《企业战略管理》课程教学资源（论文指导）姚远-金融危机背景下永大精密模具（东莞）有限公司.doc_大学文库

目录摘要................................................................1 关键词..............................................................1 一、问题提出........................................................1 （一）理论背景 ..................................................1 （二）实践背景 ..................................................2 （三）研究方法及主要内容 ........................................3 二、竞争战略研究综述................................................3 （一）竞争战略的定义 ............................................3 1.成本领先战略（overall cost leadership）....................4 2.差异化战略(differentiation)................................4 3.目标集中战略(focus)........................................4 （二）学术界对企业竞争战略的相关研究 ............................5 三、金融危机背景下永大公司的竞争战略分析............................7 （一）永大公司的基本状况 ........................................7 1.永大公司所在行业发展状况...................................7 2.永大公司的发展历史与现状...................................8 （二）永大公司的外部环境分析 ....................................9 1.PEST 分析模型 ..............................................9 2.行业竞争环境分析（五力模型）..............................10 3.EFE 矩阵分析 ..............................................15 （三）永大公司的内部环境分析 ...................................16 1.资源分析..................................................16 2.核心竞争力................................................17 3.价值链分析................................................18 4.IFE 矩阵分析 ..............................................19 （四）金融危机下永大公司公司战略与竞争战略的综合分析 ...........19 1.永大公司的企业战略目标....................................19 2.SWOT 分析 .................................................20

企业只有寻找并保持在产业中一个有优势的地位,才能在产业竞争中取胜,而这是一个动态发展的过程。因此,各个企业在不同环境下和不同发展阶段,不断制定和更新自身的竞争战略,其实质是适应外部环境变化的表现。奥迈教授(K. Ohmae)1983年曾指出:“战略就是竞争优势,战略计划的唯一目的,就是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。”(P3)21 竞争战略是提升企业相对竞争优势的一个意义重大、实践性很强的问题。美国著名管理学教授斯图亚特·哈特( Stuart L.Hart)于2002年指出,全球持续发展的挑战在不久的将来可能成为最大的商业机会,创新的水平及所需的经济发展将给有战略远见的企业家带来更大的机遇。B3但如今许多中国中小企业由于发展历程短,创始人战略意识不强,在成长过程中还较为普遍地存在缺乏竞争的战略布局意识。在当前科学技术、市场需求和国际环境飞速变化的全球化竞争中,中国企业尤其是中小企业要在国际竞争中增强核心竞争力,掌握自己的命运,就不能像过去一样走一步看一步,而必须站在更高的高度面向全球化和信息化制定企业未来的竞争战略。否则,没有一个明晰的竞争战略,企业的生存和发展就会受到巨大的挑战。 (二)实践背景 2008年,全球快速增长的经济环境发生突变。远在大洋彼岸的美国爆发次贷危机,引发全球性金融海啸,危机波及全球众多国家。美国金融市场的低迷引起了美国消费市场的萎缩,导致进口减少,继而令我国的出口业也受到影响,影响我国经济的基本面。4 广东东莞是全球许多重要产业的加工制造业基地,曾有“东莞的高速公路一堵车,世界 70%的制造商就要停工”之说。东莞的外向型经济占全市工业总产值的80%左右,对外依存度极高,受国际政治经济影响很大。而美国正是东莞制造业最大的出口地,在金融风暴前每年约有300亿美元的商品直接或间接出口到美国。5]全球性金融危机的来临使东莞大部分制造业企业面临订单减少,资金不足,资金周转不灵而濒临断裂的问题,工厂大量裁员,部分企业面临倒闭。模具制造业作为东莞制造业的重要组成部分,是制造业生产的基础工艺装备,欧美工业发达国家将模具比喻为“点铁成金”的“磁力工业”、“金钥匙”、“金属加工帝皇”、“进入富裕社会的原动力”。在我国把模具称为“工业之母”“永不衰亡的工业”、和“无以伦比的效益放大器”。模具制造业以其在产业结构中的特定地位在产业链中占据重要一环,以其生产制件所表现的高精度、高复杂程度、高一致性、高生产效率和低耗能耗材,对某些重要产业的下游产品的生产发挥关键作用,特别是轻工、电子、机械、通讯、交通、汽车、军工等部门,如果没有精密模具就很难生产和开发新产品,直接影响企业的生存和发展。然而金融危机下,东莞的很多模具制造业企业不能适应突然来临的外部环境变化,来不及做好内、外部的战略调整和危机处理,从而眼睁睁地看着自已的公司资金链断裂、订单量骤降,被迫大量裁员、乃至倒闭破产。6]大量外资企业撤出东莞,许多中小型模具制造企业面临倒闭。金融危机下,东莞模具制造业企业该如何存活成为了整个工业制造业如何存活的关键,在如此恶劣的市场环境下,模具企业该如何寻找出路?模具企业又该如何制定合适的战略以应付外在与内在的压力? 因此,当前环境下分析研究东莞模具制造业企业在金融危机中如何生存、竞争与发展是个很现实及迫切的问题。笔者认为,各企业需对自身条件进行战略性分析,重新审视新的环境下企业内部优势和劣势、外部的机遇和威胁,从而更好的发挥企业的自身能动性,采取

- 2 - 企业只有寻找并保持在产业中一个有优势的地位，才能在产业竞争中取胜，而这是一个动态发展的过程。因此，各个企业在不同环境下和不同发展阶段，不断制定和更新自身的竞争战略，其实质是适应外部环境变化的表现。奥迈教授（K.Ohmae）1983 年曾指出：“战略就是竞争优势，战略计划的唯一目的，就是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。”(P3) [2] 竞争战略是提升企业相对竞争优势的一个意义重大、实践性很强的问题。美国著名管理学教授斯图亚特·哈特(Stuart L. Hart) 于 2002 年指出，全球持续发展的挑战在不久的将来可能成为最大的商业机会，创新的水平及所需的经济发展将给有战略远见的企业家带来更大的机遇。[3]但如今许多中国中小企业由于发展历程短，创始人战略意识不强，在成长过程中还较为普遍地存在缺乏竞争的战略布局意识。在当前科学技术、市场需求和国际环境飞速变化的全球化竞争中，中国企业尤其是中小企业要在国际竞争中增强核心竞争力，掌握自己的命运，就不能像过去一样走一步看一步，而必须站在更高的高度面向全球化和信息化制定企业未来的竞争战略。否则，没有一个明晰的竞争战略，企业的生存和发展就会受到巨大的挑战。（二）实践背景 2008 年，全球快速增长的经济环境发生突变。远在大洋彼岸的美国爆发次贷危机，引发全球性金融海啸，危机波及全球众多国家。美国金融市场的低迷引起了美国消费市场的萎缩，导致进口减少，继而令我国的出口业也受到影响，影响我国经济的基本面。[4] 广东东莞是全球许多重要产业的加工制造业基地，曾有“东莞的高速公路一堵车，世界 70%的制造商就要停工”之说。东莞的外向型经济占全市工业总产值的 80%左右，对外依存度极高，受国际政治经济影响很大。而美国正是东莞制造业最大的出口地，在金融风暴前，每年约有 300 亿美元的商品直接或间接出口到美国。[5]全球性金融危机的来临使东莞大部分制造业企业面临订单减少，资金不足，资金周转不灵而濒临断裂的问题，工厂大量裁员，部分企业面临倒闭。模具制造业作为东莞制造业的重要组成部分，是制造业生产的基础工艺装备，欧美工业发达国家将模具比喻为“点铁成金”的“磁力工业”、“金钥匙”、“金属加工帝皇”、“进入富裕社会的原动力”。在我国把模具称为“工业之母”、“永不衰亡的工业”、和“无以伦比的效益放大器”。模具制造业以其在产业结构中的特定地位在产业链中占据重要一环，以其生产制件所表现的高精度、高复杂程度、高一致性、高生产效率和低耗能耗材，对某些重要产业的下游产品的生产发挥关键作用，特别是轻工、电子、机械、通讯、交通、汽车、军工等部门，如果没有精密模具就很难生产和开发新产品，直接影响企业的生存和发展。然而金融危机下，东莞的很多模具制造业企业不能适应突然来临的外部环境变化，来不及做好内、外部的战略调整和危机处理，从而眼睁睁地看着自己的公司资金链断裂、订单量骤降，被迫大量裁员、乃至倒闭破产。[6]大量外资企业撤出东莞，许多中小型模具制造企业面临倒闭。金融危机下，东莞模具制造业企业该如何存活成为了整个工业制造业如何存活的关键，在如此恶劣的市场环境下，模具企业该如何寻找出路？模具企业又该如何制定合适的战略以应付外在与内在的压力？因此，当前环境下分析研究东莞模具制造业企业在金融危机中如何生存、竞争与发展是一个很现实及迫切的问题。笔者认为，各企业需对自身条件进行战略性分析，重新审视新的环境下企业内部优势和劣势、外部的机遇和威胁，从而更好的发挥企业的自身能动性，采取

主动措施,有效利用政府的扶持政策,在金融危机下找到重获竞争优势的生存之道本文选取东莞模具制造企业并以永大精密模具(东莞)有限公司(以下简称“永大公司”) 为例,分析其金融危机背景下的外部环境和内部环境,利用多种工具和手段为其制定合适的竞争战略,希望为永大公司以及其他类似的精密模具制造企业提供有价值的参考 (三)研究方法及主要内容本文主要通过理论演绎、案例研究与实证分析方法,综合运用企业战略管理理论中的五力模型分析、资源基础观、PEST分析、SWOT分析等方法,采用个别座谈、文献印证、实地考察等多种方式获取数据,为论文案例研究提供充足的事实根据。同时,笔者将各类数据统计分析处理,最终总结出与之相匹配的战略本文以永大公司为研究对象,研究其在金融危机环境下相对于其他重要行业竞争对手所面临的机会和威胁、内部优势和劣势,制定出适合该公司的竞争战略及其配套实施;并以其为代表,描绘金融危机大背景下东莞模具制造业企业的竞争态势及未来发展状况。本文主要内容如下: 第一部分介绍问题背景、选题意义、相关研究方法及主要内容第二部分对竞争战略的理论研究。包括其定义、内容及国内外的研究现状。第三部分以永大公司为代表性企业,运用五力模型分析方法、PEST分析法、核心竞争力分析、价值链分析等分析方法,对永大公司进行内外部分析,剖析在其金融危机背景下的外部机会与威胁内部优势与劣势,并综合运用EFE矩阵和IFE矩阵的分析结果,用SWOT 分析方法和 SPACE分析方法确定公司的竞争战略第四部分总结了金融危机背景下永大公司的竞争战略选择及对策。阐述战略的最终选择理由,从四个方面对永大公司进行调整,同时,也为同一地区的同行企业提出金融危机下的借鉴之处。二、竟争战略研究综述 (一)竞争战略的定义竞争战略是迈克尔·波特(1980年)在其《竞争战略》著作中首先提出的。他把竞争战略描述为:“采取进攻性或防守性行动,在产业中建立起进退有据的地位,成功地对付五种竞争作用力(供方议价实力、买方议价实力、潜在竞争对手、代替产品或服务的威胁及现有公司间的竞争),从而为公司赢得超常的投资收益”(P33)。[各个公司为达到这一目的釆用了许多不同的方法,并且对既定的公司来讲,其最佳战略将是最终反映公司所处具体情况的独特产物。从最广泛的意义上,波特归纳出以下三种基本战略,如图1所示战略优势被顾客觉察的独特性低成本地位

- 3 - 主动措施，有效利用政府的扶持政策，在金融危机下找到重获竞争优势的生存之道。本文选取东莞模具制造企业并以永大精密模具（东莞）有限公司（以下简称“永大公司”）为例，分析其金融危机背景下的外部环境和内部环境，利用多种工具和手段为其制定合适的竞争战略，希望为永大公司以及其他类似的精密模具制造企业提供有价值的参考。（三）研究方法及主要内容本文主要通过理论演绎、案例研究与实证分析方法，综合运用企业战略管理理论中的五力模型分析、资源基础观、PEST 分析、SWOT 分析等方法，采用个别座谈、文献印证、实地考察等多种方式获取数据，为论文案例研究提供充足的事实根据。同时，笔者将各类数据统计分析处理，最终总结出与之相匹配的战略。本文以永大公司为研究对象，研究其在金融危机环境下相对于其他重要行业竞争对手所面临的机会和威胁、内部优势和劣势，制定出适合该公司的竞争战略及其配套实施；并以其为代表，描绘金融危机大背景下东莞模具制造业企业的竞争态势及未来发展状况。本文主要内容如下：第一部分介绍问题背景、选题意义、相关研究方法及主要内容。第二部分对竞争战略的理论研究。包括其定义、内容及国内外的研究现状。第三部分以永大公司为代表性企业，运用五力模型分析方法、PEST 分析法、核心竞争力分析、价值链分析等分析方法，对永大公司进行内外部分析，剖析在其金融危机背景下的外部机会与威胁内部优势与劣势，并综合运用 EFE 矩阵和 IFE 矩阵的分析结果，用 SWOT 分析方法和 SPACE 分析方法确定公司的竞争战略。第四部分总结了金融危机背景下永大公司的竞争战略选择及对策。阐述战略的最终选择理由，从四个方面对永大公司进行调整，同时，也为同一地区的同行企业提出金融危机下的借鉴之处。二、竞争战略研究综述（一）竞争战略的定义竞争战略是迈克尔·波特（1980 年）在其《竞争战略》著作中首先提出的。他把竞争战略描述为：“采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力（供方议价实力、买方议价实力、潜在竞争对手、代替产品或服务的威胁及现有公司间的竞争），从而为公司赢得超常的投资收益”（P33）。[7 ]各个公司为达到这一目的采用了许多不同的方法，并且对既定的公司来讲，其最佳战略将是最终反映公司所处具体情况的独特产物。从最广泛的意义上，波特归纳出以下三种基本战略，如图 1 所示。战略优势被顾客觉察的独特性低成本地位

战全产业略范围差异化总成本领先标仅特定细目标集中分市场图1三种基本的竞争战略资料来源:迈克尔·波特.竟争战略[M],第38页,华夏出版社,2006 1.成本领先战略( overal I cost leadership) 波特认为,成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售服务和广告等领域把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先者的战略。然而,成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者是仅仅削减成本,它是一个“可持续成本领先” 的概念,即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。7 成本领先战略可以使公司在于对手的竞争中受到保护,因为它的成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时,这个公司仍然可以获取利润。这样,低成本地位有利于公司在强大的竞争对手间保护自己。另外,低成本对供应商的威胁也起到防卫作用,因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。低成本自身也以规模经济或成本优势的形式建立了壁垒。最后,代替品与低成本竞争时也得不到优势。这样,成本领先战略在五类竞争作用力的威胁中保护了公司。 2.差异化战略( differentiation) 波特认为,差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价,如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,那么,拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。⑦ 如果差异化可以实现,它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略,因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位。差异化战略利用顾客对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可以使利润增加却不必降低成本。同时,所形成的顾客忠诚对进入者建立了进入壁垒。产品差异化带来的高收益,可以用来对付供应商所给压力, 缓解客户压力。最后,采取差异化而赢得顾客忠诚的公司,在面对代替品的威胁时,其所处地位比其他竞争对手也更为有利 3.目标集中战略( focus) 波特认为,目标集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。采用目标集中战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它的目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位,或者具有高差异化优势,或者二者兼有。这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。目标集中战略可以用来选择对代替品最具有抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的战略目标波特之后,其他学者也对竞争战略提出了不同的定义。如普拉哈拉德和哈默尔( Prahalad

- 4 - 战全产业略范围目标仅特定细分市场图 1 三种基本的竞争战略资料来源：迈克尔·波特.竞争战略[M],第 38 页,华夏出版社,2006 1.成本领先战略（overall cost leadership）波特认为，成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。然而，成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者是仅仅削减成本，它是一个“可持续成本领先” 的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。[7] 成本领先战略可以使公司在于对手的竞争中受到保护，因为它的成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。这样，低成本地位有利于公司在强大的竞争对手间保护自己。另外，低成本对供应商的威胁也起到防卫作用，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。低成本自身也以规模经济或成本优势的形式建立了壁垒。最后，代替品与低成本竞争时也得不到优势。这样，成本领先战略在五类竞争作用力的威胁中保护了公司。 2.差异化战略(differentiation) 波特认为，差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。[7] 如果差异化可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位。差异化战略利用顾客对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可以使利润增加却不必降低成本。同时，所形成的顾客忠诚对进入者建立了进入壁垒。产品差异化带来的高收益，可以用来对付供应商所给压力，缓解客户压力。最后，采取差异化而赢得顾客忠诚的公司，在面对代替品的威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。 3.目标集中战略(focus) 波特认为，目标集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。[7] 采用目标集中战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它的目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有高差异化优势，或者二者兼有。这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。目标集中战略可以用来选择对代替品最具有抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的战略目标。波特之后，其他学者也对竞争战略提出了不同的定义。如普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad 差异化总成本领先目标集中

and Hamel,1990年)在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文,从企业内部分析角度认为企业的竞争战略是基于核心能力的不断获取竞争优势的过程:8英国戴夫·弗朗西斯( francis,2003年)在《竞争战略进阶》中写到,制胜的竞争战略是一个优势组合,即企业能够以持续赢利的成本,吸引足够的顾客选择你而不是你的对手的服务或产品,所有企业都在努力争取这个“优势组合”一—技术上叫价值,而价值通常是由顾客确定的;⑨周三多、邹统钎(2003年)在《战略管理思想史》一书中提出,企业竞争战略,主争的基础,也是竞争成败与否的关键。9 要是指企业产品或服务参与市场竞争的方向、目标、方针及策略,竞争战略的选择是参与竞综上所述,在许多有关竞争战略的书籍和论文中都可以找到对竞争战略的不同定义。其中波特提出的定义被广泛认同,在现代战略管理的教材和书籍中被当作定义使用。因此,本文所描述的竞争战略与波特提出的竞争战略一致,即采用波特的定义 (二)学术界对企业竟争战略的相关研究 20世纪80年代以来,经济全球化的发展使各国企业之间竞争加剧,竞争优势的获取成为战略管理领域关注的焦点。对于竞争优势的来源主要有两种观点,以波特(1980年,1985 年)为代表的产业组织理论认为,竞争优势主要来自企业在产业中的相对地位;[1而以 Wernerfelt(1984年)、 Prahalad和 Hamel(1990年)为代表的资源基础观理论则认为,企业竞争优势来自拥有的独特资源与核心能力。[12下面分别进行综述波特于其1980年出版的《竞争战略》中初步建立了产业结构学派的理论框架。1985年他在《竞争优势》中系统地阐述了企业竞争的模式、竞争优势的来源、获得途径和方法。波特认为,构成企业环境最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业:企业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特建立了“五力竞争分析模型”,他认为一个产业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用(如图2所示)而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。D7 潜在进入者新进入者的威胁产业竞争对手供方分供方议价能力买方议价能力买方现有公司间的竞争替代产品的威胁替代品图2五力竞争分析模型资料来源:迈克尔·波特.竞争战略[M],第4页,华夏出版社,2005

- 5 - and Hamel，1990 年）在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，从企业内部分析角度认为企业的竞争战略是基于核心能力的不断获取竞争优势的过程；[8]英国戴夫·弗朗西斯（Francis，2003 年）在《竞争战略进阶》中写到，制胜的竞争战略是一个优势组合，即企业能够以持续赢利的成本，吸引足够的顾客选择你而不是你的对手的服务或产品，所有企业都在努力争取这个“优势组合”——技术上叫价值，而价值通常是由顾客确定的；[9]周三多、邹统钎（2003 年）在《战略管理思想史》一书中提出，企业竞争战略，主要是指企业产品或服务参与市场竞争的方向、目标、方针及策略，竞争战略的选择是参与竞争的基础，也是竞争成败与否的关键。[10] 综上所述，在许多有关竞争战略的书籍和论文中都可以找到对竞争战略的不同定义。其中波特提出的定义被广泛认同，在现代战略管理的教材和书籍中被当作定义使用。因此，本文所描述的竞争战略与波特提出的竞争战略一致，即采用波特的定义。（二）学术界对企业竞争战略的相关研究 20 世纪 80 年代以来，经济全球化的发展使各国企业之间竞争加剧，竞争优势的获取成为战略管理领域关注的焦点。对于竞争优势的来源主要有两种观点，以波特（1980 年，1985 年）为代表的产业组织理论认为，竞争优势主要来自企业在产业中的相对地位；[11 ]而以 Wernerfelt（1984 年）、Prahalad 和 Hamel（1990 年）为代表的资源基础观理论则认为，企业竞争优势来自拥有的独特资源与核心能力。[12]下面分别进行综述。波特于其 1980 年出版的《竞争战略》中初步建立了产业结构学派的理论框架。1985 年他在《竞争优势》中系统地阐述了企业竞争的模式、竞争优势的来源、获得途径和方法。波特认为，构成企业环境最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业；企业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特建立了“五力竞争分析模型”，他认为一个产业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用（如图 2 所示）而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。[7] 新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代产品的威胁图 2 五力竞争分析模型资料来源：迈克尔·波特.竞争战略[M],第 4 页,华夏出版社,2005 买方产业竞争对手现有公司间的竞争替代品供方潜在进入者

资源基础观的早期观点可追溯至彭罗斯( Penrose.,1959年),她较早提出了企业是资源集合的观点。[13 I Wernerfelt(1984年)认为,企业资源的不同组合形态决定了其产品生产能力,进而决定了企业的竞争优势。1990年 Prahalad和 Hamel在《哈佛商业评论》上发表的 “公司的核心竞争力”一文将核心竞争力定义为“组织中的累积性学识,特别是关于怎样协调各种生产技能和郑和各种技术的学识”。8其后,艾尔弗雷德·D·钱德勒( Alfred D Chandler)、斯托克( George Stalk)、伊文斯( Philip evans)和舒尔曼( Lawrence E. Shulman等 (1992年〕均对核心能力论进行了有力补充,逐步形成核心能力理论。核心能力理论指出, 所谓核心竞争力,就是所有能力最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。[14核心能力学派认为,现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心竞争力的竞争。企业的战略目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。[15 从资源基础观出发,企业战略及竞争的主要内容是如何培育企业独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。企业战略资源和运用这种战略资源能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。1996年,格兰特( Robert M. Grant在《加利福尼亚管理评论》上发表了“竞争优势的资源基础论:对战略指定的含义”,认为资源与能力为企业的战略提供了基本的方向,它们是企业利润的基本源泉,并大力强调了内部资源对竞争的重要性 161995年柯利斯( David J. Collies)与蒙哥马利 Cynthia A. Montgomery提出,企业以自己的资源与别的企业竞争,因此企业所具备的能力与竞争战略息息相关的,[1列企业需具有与竞争者相比较有优势同时又是顾客所需要的资源与能力。[18 另外,在国内学界,众多学者也对竞争战略展开了理论研究。孙希有(2003年)在《竞争战略分析方法》一书中,从波特的具体基础理论出发,详细分析了各种竞争战略分析方法。采用列表,清单的方式,点明了如PEST、五力模型、价值链理论等分析步骤和实施方法。 19陈华、张蕊(2006年)在《中小企业竞争战略研究》一文中,从企业规模角度,对中小企业竞争战略进行了研究,提出了适合中小企业产业领域及竞争的战略选择:合作竞争战略企业文化战略、人力资源战略、注重科学技术和信息技术等。[201吴晓立、周亚庆(2007年) 在《企业杂志》发表一文,通过对企业不同忠诚度顾客群进行研究,提出了基于忠诚度细分顾客的企业竞争战略。【21和矛(2005年)等基于我国的技术制度对我国企业竞争战略进行了研究,提出了企业竞争应该由成本价格竞争转向以技术创新为导向的竞争。[221卜白华 (2006年)等对企业竞争战略选择中的风险进行了分析。针对竞争战略选择风险,他提出了三种对策来规避这种风险:明确基本竞争战略的前提和条件、科学确定竞争战略选择途径、科学运用定点超越等。[231 总的来说,近三十年来,国内外学者对企业竞争战略有着深入的见解,并把竞争战略与多方产业、多方因素结合考虑,提出了适应各类需求的竞争战略,把竞争战略研究推向了新的高度。笔者认为,现代企业的竞争环境,由于各种因素的作用和变化而处于非连续与非线性的动荡之中,尤其是外部环境的剧烈变化、顾客需求以及现代商业模式的改变,使得企业经营决策与行为可能性预见的基础严重削弱。在动荡的环境中,企业在产业中的相对市场位势只是暂时的,从而动态地分析并跟踪竞争优势才能解决企业保持竞争优势的问题。对于竞争优势来源,本论文将结合产业组织理论与资源基础观,认为企业既要有利用外部机会,更要立足于自身资源与能力,才能在深刻地预见和洞察环境变化并快速地做出反应的基础上, 才能在动态变化的产业环境中树立和保持竞争地位接下来,论文将以上述战略管理理论为指导,聚焦于金融危机这一时代背景,以广东东莞一模具企业为对象,分析现时环境下的内外部因素,以抓住机会、利用优势为竞争战略制

- 6 - 资源基础观的早期观点可追溯至彭罗斯(Penrose.，1959 年)，她较早提出了企业是资源集合的观点。[13]Wernerfelt（1984 年）认为，企业资源的不同组合形态决定了其产品生产能力，进而决定了企业的竞争优势。1990 年 Prahalad 和 Hamel 在《哈佛商业评论》上发表的 “公司的核心竞争力”一文将核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和郑和各种技术的学识”。[8]其后，艾尔弗雷德·D·钱德勒(Alfred D. Chandler)、斯托克（George Stalk）、伊文斯(Philip Evans)和舒尔曼(Lawrence .E. Shulman)等（1992 年）均对核心能力论进行了有力补充，逐步形成核心能力理论。核心能力理论指出，所谓核心竞争力，就是所有能力最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。[14]核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心竞争力的竞争。企业的战略目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。[15] 从资源基础观出发，企业战略及竞争的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。企业战略资源和运用这种战略资源能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。1996 年，格兰特(Robert M. Grant)在《加利福尼亚管理评论》上发表了“竞争优势的资源基础论：对战略指定的含义”，认为资源与能力为企业的战略提供了基本的方向，它们是企业利润的基本源泉，并大力强调了内部资源对竞争的重要性。 [16]1995 年柯利斯(David J. Collies)与蒙哥马利(Cynthia A. Montgomery)提出，企业以自己的资源与别的企业竞争，因此企业所具备的能力与竞争战略息息相关的，[17]企业需具有与竞争者相比较有优势同时又是顾客所需要的资源与能力。[18] 另外，在国内学界，众多学者也对竞争战略展开了理论研究。孙希有（2003 年）在《竞争战略分析方法》一书中，从波特的具体基础理论出发，详细分析了各种竞争战略分析方法。采用列表，清单的方式，点明了如 PEST、五力模型、价值链理论等分析步骤和实施方法。 [19]陈华、张蕊（2006 年）在《中小企业竞争战略研究》一文中，从企业规模角度，对中小企业竞争战略进行了研究，提出了适合中小企业产业领域及竞争的战略选择：合作竞争战略、企业文化战略、人力资源战略、注重科学技术和信息技术等。[20]吴晓立、周亚庆（2007 年）在《企业杂志》发表一文，通过对企业不同忠诚度顾客群进行研究，提出了基于忠诚度细分顾客的企业竞争战略。[21]和矛（2005 年）等基于我国的技术制度对我国企业竞争战略进行了研究，提出了企业竞争应该由成本价格竞争转向以技术创新为导向的竞争。[22 ]卜白华（2006 年）等对企业竞争战略选择中的风险进行了分析。针对竞争战略选择风险，他提出了三种对策来规避这种风险：明确基本竞争战略的前提和条件、科学确定竞争战略选择途径、科学运用定点超越等。[23] 总的来说，近三十年来，国内外学者对企业竞争战略有着深入的见解，并把竞争战略与多方产业、多方因素结合考虑，提出了适应各类需求的竞争战略，把竞争战略研究推向了新的高度。笔者认为，现代企业的竞争环境，由于各种因素的作用和变化而处于非连续与非线性的动荡之中，尤其是外部环境的剧烈变化、顾客需求以及现代商业模式的改变，使得企业经营决策与行为可能性预见的基础严重削弱。在动荡的环境中，企业在产业中的相对市场位势只是暂时的，从而动态地分析并跟踪竞争优势才能解决企业保持竞争优势的问题。对于竞争优势来源，本论文将结合产业组织理论与资源基础观，认为企业既要有利用外部机会，更要立足于自身资源与能力，才能在深刻地预见和洞察环境变化并快速地做出反应的基础上，才能在动态变化的产业环境中树立和保持竞争地位。接下来，论文将以上述战略管理理论为指导，聚焦于金融危机这一时代背景，以广东东莞一模具企业为对象，分析现时环境下的内外部因素，以抓住机会、利用优势为竞争战略制

定原则,帮助企业做出恰当的竞争战略;同时,也为其他类似模具企业认识竞争战略的重要性并制定对策提供借鉴三、金融危机背景下永大公司的竞争战略分析广东东莞是许多产业全国乃至全球的生产及制造企业的集中地。就模具制造行业而言东莞各类规模的企业分布广泛,主营业务分工精细,形成了有一定规模秩序的产业链。然而, 金融危机下,企业战略规划缺失的弊端深刻地暴露岀来。通过观察,不能应对外部恶劣情况从而亏损、破产、倒闭的企业大多没有长远战略规划和布局,没有系统性的战略方向指引, 故易在环境急变中失去竞争优势。[4下面本文以永大公司作为东莞模具制造业的代表,对其进行竞争战略的分析,以帮助企业在金融危机下重树竞争优势。 (一)永大公司的基本状况 1.永大公司所在行业发展状况近年来,我国模具工业年增长速度达到20%,销售收入年平均增长率近40%,企业数量和固定资产规模也年年持续增长,如图3和图4所示根据中国模具协会的信息(2009年1月),在中国,模具生产主要集中在珠三角和长三角地区,模具产值约占全国产值的三分之二以上。广东是中国最主要的模具市场,而且还是中国最大的模具出口与进口省。2004年,广东省模具业稳居全国模具行业的首领,产值达 185亿元,模具制造业产值和销售额约占全国的40%以上。目前在全国排序前10名的企业中,广东占5家,世界最大的模架供应商和亚洲最大的模具制造商都在广东。其中东莞、深圳模具业发展迅猛,已具规模优势,占广东省模具业的60%以上,占全国模具业的近25%, 已成为国内模具制造中心。251 100 销售收入增长率 N< 0000 200 圆 00年2003年2004年2005年2006年2007年2008年 1-5月图32000—2008年5月模具制造业销售收入及增长变化状况数据来源:中机系(北京)信息技术研究院,中国机电数据网 //www.86md html2008.10.1l

- 7 - 定原则，帮助企业做出恰当的竞争战略；同时，也为其他类似模具企业认识竞争战略的重要性并制定对策提供借鉴。三、金融危机背景下永大公司的竞争战略分析广东东莞是许多产业全国乃至全球的生产及制造企业的集中地。就模具制造行业而言，东莞各类规模的企业分布广泛，主营业务分工精细，形成了有一定规模秩序的产业链。然而，金融危机下，企业战略规划缺失的弊端深刻地暴露出来。通过观察，不能应对外部恶劣情况从而亏损、破产、倒闭的企业大多没有长远战略规划和布局，没有系统性的战略方向指引，故易在环境急变中失去竞争优势。[24]下面本文以永大公司作为东莞模具制造业的代表，对其进行竞争战略的分析，以帮助企业在金融危机下重树竞争优势。（一）永大公司的基本状况 1.永大公司所在行业发展状况近年来，我国模具工业年增长速度达到 20%，销售收入年平均增长率近 40%，企业数量和固定资产规模也年年持续增长，如图 3 和图 4 所示。根据中国模具协会的信息（2009 年 1 月），在中国，模具生产主要集中在珠三角和长三角地区，模具产值约占全国产值的三分之二以上。广东是中国最主要的模具市场，而且还是中国最大的模具出口与进口省。2004 年，广东省模具业稳居全国模具行业的首领，产值达 185 亿元，模具制造业产值和销售额约占全国的 40%以上。目前在全国排序前 10 名的企业中，广东占 5 家，世界最大的模架供应商和亚洲最大的模具制造商都在广东。其中东莞、深圳模具业发展迅猛，已具规模优势，占广东省模具业的 60%以上，占全国模具业的近 25%，已成为国内模具制造中心。[25] 图 3 2000—2008 年 5 月模具制造业销售收入及增长变化状况数据来源：中机系（北京）信息技术研究院，中国机电数据网 http://www.86mdo.com/datecenter/cnhangyejingjishuju.html 2008.10.11

300 企业单位数固定资产猎白 2002 虿600 100 2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年图42000--2008年5月模具制造业规模状况数据来源:中机系(北京)信息技术研究院,中国机电数据网 http://www.86mdo.com/datecenter/cnhangyejingiishuiu.html2008.10.1l 二十世纪80年代的改革开放吸引了大量港资、台资企业的迁入,为东莞的模具业发展奠定了基础。据中国模具工业协会所提供的信息,目前东莞共有1000家左右的商品模具企业,年产值超过100亿元人民币,从业人员约10万余人。东莞模具品种较为齐全,除大型汽车覆盖件模具外,东莞具有生产其他各类模具的能力。但从产品档次上看,基本是以中低档为主,在一些大型、精密、复杂和长寿命的高档模具方面仍与发达国家存在一定的差距, 国内市场竞争激烈。[26 2.永大公司的发展历史与现状永大精密模具(东莞)有限公司,于2000年4月创立,是台湾机元企业股份有限公司下设的子公司,位于东莞市长安镇,属于中型模具制造业企业,并为该地区的龙头企业之企业经营项目有模具设计、素材供应、铣磨加工、CNC加工、真空热处理、线切割及模具零配件等。永大公司既有模具制造业基本的小型模具五金加工、模板加工等,同时其发展也紧跟现代科技,及时裝配新式仪器和人才。企业主要销售市场在珠三角一带,东莞本地与深圳市场较为密集。金融危机来临之前,永大公司占广东东莞地区精密模具行业的优势地位。该公司拥有较为可靠的钢料供应商,如裕鼎模具钢,兆恒模具钢等:以及优质客户,如富士康、格力电器等。永大公司在这些供应商和客户中具有选择的主动权,保有优质的原材料供应商及稳定的客户来源。同时,永大公司的销售利润在06年时曾高达450万元,几乎是金融危机下的销售利润的一倍目前,公司为了在金融危机中节省成本、争取货源,逐步转向保守的竞争战略。永大公司明显缩小了生产规模、减少人员、停止设备更新、大量提供初始业务加工,进行薄利多销的经营方式。业界并发现其减少出席历年积极参与的机械模具展览,从而帮助企业进一步减少成本。从目前的现状来说,永大公司想以保守的姿态度过金融危机这个寒冬。但是,这场暴风雪会持续多久,谁也不知道。永大企业的这一竞争战略是不明朗的,竞争优势也是不大的。因此,笔者希望通过对永大公司进行内外部的审视分析,以寻找更为贴切的竞争战略, 从而能为永大公司及相关或类似企业提供一点借鉴

- 8 - 图 4 2000---2008 年 5 月模具制造业规模状况数据来源：中机系（北京）信息技术研究院，中国机电数据网 http://www.86mdo.com/datecenter/cnhangyejingjishuju.html 2008.10.11 二十世纪 80 年代的改革开放吸引了大量港资、台资企业的迁入，为东莞的模具业发展奠定了基础。据中国模具工业协会所提供的信息，目前东莞共有 1000 家左右的商品模具企业，年产值超过 100 亿元人民币，从业人员约 10 万余人。东莞模具品种较为齐全，除大型汽车覆盖件模具外，东莞具有生产其他各类模具的能力。但从产品档次上看，基本是以中低档为主，在一些大型、精密、复杂和长寿命的高档模具方面仍与发达国家存在一定的差距，国内市场竞争激烈。[26] 2.永大公司的发展历史与现状永大精密模具（东莞）有限公司，于 2000 年 4 月创立，是台湾机元企业股份有限公司下设的子公司，位于东莞市长安镇，属于中型模具制造业企业，并为该地区的龙头企业之一。企业经营项目有模具设计、素材供应、铣磨加工、CNC 加工、真空热处理、线切割及模具零配件等。永大公司既有模具制造业基本的小型模具五金加工、模板加工等，同时其发展也紧跟现代科技，及时装配新式仪器和人才。企业主要销售市场在珠三角一带，东莞本地与深圳市场较为密集。金融危机来临之前，永大公司占广东东莞地区精密模具行业的优势地位。该公司拥有较为可靠的钢料供应商，如裕鼎模具钢，兆恒模具钢等；以及优质客户，如富士康、格力电器等。永大公司在这些供应商和客户中具有选择的主动权，保有优质的原材料供应商及稳定的客户来源。同时，永大公司的销售利润在 06 年时曾高达 450 万元，几乎是金融危机下的销售利润的一倍。目前，公司为了在金融危机中节省成本、争取货源，逐步转向保守的竞争战略。永大公司明显缩小了生产规模、减少人员、停止设备更新、大量提供初始业务加工，进行薄利多销的经营方式。业界并发现其减少出席历年积极参与的机械模具展览，从而帮助企业进一步减少成本。从目前的现状来说，永大公司想以保守的姿态度过金融危机这个寒冬。但是，这场暴风雪会持续多久，谁也不知道。永大企业的这一竞争战略是不明朗的，竞争优势也是不大的。因此，笔者希望通过对永大公司进行内外部的审视分析，以寻找更为贴切的竞争战略，从而能为永大公司及相关或类似企业提供一点借鉴