的、相互弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程”。根据这个定义，核心竞争力包括两类能力，即洞察力和预见力。（２）资源型核心竞争力。M.A.Peteraf 等认为，企业核心竞争力不仅是企业的业务操作子系统，更重要的是企业的资源系统。核心竞争力蕴藏在企业已有的和潜在的资源中，并渗透到整个组织，企业合理开发这些资源为其形成自己独特的核心竞争力奠定了基础。（３）组合型核心竞争力。J.F.Christensen 认为，核心竞争力是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。管理学大师 K.Pavitt 认为，核心竞争力是企业的专有技能和与竞争对手相比更好地指导企业实现最可能高的顾客满意的认知，它包括：解决非结构性问题的秘诀和组织规则、在特别环境下指导企业行动的共享价值观以及关于技术组织动态和产品市场相互作用的隐性理解。核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心能力在更大程度上就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力，它包括 4 个维度：产品技术能力、制造能力、对顾客需求的理解能力、分销渠道能力。２.国内研究成果国内的研究主要是追踪型和改进型研究。柳卸林、左建军分别撰文认为企业核心竞争能力就是企业具有开发独特产品、发展独特技术和独特营销的能力；宁建新认为，企业体制与制度是最基础的核心竞争力，并更进一步提出了构建和提升中国企业核心竞争力的观点；管益忻认为核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大、更多、更好的消费者剩余的企业核心能力的体系；陈清泰、傅家骥等借鉴技术管理学派的观点，提出核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。复旦大学芮明杰教授 13 提出核心竞争力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术和技能的综合体。（二）核心竞争能力的特征企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。无论企业核心竞争力存在的形式是什么，真正的核心竞争力都必须具备以下几个特征： 1.价值性。企业核心竞争能力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。管益忻的“消费者剩余”即是核心竞争能力价值的一部分。 2.异质性。企业不同，核心能力不同。核心能力是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用的产物，是在企业长期经营管理实践中逐渐形成的，是企

业个性化的产物。因此竞争对手在短期内也很难超越。也可表述为“不可模仿性”、“整体性”或“暗默性”。 3.延展性。在企业能力体系中,核心竞争能力是母本、是核心,有溢出效应,可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势,也可围绕核心能力进行相关市场的拓展,通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。也有研究者将延展性表述为“持久性、衍生性” 4资源集中性。企业只有将资源集中于少数关键领域才有可能建立起在这些相关领域的核心竞争能力,最终保持持续竞争优势。 5.动态性。企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关,随着彼此相关的变化,核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的,曾经的核心能力可能演变为企业的一般能力。 6.非均衡性。创新和研究开发能力是核心能力的本质体现。企业在构建核心能力的过程中,既有继承性的技术渐进发展,又有突破性的技术革命 (三)核心竟争能力的构成要素技术是核心竞争力中很重要有时甚至是很关键的一个组成部分是普遍的研究者们认同的一个说法,但在核心竞争能力组成要素上,国内研究者存在有不少分歧,可大致归纳为下面六种 1.两类竞争力构成论。王秉安认为,企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力组成。 2.两维系统构成论。王毅等认为企业核心能力是由能力及能力构架与层次组成的一个两维知识系统。 3.三要素构成论。周卉萍认为核心竞争能力由领先于竞争对手的三要素构成。这三要素是:技术和体现这一技术的新产品、新服务方式:管理文化氛围(上下同心同德的适应企业发展共同价值观):新理论、新经验的学习率和传递率(从领导人开始,各阶层都不断学习和吸收国内外新理论、新经验,了解新的形势、新变化,并把新东西迅速传递出去)。笔者认为,这主要从企业的整合创新能力分析核心竞争能力的构成它的能力高低取决于企业技术能力、组织能力和资源获取能力的交互作用,技术能力的发展要有一定的组织平台和资源保障。组织能力是惯例化了的有关技术和协调的知识,是组织特定的难以模仿的。组织能力的发展是在与战略方向(远见、抱负水平和战略定位)、投资流量、特定资产存量、管理活动(影响对学习过程的动员和协调)、组织文化(影响组织成员对特定目标的认同和行为) 等因素的互动过程中进行的 4.五要素构成论。邹海林认为核心竞争力应由五个要素构成。这五个要素是:研究开发能力:创新能力;将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力的能力:组织协调各生产要素,进行有效生产的能力;应变能力 5.全要素构成论。管益忻认为,凡是企业特有的、足以胜过竞争对手的所有全部要素都构成企业核心竞争力的一部分。这些要素包括市场预测、研究开发、市场营销、加工制作经营决策。人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、以及企业的产业创新、制度创新等一系列关键程序、能力、资源、机制等

3 业个性化的产物。因此竞争对手在短期内也很难超越。也可表述为“不可模仿性”、“整体性”或“暗默性”。 3.延展性。在企业能力体系中，核心竞争能力是母本、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。也有研究者将延展性表述为“持久性、衍生性”。 4.资源集中性。企业只有将资源集中于少数关键领域才有可能建立起在这些相关领域的核心竞争能力，最终保持持续竞争优势。 5.动态性。企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，随着彼此相关的变化，核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的，曾经的核心能力可能演变为企业的一般能力。 6.非均衡性。创新和研究开发能力是核心能力的本质体现。企业在构建核心能力的过程中，既有继承性的技术渐进发展，又有突破性的技术革命。（三）核心竞争能力的构成要素技术是核心竞争力中很重要有时甚至是很关键的一个组成部分是普遍的研究者们认同的一个说法，但在核心竞争能力组成要素上,国内研究者存在有不少分歧，可大致归纳为下面六种: 1.两类竞争力构成论。王秉安认为，企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力组成。 2.两维系统构成论。王毅等认为企业核心能力是由能力及能力构架与层次组成的一个两维知识系统。 3.三要素构成论。周卉萍认为核心竞争能力由领先于竞争对手的三要素构成。这三要素是：技术和体现这一技术的新产品、新服务方式；管理文化氛围（上下同心同德的适应企业发展共同价值观）；新理论、新经验的学习率和传递率（从领导人开始，各阶层都不断学习和吸收国内外新理论、新经验，了解新的形势、新变化，并把新东西迅速传递出去）。笔者认为，这主要从企业的整合创新能力分析核心竞争能力的构成,它的能力高低取决于企业技术能力、组织能力和资源获取能力的交互作用，技术能力的发展要有一定的组织平台和资源保障。组织能力是惯例化了的有关技术和协调的知识，是组织特定的难以模仿的。组织能力的发展是在与战略方向（远见、抱负水平和战略定位）、投资流量、特定资产存量、管理活动（影响对学习过程的动员和协调）、组织文化（影响组织成员对特定目标的认同和行为）等因素的互动过程中进行的。 4.五要素构成论。邹海林认为核心竞争力应由五个要素构成。这五个要素是：研究开发能力；创新能力；将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力的能力；组织协调各生产要素，进行有效生产的能力；应变能力。 5.全要素构成论。管益忻认为，凡是企业特有的、足以胜过竞争对手的所有全部要素都构成企业核心竞争力的一部分。这些要素包括市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策。人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、以及企业的产业创新、制度创新等一系列关键程序、能力、资源、机制等

6.制度基础要素构成论。左建军认为制度是基础的核心竞争力,先进的企业体制与制度是企业最基础的核心竞争力,是企业竞争力系统的平台,体制与制度与在此平台上延伸的人才、技术创新、管理、品牌、专业化等方面共同组成核心竞争力系统、华锋公司概况 (一)华锋公司概况华锋公司是香港上市公司秀华国际控股有限公司全资拥有公司,成立于1991年11月, 总投资超过4000万美元。公司位于惠州市针南山寿华科学园内,占地面积11万平方米,拥有1500多名员工,其中公司行政管理人员占3%,专业技术人员占2%。这2%的技术人员就是公司的技术的核心,不仅拥有长年累积的生产经验与技术、还包括最新技术的研究、获取与学习等。这些技术人员可以说就是企业的宝贵财富。厂房内价值数千万美元之高度自动化和精密的机器及设备,都是特别为了制造高密度互连路板和改善其质量而度身订做。目前公司主营业务就是专业设计,开发,生产及销售盲孔镀通双层及多层印制线路板,产品广泛应用于计算机、电子产品、通信产品、家用电器、汽车等行业。具有年产手机电路板8万平方英尺,电脑主机电路板15万平方英尺,数位机、印表机、传真机等办公室自动化设备电路板20万英尺等的生产能力。主要产品90%以上主要用来出口欧亚各国,年出口创汇800 万美元之上目前,华锋公司的主导产品在国内同样业总体上处于领先地位,尤其是广泛应用于流动电话的高密度互联机路板,技术开发水平更是走在同行业的前列,生产的2-N2高密度互联机路板得到世界知名的流动电话生产商诺基亚的认可,成为其特约供应商。由于2-N2高密度互联机路板属尖端技术产品,市场竞争不如传统的线路板激烈,公司2006年销售收入超过5亿元,综合毛利率扩大到44.6%,全年净收益1.01亿。由于高密度互联机路板在流动电话及其他电子产品的应用愈来愈普及,预测公司2007年销售收入仍会继续飙升。 (二)华锋公司发展历程 1.创立与成长阶段(1991-1997年) 1991年11月,公司1期工程建成投产,总投资超过3200万美元,年产能超过10万平方英尺。主要生产盲孔镀通双层印制线路板。1995年,生产规模扩大到20万平方英尺,公司的主要产品由双层扩展到多层印制线路版,并能为客户按照需求提供各种高密度互连路板的制作。1997年10月,公司获取了ISO9001的质量认证,显示了承诺提供高质量的产品给予其客户。在公司的发展初期,借助于外资企业的种种政策优惠,在有效利用公司各项资源上占了很大的优势,尤其利用国内低成本的特点,以更低的价格成本,逐步占据国际市场并根据此优势,逐步和诺基亚、三菱等建立了密切的商业联系。 2.稳步发展阶段(1998-2000年) 1998年2月,公司正式和诺基亚、三菱、理光等签订了长期的合作伙伴关系,为公司的进一步发展提供有力的客户支持与资金保证。2000年8月,公司更获取了QS9000的质量认证,为提供高质量的产品提供信誉保证。在这期间,公司处于稳步的发展时期,生产能够满足大客户的需求,并不断的优化生产,保证产品质量,建立良好的信誉

4 6.制度基础要素构成论。左建军认为制度是基础的核心竞争力，先进的企业体制与制度是企业最基础的核心竞争力，是企业竞争力系统的平台，体制与制度与在此平台上延伸的人才、技术创新、管理、品牌、专业化等方面共同组成核心竞争力系统。二、华锋公司概况（一）华锋公司概况华锋公司是香港上市公司秀华国际控股有限公司全资拥有公司，成立于 1991 年 11 月，总投资超过 4000 万美元。公司位于惠州市针南山寿华科学园内，占地面积 11 万平方米，拥有 1500 多名员工，其中公司行政管理人员占 3％，专业技术人员占 2％。这 2％的技术人员就是公司的技术的核心，不仅拥有长年累积的生产经验与技术、还包括最新技术的研究、获取与学习等。这些技术人员可以说就是企业的宝贵财富。厂房内价值数千万美元之高度自动化和精密的机器及设备，都是特别为了制造高密度互连路板和改善其质量而度身订做。目前公司主营业务就是专业设计，开发，生产及销售盲孔镀通双层及多层印制线路板，产品广泛应用于计算机、电子产品、通信产品、家用电器、汽车等行业。具有年产手机电路板 8 万平方英尺，电脑主机电路板 15 万平方英尺，数位机、印表机、传真机等办公室自动化设备电路板 20 万英尺等的生产能力。主要产品 90％以上主要用来出口欧亚各国，年出口创汇 800 万美元之上。目前，华锋公司的主导产品在国内同样业总体上处于领先地位，尤其是广泛应用于流动电话的高密度互联机路板，技术开发水平更是走在同行业的前列，生产的 2-N-2 高密度互联机路板得到世界知名的流动电话生产商诺基亚的认可，成为其特约供应商。由于 2-N-2 高密度互联机路板属尖端技术产品，市场竞争不如传统的线路板激烈，公司 2006 年销售收入超过 5 亿元，综合毛利率扩大到 44.6％，全年净收益 1.01 亿。由于高密度互联机路板在流动电话及其他电子产品的应用愈来愈普及，预测公司 2007 年销售收入仍会继续飙升。（二）华锋公司发展历程 1.创立与成长阶段（1991－1997 年） 1991 年 11 月，公司 1 期工程建成投产，总投资超过 3200 万美元，年产能超过 10 万平方英尺。主要生产盲孔镀通双层印制线路板。1995 年，生产规模扩大到 20 万平方英尺，公司的主要产品由双层扩展到多层印制线路版，并能为客户按照需求提供各种高密度互连路板的制作。1997 年 10 月，公司获取了 ISO9001 的质量认证，显示了承诺提供高质量的产品给予其客户。在公司的发展初期，借助于外资企业的种种政策优惠，在有效利用公司各项资源上占了很大的优势，尤其利用国内低成本的特点，以更低的价格成本，逐步占据国际市场。并根据此优势，逐步和诺基亚、三菱等建立了密切的商业联系。 2.稳步发展阶段（1998－2000 年） 1998 年 2 月，公司正式和诺基亚、三菱、理光等签订了长期的合作伙伴关系，为公司的进一步发展提供有力的客户支持与资金保证。2000 年 8 月，公司更获取了 QS9000 的质量认证，为提供高质量的产品提供信誉保证。在这期间，公司处于稳步的发展时期，生产能够满足大客户的需求，并不断的优化生产，保证产品质量，建立良好的信誉

3.快速发展阶段(2001年一) 2001年10月,公司和日本大昌电子株式会社建立正式战略联盟,更好地获得了新技术、新工艺。公司生产力大幅提升,质量跃居国际领先地位,提供多样化的经营产品满足电子工业界的不同需求。2002年6月,公司扩展2期工程完成,2厂正式投入生产,使公司能够更迅速,更高质的完成各项订单任务。2004年3月,公司获得了ISO14001的质量认证,显示了致力保护环境的高度承诺。2004年12月,通过世界知名的电子通讯客户漫长及严格的审批程序,成为彼等客户高密度互连线路板的认可生产供应商。2006年,高密度互连路板的销售收入突破6亿,公司发展跃上一个新的高度。、华锋公司的核心竞争能力分析 (一)技术及产品优势 1.先进的设备和专业技术丰富的员工是产品高技术含量的保证精良的设备是企业从事生产经营的重要工具。先进的设备配合具有强劲专业技术的员工可以大大提高企业跟踪商务环境变化的能力,使企业能在不可预测的持续变化的竞争环境中成长和发展,具有面对由顾客需求的产品和服务来驱动的市场迅速的做出响应的能力,同时一定程度上提高企业的信息化程度,从而实现更敏捷的生产制造此外,一个企业要形成和提高自己的核心竞争力,必须不断对现有的专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造,使之形成具有自主知识产权的核心技术。企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么,对核心产品进行技术分解、归类和整合。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造并进一步提高和巩固,以形成自有知识产权的核心技术。从竞争对手和市场空缺中寻找机会, 建立自己的比较优势,并构建支撑这种优势的潜在核心能力多年来,华锋公司在固定资产的投资上是惊人的,拥有价值数千万美元之高度自动化和精密的机器及设备。这些先进的生产设备,可高效的完成大规模、高质量的线路板制造,尤其是相对于国内大多数企业无法大量生产的高密度互连线路板的生产。高密度互连线路板已成为现今手提电话的主流线路板,但由于生产这种高密度互连线路板需要投入大量先进设备及面对各项新技术的挑战,所以大多数的线路板制造商没有能力大量制造高密度互连线路板并在短时间出货。故此,高密度互连线路板的销售价及边际利润普遍比一般多层线路板较高。建厂十余年来,华锋公司的机器设备不断更新换代,性能一直处于世界的领先地位,同时工程技术人员积累了大量生产与技术经验,这些经验对于一家制造业企业是非常重要的,不但能够按时按质地完成各种客户需求,更能够不断的更新产品性能,使公司产品受到越来越多客户的信赖。 2强大的战略合作伙伴是保持技术领先的关键建立良好的战略合作关系是制造企业得到更迅速发展所必需的条件,也是其在市场竞争中制胜的一个重要条件。这是因为,一方面,产品愈来愈复杂,一件产品往往包含各个领域的技术和知识,而行业分工和专业分化又愈来愈细,愈来愈专,以至于任何一个企业都不可能独力承担一种产品的研制、开发、生产、销售与售后服务等各个环节中的全部工作,而不得不求助于其他企业的合作与支持:另一方面,今天的市场“瞬息万变”,产品更新换代加速,“尽早上市”或“提前交货”已经成为企业在市场竞争中制胜的首要因素。合作精神的

5 3.快速发展阶段(2001 年－) 2001 年 10 月，公司和日本大昌电子株式会社建立正式战略联盟，更好地获得了新技术、新工艺。公司生产力大幅提升，质量跃居国际领先地位，提供多样化的经营产品满足电子工业界的不同需求。2002 年 6 月，公司扩展 2 期工程完成，2 厂正式投入生产，使公司能够更迅速，更高质的完成各项订单任务。2004 年 3 月，公司获得了 ISO14001 的质量认证，显示了致力保护环境的高度承诺。2004 年 12 月，通过世界知名的电子通讯客户漫长及严格的审批程序，成为彼等客户高密度互连线路板的认可生产供应商。2006 年，高密度互连路板的销售收入突破 6 亿，公司发展跃上一个新的高度。三、华锋公司的核心竞争能力分析（一）技术及产品优势 1.先进的设备和专业技术丰富的员工是产品高技术含量的保证精良的设备是企业从事生产经营的重要工具。先进的设备配合具有强劲专业技术的员工可以大大提高企业跟踪商务环境变化的能力，使企业能在不可预测的持续变化的竞争环境中成长和发展，具有面对由顾客需求的产品和服务来驱动的市场迅速的做出响应的能力，同时一定程度上提高企业的信息化程度，从而实现更敏捷的生产制造。此外，一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须不断对现有的专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，使之形成具有自主知识产权的核心技术。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么，对核心产品进行技术分解、归类和整合。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。多年来，华锋公司在固定资产的投资上是惊人的，拥有价值数千万美元之高度自动化和精密的机器及设备。这些先进的生产设备，可高效的完成大规模、高质量的线路板制造，尤其是相对于国内大多数企业无法大量生产的高密度互连线路板的生产。高密度互连线路板已成为现今手提电话的主流线路板，但由于生产这种高密度互连线路板需要投入大量先进设备及面对各项新技术的挑战，所以大多数的线路板制造商没有能力大量制造高密度互连线路板并在短时间出货。故此，高密度互连线路板的销售价及边际利润普遍比一般多层线路板较高。建厂十余年来，华锋公司的机器设备不断更新换代，性能一直处于世界的领先地位，同时，工程技术人员积累了大量生产与技术经验，这些经验对于一家制造业企业是非常重要的，不但能够按时按质地完成各种客户需求，更能够不断的更新产品性能，使公司产品受到越来越多客户的信赖。 2.强大的战略合作伙伴是保持技术领先的关键建立良好的战略合作关系是制造企业得到更迅速发展所必需的条件，也是其在市场竞争中制胜的一个重要条件。这是因为，一方面，产品愈来愈复杂，一件产品往往包含各个领域的技术和知识，而行业分工和专业分化又愈来愈细，愈来愈专，以至于任何一个企业都不可能独力承担一种产品的研制、开发、生产、销售与售后服务等各个环节中的全部工作，而不得不求助于其他企业的合作与支持；另一方面，今天的市场“瞬息万变”，产品更新换代加速，“尽早上市”或“提前交货”已经成为企业在市场竞争中制胜的首要因素。合作精神的

缺乏、频繁的相互“背叛”,使得一些企业吃尽苦头。国内市场上某些产品的“价格之战”也曾打得“血肉横飞”;在引进国外设备与技术中的相互封锁又造成了大量的重复引进,损失严重为了适应制造技术与制造产业发展的大趋势,企业必须大力促进各制造企业之间的合作与共生,并为之创造一个宽松和谐的社会环境。华锋公司之所以能建立制造高密度互连线路板的竞争优势,原因是华锋公司可通过大昌电子株式会社获得强大的技术支援:而大昌电子株式会社不单是公司其中一位主要股东,同时亦是日本最顶尖的高度精密线路板制造商之一。公司的技术人员通过与大昌会社的交流与学习,掌握了更先进的生产技术。自从和大昌会社建立战略联盟以来,令华锋可以提供更加宽广的产品范围和更能满足电子工业界的先进技术要求,华锋公司的生产和销售业绩表现的突飞猛进。尤其在2005年深度合作(双方技术人员的互派交流与学习,分享生产经验等) 之后,企业发展更达到了前所未有的新高度。表1列举了华锋公司2003-2006年的经营业绩情况: 表12003-2006年华锋公司经营业绩情况份 2003 2004 2005 2006 业绩分类生产总量(万平方英尺)23.2 26.9 0.1 44.1 销售收入(百万) 188.6 246.8 332.6 569.8 利润(百万 36.4 101.3 利润增长率(%) 146.5 162.5 300 279 资料来源:华锋公司财务部、生产部 3.优质的产品是赢得相对稳定知名大客户的基础在当今愈演愈烈的竞争角逐中,争取市场分额已不是企业唯一目标,很多时候,更可能不是企业最重要的目标。一个现代化的企业,对于客户资源的关注,已经成为决定企业持续发展的基础。对很多企业来说,TOP20%的客户往往带给了它们超过百分之五十以上的利润。客户选择,是战略选择的基点。不同的客户对同一个产品或服务的价值衡量是不一样的。企业只有满足那些有既定需求的客户群的特殊需要,才能让客户做到真正的满意。毫无疑问, 满意度高的客户通常愿意支付较高的价格。这就要求企业把客户价值作为企业永恒追求的目标,使公司的所有运营活动,包括产品研发、采购、生产、包装、广告、渠道、促销、定价, 甚至财务、人力资源、行政等,都紧紧围绕客户价值这个核心,为提供客户价值服务,建立以客户价值为中心的组织由于华锋公司是香港秀华国际控股有限公司全资公司,相对于国内企业优势有:①资源共享,优势互补;②具有独立的自理报关权,在设备及货物进出口享受优惠;③享受三减两免优惠政策;④有能力正式开展业务,而无须像办事处一样有诸多限制:⑤直接利用中方资源,起步较快。具体体现在:税收方面,相对于内资企业,华锋公司不仅有直接减免税,还有再投资退税等方式,而且华锋公司的优惠期限一般都较内资企业长。这对公司的利润产生

6 缺乏、频繁的相互“背叛”，使得一些企业吃尽苦头。国内市场上某些产品的“价格之战”也曾打得“血肉横飞”；在引进国外设备与技术中的相互封锁又造成了大量的重复引进，损失严重。为了适应制造技术与制造产业发展的大趋势，企业必须大力促进各制造企业之间的合作与共生，并为之创造一个宽松和谐的社会环境。华锋公司之所以能建立制造高密度互连线路板的竞争优势，原因是华锋公司可通过大昌电子株式会社获得强大的技术支援；而大昌电子株式会社不单是公司其中一位主要股东，同时亦是日本最顶尖的高度精密线路板制造商之一。公司的技术人员通过与大昌会社的交流与学习，掌握了更先进的生产技术。自从和大昌会社建立战略联盟以来，令华锋可以提供更加宽广的产品范围和更能满足电子工业界的先进技术要求，华锋公司的生产和销售业绩表现的突飞猛进。尤其在 2005 年深度合作（双方技术人员的互派交流与学习，分享生产经验等）之后，企业发展更达到了前所未有的新高度。表 1 列举了华锋公司 2003－2006 年的经营业绩情况：表 1 2003－2006 年华锋公司经营业绩情况年份业绩分类 2003 2004 2005 2006 生产总量（万平方英尺） 23.2 26.9 30.1 44.1 销售收入（百万） 188.6 246.8 332.6 569.8 利润（百万） 5.6 9.1 36.4 101.3 利润增长率（％） 146.5 162.5 300 279 资料来源：华锋公司财务部、生产部 3.优质的产品是赢得相对稳定知名大客户的基础在当今愈演愈烈的竞争角逐中，争取市场分额已不是企业唯一目标，很多时候，更可能不是企业最重要的目标。一个现代化的企业，对于客户资源的关注，已经成为决定企业持续发展的基础。对很多企业来说，TOP20% 的客户往往带给了它们超过百分之五十以上的利润。客户选择，是战略选择的基点。不同的客户对同一个产品或服务的价值衡量是不一样的。企业只有满足那些有既定需求的客户群的特殊需要，才能让客户做到真正的满意。毫无疑问，满意度高的客户通常愿意支付较高的价格。这就要求企业把客户价值作为企业永恒追求的目标，使公司的所有运营活动，包括产品研发、采购、生产、包装、广告、渠道、促销、定价，甚至财务、人力资源、行政等，都紧紧围绕客户价值这个核心，为提供客户价值服务，建立以客户价值为中心的组织。由于华锋公司是香港秀华国际控股有限公司全资公司，相对于国内企业优势有：①资源共享，优势互补；②具有独立的自理报关权，在设备及货物进出口享受优惠；③享受三减两免优惠政策；④有能力正式开展业务，而无须像办事处一样有诸多限制；⑤直接利用中方资源，起步较快。具体体现在：税收方面，相对于内资企业，华锋公司不仅有直接减免税，还有再投资退税等方式，而且华锋公司的优惠期限一般都较内资企业长。这对公司的利润产生