《企业战略管理》课程教学资源（论文指导）曾雅文-中小型家族企业发展战略研究.doc_大学文库

2 目录中文摘要（关键词）..................................................1 一、问题提出........................................................1 （一）研究背景和意义................................................1 （二）研究方法......................................................2 1、主客观反馈法相结合...............................................2 2、设计问卷与访谈相结合.............................................2 二、家族企业发展战略研究综述........................................3 （一）发展战略的定义................................................3 （二）家族企业和中小企业的定义......................................3 1、家族企业.........................................................3 2、中小企业.........................................................4 （三）学术界对企业家族企业发展战略方面的相关研究....................4 三、吉氏金属加工厂的概况............................................5 （一）吉氏金属加工厂的概况..........................................5 （二）吉氏金属加工厂发展面临的困境..................................7 四、吉氏金属加工厂的环境分析........................................7 （一）吉氏金属加工厂的外部环境分析..................................7 1、宏观环境——PEST 分析 ............................................7 2、微观环境——五力模型分析.........................................9 3、外部因素评价矩阵（EFE）分析.....................................10 （二）吉氏金属加工厂的内部环境分析.................................11 1、价值链分析......................................................11 2、吉氏金属加工厂的核心竞争力分析..................................12 3、内部因素评价矩阵（IFE）分析.....................................13 五、吉氏金属加工厂总体战略构建.....................................14 （一）战略目标....................................................14 （二）SWOT 矩阵分析 ................................................15 （三）大战略矩阵分析...............................................16 （四）定量战略计划矩阵（QSPM）.....................................17

深圳曾经被认为最佳的创业地区,但在当今的新形势下制定的重大战略决策—一建设国际化城市”如何实现,这是深圳面临的重大挑战。深圳在发展国际化都市的进程中是否只偏重于高起点和高标准的国有企业的建设,而忽视了众多的低起点低投资成本的中小型私营企业的发展。根据网上2001年07月31日深圳市工商局信息中心的统计表明:到 2001年6月底,全市民营企业达到4.6万家,占全市各种企业总数的比重从1994年的17.5% 上升到今年上半年的46%,并首次超过了国有企业的数量。所以,研究中小型的民营私营企业的发展对促进我国经济发展意义重大据克林_尔西克等(1998)的研究,最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%—80%之间。世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。家族企业创造了美国国内生产总值的一半,雇佣的劳动力也占一半。在欧洲,家庭公司支配着中小规模的公司,并在一些国家里占较大公司的大多数。在亚洲各国,家庭公司大都居主导地位。在拉美,由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业部门中都占主导地位到目前为止,中国约有90%的民营企业是家族企业。以2002年的统计数据为例,2002 年,我国家族企业总数约为20.%万户。但是随着改革的深化与经济全球化进程对我国经济与社会发展的影响,企业的成长环境、竞争范围以及竞争方式发生了前所未有的变化家族企业的生存环境大大恶化。不管家族企业有没有意识到或愿意不愿意,国内市场国际化、国际市场国内化的市场竞争格局已经将实力并不强大的我国家族企业推向了市场竞争的前沿。同时,其生产与经营上的弊端也逐渐显现,制约了家族企业的进一步发展。鉴于家族企业于我国经济与社会发展的重要意义,因而家族企业持续竞争力的保持不仅是家族企业自身的现实需要,而且也是保证我国经济健康发展的需要。在新的经济竞争环境下家族企业竞争力获得与提升的途径在哪里,本人认为加强企业的战略管理以促进竞争力的提升将是其必须做出的理性选择近年来,面对竞争的强大压力,家族企业的经营者注重现代企业管理理论的学习,也在关注企业的长远发展问题,但由于家族企业经营者素质的低下及家族制管理的局限所带来的观念上的封闭与落后,我国家族企业普遍缺乏战略管理意识。在具体的经营实践中, 不能正确分析企业内外环境进行正确的战略规划,不能根据自身实力选择一个可以发挥自己特长,适合自身发展的经营领域。从我国家族企业战略管理的现状来看,家族企业非常有必要对原有的企业战略管理工作进行认真的反思,并在反思的基础上如何制定企业的发展战略,让中小型的家族企业发展得更强更大战略制定对于我国家族企业的发展具有重要作用,而在实际战略制定过程中则存在着很多影响因素,在此方面很少有学者进行深入研究,本文的研究是通过分析吉氏金属加工厂这一小型家族企业存在的一系列问题,并通过学习了西方管理思想来为此企业制定相应的发展战略,希望能以这一实体案例的问题分析和战略制定对我国中小型家族企业存在一定的影响和作用 (二)研究方法 1、主客观反馈法相结合即收集现实中的企业各要素的主观评价和数据的客观资料,再利用战略分析工具进行系统的全面分析,从而推断该企业环境的现状。 2、设计问卷与访谈相结合即通过设计问卷和访谈方法,向该企业主进行开放式问卷与无结构式的访谈,提出其对自己企业的认识和评价,和对长远发展的考虑

2 深圳曾经被认为最佳的创业地区，但在当今的新形势下制定的重大战略决策——建设 “国际化城市”如何实现，这是深圳面临的重大挑战。深圳在发展国际化都市的进程中是否只偏重于高起点和高标准的国有企业的建设，而忽视了众多的低起点低投资成本的中小型私营企业的发展。根据网上 2001 年 07 月 31 日深圳市工商局信息中心的统计表明：到 2001年6月底，全市民营企业达到4．6万家，占全市各种企业总数的比重从1994年的17．5％上升到今年上半年的 46％，并首次超过了国有企业的数量。1 所以，研究中小型的民营私营企业的发展对促进我国经济发展意义重大。据克林·盖尔西克等(1998)的研究,最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占 65%—80%之间。世界 500 强企业中有 40%由家庭所有或经营。家族企业创造了美国国内生产总值的一半,雇佣的劳动力也占一半。在欧洲,家庭公司支配着中小规模的公司,并在一些国家里占较大公司的大多数。在亚洲各国,家庭公司大都居主导地位。在拉美,由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业部门中都占主导地位。到目前为止，中国约有 90%的民营企业是家族企业。以 2002 年的统计数据为例，2002 年，我国家族企业总数约为 20. 2%万户。但是随着改革的深化与经济全球化进程对我国经济与社会发展的影响，企业的成长环境、竞争范围以及竞争方式发生了前所未有的变化，家族企业的生存环境大大恶化。不管家族企业有没有意识到或愿意不愿意，国内市场国际化、国际市场国内化的市场竞争格局已经将实力并不强大的我国家族企业推向了市场竞争的前沿。同时，其生产与经营上的弊端也逐渐显现，制约了家族企业的进一步发展。鉴于家族企业于我国经济与社会发展的重要意义，因而家族企业持续竞争力的保持不仅是家族企业自身的现实需要，而且也是保证我国经济健康发展的需要。在新的经济竞争环境下，家族企业竞争力获得与提升的途径在哪里，本人认为加强企业的战略管理以促进竞争力的提升将是其必须做出的理性选择。近年来，面对竞争的强大压力，家族企业的经营者注重现代企业管理理论的学习，也在关注企业的长远发展问题，但由于家族企业经营者素质的低下及家族制管理的局限所带来的观念上的封闭与落后，我国家族企业普遍缺乏战略管理意识。在具体的经营实践中，不能正确分析企业内外环境进行正确的战略规划，不能根据自身实力选择一个可以发挥自己特长，适合自身发展的经营领域。从我国家族企业战略管理的现状来看，家族企业非常有必要对原有的企业战略管理工作进行认真的反思，并在反思的基础上如何制定企业的发展战略，让中小型的家族企业发展得更强更大。战略制定对于我国家族企业的发展具有重要作用,而在实际战略制定过程中则存在着很多影响因素,在此方面很少有学者进行深入研究,本文的研究是通过分析吉氏金属加工厂这一小型家族企业存在的一系列问题，并通过学习了西方管理思想来为此企业制定相应的发展战略，希望能以这一实体案例的问题分析和战略制定对我国中小型家族企业存在一定的影响和作用。（二）研究方法 1、主客观反馈法相结合即收集现实中的企业各要素的主观评价和数据的客观资料，再利用战略分析工具进行系统的全面分析，从而推断该企业环境的现状。 2、设计问卷与访谈相结合即通过设计问卷和访谈方法，向该企业主进行开放式问卷与无结构式的访谈，提出其对自己企业的认识和评价，和对长远发展的考虑

二、家族企业发展战略研究综述 (一)发展战略的定义 “发展”系哲学名词,指“事物由小到大,由简到繁,由低级到高级.由旧质到新质的运动变化过程”。事物发展是量变与质变的辩证统一,是事物内部矛盾在外部环境作用下互相运动的结果。出于“发展”一词在经济学中指包括“生产增长、技术进步、产业结构变化、资本积累、国际经济关系进步、需求结构变化、制度进步、价值观变化”等八方面内容在内的社会经济活动的进步过程,因此,我们认为,所谓企业发展是指企业自身及其对社会在经营经济(节约)、科技、文化、教育、生态、生活诸领域的数量、结构上的变化以及相互间的协调,是企业沿着社会价值观方向上的多层次、多方面的进步过程战略作为一门学科为广泛的研究始与20世纪60年代。1962年,钱德勒 Chandler第次给出了战略的定义:战略就是为了实现企业的长远目标而有效配置的过程。80年代后期 Mintzberg认为战略至少应当有五个定义( Mintzberg1987):战略是计划,是模式,是策略, 是远景,是定位。这五个方面使战略的定义得到了进一步的拓展:战略不仅仅是一个计划, 不仅仅是公司如何在市场中竞争,而是公司所切实所做的。 Mintzberg认为战略不只是如何对付竞争者,赢得市场的一种理念,它同样也是带领我们解决组织最基本问题的方法,作为集体观点和行动的工具。40年以后,战略有了更为广泛的,更符合时代的定义:制定计划,优化资源的工具,并且是组织与市场、竞争者以及外部其他环境因素的相互作用的基本模式而企业发展战略,就是从总体上决定企业整体沿着社会价值观方向在各个领域采取积极适应性行为而进步的全面、长远的指导原则与谋划。其核心是企业整体的进步和企业中的人的全面发展关于企业发展战略的定义中,突出强调三点:第一点是企业整体的进步:第二点是企业中人的全面发展:第三点即发展是社会价值观方向上的的进步。(赵国杰,20001 具体来说,企业发展战略是现代企业管理的一个重要组成部分,是目前世界上应用泛、收效显著的一种新的管理方式,它是由企业战略家根据企业外部环境变化确定企业战略目标、制定战略决策、实施战略决策方案的过程 (二)家族企业和中小企业的定义 1、家族企业关于家族企业的定义有很多种,大多都是从家族拥有所有权和掌握控制权的角度来阐述和界定的。中国社科院工业经济研究所所长吕政则认为,家族企业实际上是企业与家族的统一体,既是一个经济组织,又是一个文化伦理组织。(吕政,2001)[2]钱德勒(1977)、黄光国(1996)、潘必胜(1998)、叶银华(1999)和李新春(2001)等则深入到经济组织中去,在所有权和控制权的层面上阐明家族与企业的关系。陈凌认为家族式经济组织是由非正式制度安排所形成的非正式组织,家族企业往往是一个扩大的家庭,承担一定的经济功能,但它的结构和运行方式与家庭无异,则主要是强调和突出家族企业的家族性与家庭式。(陈凌,1998)[3]按照哈佛大学教授唐纳利( Robert G Donnelley)的观点,是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理,并且这种两代衔接的结果,使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族制管理的主要特征是:产权和控制权的高度统一;强有力的

3 二、家族企业发展战略研究综述（一）发展战略的定义 “发展”系哲学名词，指“事物由小到大，由简到繁，由低级到高级．由旧质到新质的运动变化过程”。事物发展是量变与质变的辩证统—，是事物内部矛盾在外部环境作用下互相运动的结果。出于“发展”一词在经济学中指包括“生产增长、技术进步、产业结构变化、资本积累、国际经济关系进步、需求结构变化、制度进步、价值观变化”等八方面内容在内的社会经济活动的进步过程，因此，我们认为，所谓企业发展是指企业自身及其对社会在经营、经济(节约)、科技、文化、教育、生态、生活诸领域的数量、结构上的变化以及相互间的协调，是企业沿着社会价值观方向上的多层次、多方面的进步过程。战略作为一门学科为广泛的研究始与 20 世纪 60 年代。1962 年,钱德勒 Chandler 第一次给出了战略的定义:战略就是为了实现企业的长远目标而有效配置的过程。80 年代后期， Mintzberg 认为战略至少应当有五个定义(Mintzberg 1987):战略是计划,是模式,是策略, 是远景,是定位。这五个方面使战略的定义得到了进一步的拓展:战略不仅仅是一个计划, 不仅仅是公司如何在市场中竞争,而是公司所切实所做的。Mintzberg 认为战略不只是如何对付竞争者,赢得市场的一种理念,它同样也是带领我们解决组织最基本问题的方法,作为集体观点和行动的工具。40 年以后,战略有了更为广泛的,更符合时代的定义:制定计划,优化资源的工具,并且是组织与市场、竞争者以及外部其他环境因素的相互作用的基本模式。而企业发展战略，就是从总体上决定企业整体沿着社会价值观方向在各个领域采取积极适应性行为而进步的全面、长远的指导原则与谋划。其核心是企业整体的进步和企业中的人的全面发展。关于企业发展战略的定义中，突出强调三点：第一点是企业整体的进步；第二点是企业中人的全面发展；第三点即发展是社会价值观方向上的的进步。(赵国杰,2000)[1] 具体来说，企业发展战略是现代企业管理的一个重要组成部分,是目前世界上应用广泛、收效显著的一种新的管理方式,它是由企业战略家根据企业外部环境变化确定企业战略目标、制定战略决策、实施战略决策方案的过程。（二）家族企业和中小企业的定义 1、家族企业关于家族企业的定义有很多种,大多都是从家族拥有所有权和掌握控制权的角度来阐述和界定的。中国社科院工业经济研究所所长吕政则认为,家族企业实际上是企业与家族的统一体,既是一个经济组织,又是一个文化伦理组织。(吕政,2001)[2]钱德勒( 1977 )、黄光国(1996)、潘必胜(1998)、叶银华(1999)和李新春(2001)等则深入到经济组织中去,在所有权和控制权的层面上阐明家族与企业的关系。陈凌认为家族式经济组织是由非正式制度安排所形成的非正式组织,家族企业往往是一个扩大的家庭,承担一定的经济功能,但它的结构和运行方式与家庭无异,则主要是强调和突出家族企业的家族性与家庭式。(陈凌,1998)[3]按照哈佛大学教授唐纳利(Robert G Donnelley)的观点,是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理,并且这种两代衔接的结果,使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族制管理的主要特征是:产权和控制权的高度统一;强有力的“一

把手”;以家族血缘或其他关系为纽带的经营团队。据最保守的估计,由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之间。而我国民营企业,有90%以上都为家族所有,同时在企业内部的管理上广泛存在着家族制管理本文笔者认为家族企业就是血缘、家族所有权和控制权三者的共同体形成的大型、中型或小型的企业。 2、中小企业世界各国对中小企业的界定有定量和定性两种方法,前者主要从雇员人数、资产(资本)额以及营业额三个方面进行界定,后者的核心主要体现在三点:独立所有、自主经营和较小的市场份额,这也是定性界定标准的本质特征。中小企业定义(见下表1)就是在上述标准规模以下的法人企业和自然人企业。按照包含的范围,中小企业有广义和狭义两种理解。广义的中小企业一般指除国家确认为大型企业之外的所有企业,包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义的中小企业则不包括微型企业。通常认为微型企业是指雇员人数在8人以下的具有法人资格的企业和个人独资企业、合伙企业以及工商登记注册的个体和家庭经济组织等。本文讨论的是广义范围内的微型家族企业。现存在于中国的家族企业,既有家庭作坊式企业或单一业主制企业,同时也有合伙制企业、共有制企业,甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。表1中国对中小企业的定义行业名称指标名称计算单位工业企业从业人员数 20及以上13002009下人万万人 0及以上 3000以下资产总额 40009上14004 建筑业企业从业人员数 3000及以上 600-3000以下销售额万元 000及以上30003000以下3000以下资产总额万元 000及以上 400040000以下 400以下批发业企业从业人员数 200及以上100200以下 100以下销售额 30030000以下零售业企业从业人员数及以上 0-500以下交通运输业从业人员数 000及以上销售额人万人万人万人 3000-30000以下 3000以下邮政业企业业人员数 1000及以上 400-1000以下 300030000以下 3000以下住宿和餐馆从业人员数 800及以上 400-800以下 400以下业企业销售额 15000以上30015000以下 *资料来源:禹跃军.贵阳市中小企业发展战略研究[D].贵州大学,2006:3 (三)学术界对企业家族企业发展战略方面的相关研究兰德尔.S.卡洛、约翰.L.沃德在《家族企业战略规划》强调,计划(即我们所称的战略)在家族企业的健康发展中具有极端重要性。(兰德尔.S.卡洛、约翰.L.沃德,2002)[4] 家族企业的发展战略的制定要着眼于能够构筑出一个持久的竞争优势,竞争优势是处于竞争性市场中的企业绩效的核心基石。美国学者迈克尔.波特把竞争优势分成两种基本形式, 即低成本领先优势和产品差异性优势,所谓的产品差异性优势实际上就是指企业在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力,并以此能力而获得竞争优势。(迈克尔E.波特,1988)[5]吕部在当前我国中小企业的发展矛盾和中小企业发展战略选择两个方面,探讨中小企业的发展问题,认为中小企业应采用集中战略,并从品牌

4 把手”;以家族血缘或其他关系为纽带的经营团队。据最保守的估计,由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占 65%至 80%之间。而我国民营企业,有 90%以上都为家族所有,同时在企业内部的管理上广泛存在着家族制管理。本文笔者认为家族企业就是血缘、家族所有权和控制权三者的共同体形成的大型、中型或小型的企业。 2、中小企业世界各国对中小企业的界定有定量和定性两种方法，前者主要从雇员人数、资产（资本）额以及营业额三个方面进行界定，后者的核心主要体现在三点：独立所有、自主经营和较小的市场份额，这也是定性界定标准的本质特征。中小企业定义（见下表 1）就是在上述标准规模以下的法人企业和自然人企业。按照包含的范围，中小企业有广义和狭义两种理解。广义的中小企业一般指除国家确认为大型企业之外的所有企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义的中小企业则不包括微型企业。通常认为微型企业是指雇员人数在 8 人以下的具有法人资格的企业和个人独资企业、合伙企业以及工商登记注册的个体和家庭经济组织等。本文讨论的是广义范围内的微型家族企业。现存在于中国的家族企业,既有家庭作坊式企业或单一业主制企业,同时也有合伙制企业、共有制企业,甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。表 1 中国对中小企业的定义 *资料来源：禹跃军.贵阳市中小企业发展战略研究[D]. 贵州大学,2006:3 （三）学术界对企业家族企业发展战略方面的相关研究兰德尔.S.卡洛、约翰.L.沃德在《家族企业战略规划》强调，计划（即我们所称的战略）在家族企业的健康发展中具有极端重要性。(兰德尔.S.卡洛、约翰.L.沃德,2002)[4] 家族企业的发展战略的制定要着眼于能够构筑出一个持久的竞争优势，竞争优势是处于竞争性市场中的企业绩效的核心基石。美国学者迈克尔.波特把竞争优势分成两种基本形式，即低成本领先优势和产品差异性优势，所谓的产品差异性优势实际上就是指企业在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力，并以此能力而获得竞争优势。(迈克尔 E.波特,1988)[5]吕部在当前我国中小企业的发展矛盾和中小企业发展战略选择两个方面，探讨中小企业的发展问题，认为中小企业应采用集中战略，并从品牌

质量、技术、营销、融资方面提出有关建议。(吕部2008)[6]章长生、周永生、赵德森等(2007)[⑦主要结合SwoT矩阵分析方法制定适合中小企业发展的战略规划,说明SWOT 矩阵的重要作用。段芸运用战略管理的思想研究了中小企业发展战略的模式选择,着重分析了中小企业发展战略的五种模式:人才战略、差异化战略、重点战略、合作经营战略、企业文化战略。刘华(2004)[8]、程世龙(2005)[9]针对广泛的家族企业提出家族企业面临的问题和提出相应的战略。等则深入到经济组织,利用西方战略管理思想提出各自的发展战略。本文也是通过深入具体的小型家族企业,利用西方战略管理思想,全方位提出该企业的发展战略,以期对我国众多的中小型的家族企业的发展扩大有一定的影响和作用三、吉氏金属加工厂的概况 (一)吉氏金属加工厂的概况吉氏金属加工厂始建于1997年,属于一家总经理负责制家庭式作坊,它是由一位深圳龙岗人自主经营的小型加工厂。企业主要以“订单主导型”为发展模式,加工车间面积为 400平方米,办公面积60平方米,家族合伙人2人,员工数量为7人。经过十年的建设车间由只有一台大水磨机床和卧铣床发展现在的两台大水磨机床,一台卧铣床,一台端铣床,一台倒角机和一台切割机等大中型设备。,客户群由镇内到跨市,经营种类也由光板到圆料,由A3钢、45#钢到D2、Cr12、Cr12MoV等等工厂成立之初是实行“借窝生蛋”的形式,1997年9月由两个非亲属关系股东合伙购置机床并租用大厂房中的200平方米的车间工作线开始的,后来散伙后由一亲属合伙出资继续经营并与2000年收购了大厂房。由于金属加工质量上乘,无缺陷,有稳固的客户网络和便利的交通条件,厂房的营业额在04年相对较好外,其余年份都很稳定,但利润却相对微薄。吉氏金属加工厂组织结构设置(见下图1),下表2和图2描述的是近五年的财务状况,图3是车间运作流程图。工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心,形成稳定的供应链,由于距离龙岗较近,运输成本不高。但由于今年初受到铁矿石大幅涨价影响, 工厂采购原料时也要将这个因素考虑进去,分布图如下图4,表3描述的是吉氏金属加工厂薪酬等级。厂长财会质检师安检师操作工图1吉氏金属加工厂组织结构设置表2吉氏金属加工厂近五年的财务状况

5 质量、技术、营销、融资方面提出有关建议。（吕部 2008）[6]章长生、周永生、赵德森等（2007）[7]主要结合 SWOT 矩阵分析方法制定适合中小企业发展的战略规划，说明 SWOT 矩阵的重要作用。段芸运用战略管理的思想研究了中小企业发展战略的模式选择,着重分析了中小企业发展战略的五种模式：人才战略、差异化战略、重点战略、合作经营战略、企业文化战略。刘华（2004）[8]、程世龙（2005）[9]针对广泛的家族企业提出家族企业面临的问题和提出相应的战略。等则深入到经济组织，利用西方战略管理思想提出各自的发展战略。本文也是通过深入具体的小型家族企业，利用西方战略管理思想，全方位提出该企业的发展战略，以期对我国众多的中小型的家族企业的发展扩大有一定的影响和作用。三、吉氏金属加工厂的概况（一）吉氏金属加工厂的概况吉氏金属加工厂始建于 1997 年，属于一家总经理负责制家庭式作坊，它是由一位深圳龙岗人自主经营的小型加工厂。企业主要以“订单主导型”为发展模式，加工车间面积为 400 平方米，办公面积 60 平方米，家族合伙人 2 人，员工数量为 7 人。经过十年的建设，车间由只有一台大水磨机床和卧铣床发展现在的两台大水磨机床，一台卧铣床，一台端铣床，一台倒角机和一台切割机等大中型设备。，客户群由镇内到跨市，经营种类也由光板到圆料，由 A3 钢、45#钢到 D2、Cr12、Cr12MoV 等等。工厂成立之初是实行“借窝生蛋”的形式，1997 年 9 月由两个非亲属关系股东合伙购置机床并租用大厂房中的 200 平方米的车间工作线开始的，后来散伙后由一亲属合伙出资继续经营并与 2000 年收购了大厂房。由于金属加工质量上乘，无缺陷，有稳固的客户网络和便利的交通条件，厂房的营业额在 04 年相对较好外，其余年份都很稳定，但利润却相对微薄。吉氏金属加工厂组织结构设置（见下图 1），下表 2 和图 2 描述的是近五年的财务状况，图 3 是车间运作流程图。工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成稳定的供应链，由于距离龙岗较近，运输成本不高。但由于今年初受到铁矿石大幅涨价影响，工厂采购原料时也要将这个因素考虑进去，分布图如下图 4，表 3 描述的是吉氏金属加工厂薪酬等级。图 1 吉氏金属加工厂组织结构设置表 2 吉氏金属加工厂近五年的财务状况厂长质检师安检师操作工财会