《企业战略管理》课程教学资源（论文指导）吴徐鹰-深圳市宣威达涂料有限公司的竞争战略分析.doc_大学文库

深圳市宜威达涂料有限公司的竞争战略分析吴徐鹰(学号:2005041011) 管理学院工商管理专业指导教师:刘莉教授【摘要】目前的中国涂料行业正在群雄逐鹿的“战国时代”,同时,由于国际巨头纷纷抢滩并购,加之房地产市场低迷导致的需求下降等因素影响,国内许多中小涂料企业的利润空间不断挤压,面临着生存发展难以为继的严峻考验。在这样的境况下,中小涂料企业的出路在哪儿?深圳市宣威达涂料有限公司作为涂料行业中的一员为谋求生存和发展而采取的竞争战略,在一定程度上代表着众多国内涂料企业的普遍做法。本文就宣威达公司这些战略的制定、实施和实施效果进行跟踪、硏究,了解国内涂料企业在当前市场环境下有哪些行动并通过几种研究模型分析这些战略在制定和实施中的经验和教训。【关键词】宣威达;竞争战略;涂料行业序言物竞天择,适者生存。竞争自生命的诞生就存在,并伴随着生命的发展与消亡。竞争作为一种经济关系的反映,也同样存在于经济体之间。现代意义上的竞争是经济发展的动力, 现代市场经济的发展与繁荣,企业的生存与发展,都离不开市场竞争这一巨大的推动力。现代企业参与竞争的目的,不是昙花一现式的生存,而应是谋求企业在市场中的长期生存和持续发展。为此,现代企业需要从战略角度,从长期利益出发,持续性地提高企业的竞争力作为深圳涂料行业的著名企业,深圳市宣威达涂料有限公司( SHERWINDA)(简称“宣威达下同)为了在恶劣的环境中生存并发展下去,就必须制定准确、有效的竞争战略,使自己处于有利的竞争地位,获取有力的竞争资源,从而获取更大的市场份额并扩大品牌影响力。宣威达公司实施了哪些竞争战略,使其能继续生存的同时又创造发展的条件呢?这些战略实施结果是否能实现这些目标呢? 本文运用了战略管理的理论及研究方法,通过对宣威达和市场的走访与观察,以及大量的数据信息,分析、评价宣威达公司在困境下采取的竞争战略。、竞争战略相关文献综述

4 深圳市宣威达涂料有限公司的竞争战略分析吴徐鹰（学号：2005041011）管理学院工商管理专业指导教师：刘莉教授【摘要】目前的中国涂料行业正在群雄逐鹿的“战国时代”，同时，由于国际巨头纷纷抢滩并购，加之房地产市场低迷导致的需求下降等因素影响，国内许多中小涂料企业的利润空间不断挤压，面临着生存发展难以为继的严峻考验。在这样的境况下，中小涂料企业的出路在哪儿？深圳市宣威达涂料有限公司作为涂料行业中的一员，为谋求生存和发展而采取的竞争战略，在一定程度上代表着众多国内涂料企业的普遍做法。本文就宣威达公司这些战略的制定、实施和实施效果进行跟踪、研究，了解国内涂料企业在当前市场环境下有哪些行动，并通过几种研究模型分析这些战略在制定和实施中的经验和教训。【关键词】宣威达；竞争战略；涂料行业序言物竞天择，适者生存。竞争自生命的诞生就存在，并伴随着生命的发展与消亡。竞争作为一种经济关系的反映，也同样存在于经济体之间。现代意义上的竞争是经济发展的动力，现代市场经济的发展与繁荣，企业的生存与发展，都离不开市场竞争这一巨大的推动力。现代企业参与竞争的目的，不是昙花一现式的生存，而应是谋求企业在市场中的长期生存和持续发展。为此，现代企业需要从战略角度，从长期利益出发，持续性地提高企业的竞争力。作为深圳涂料行业的著名企业，深圳市宣威达涂料有限公司（SHERWINDA）（简称“宣威达”，下同）为了在恶劣的环境中生存并发展下去，就必须制定准确、有效的竞争战略，使自己处于有利的竞争地位，获取有力的竞争资源，从而获取更大的市场份额并扩大品牌影响力。宣威达公司实施了哪些竞争战略，使其能继续生存的同时又创造发展的条件呢？这些战略实施结果是否能实现这些目标呢？本文运用了战略管理的理论及研究方法，通过对宣威达和市场的走访与观察，以及大量的数据信息，分析、评价宣威达公司在困境下采取的竞争战略。一、竞争战略相关文献综述

(一)竞争战略文献综述美国哈佛大学商学院教授麦克尔·波特的著名的“五力模型”分析法认为,一个产业通常会存在五种竞争压力。这五种压力是: 1.潜在进入者的威胁,进入你经营的市场面临的阻力越小,竞争对手就越容易闯入你的市场,夺取你的份额(销售额),或压低你的盈利,或二者同时发生。即使别人以闯入市场相威胁,而非实际闯入,就足以压低你的盈利,因为旁人会由此担心,新的竞争对手正在觊觎你的市场份额 2.替代品的威胁力,替代品对你构成间接竞争,会用他们的产品替代你的产品。你的顾客转向替代品的人数越多,你要他们付款的能力就越弱,因而你的盈利水平就越低 3.买方的压价力,用户的实力比你越大,他们愿意为你的产品或服务付给的价格就越低,结果也将降低你的盈利水平。 4.供应商的要价力,供应商的实力比你越大,对你的要价能力就越强,结果将增加你的成本,降低你的盈利水平和灵活性 5.行业内的竞争:如果你与对手之间的竞争程度加剧,就会压缩你的盈利空间,或是压低你的市场份额(从而降低销售收入),或者二者同时发生,结果将导致你的盈利水平下同时,迈克尔·波特把竞争战略描述为:采取进攻性或防御性行动,在产业中建立起进退有据的地位,成功地对付五种竞争作用力,从而为公司贏得超常的投资收益。波特认为, 在与五种竞争力量的抗争中,蕴涵着三类成功型战略思想,这三种思路是:总成本领先战略差异化战略;目标集中战略。他认为,这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹:在一些产业中,这意味着企业可取得较高的收益:而在另外些产业中,一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个,但这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略,通常都需要全力以赴,并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个,则这些方面的资源将被分散。 (二)三种竟竞争战略所需的资源与技能根据迈克尔·波特竞争战略理论,分别成功地实施这三种基本竞争战略,需要不同的资源和技能。这意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异。表1成功实施三种基本竞争战略的资源与技能表基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先战略 1.持续的资本投资和良好的融资1.结构分明的组织和责任能力 2.以满足严格的定量目标为基础 2.工艺加工技能的激励 3.对生产的严格控制 3.严格的成本控制 4.所设计的产品易于制造 4.经常、详细的控制报告 5低成本的分销系统 1.强大的市场营销能力 1.在研究与开发、产品开发和市场 2.产品加工营销部门之间的密切协作 3.对创造性的鉴别能力 2.重视主观评价和激励,而不是定 4.很强的基础研究能力

5 （一）竞争战略文献综述美国哈佛大学商学院教授麦克尔·波特的著名的“五力模型”分析法认为，一个产业通常会存在五种竞争压力。这五种压力是： 1．潜在进入者的威胁，进入你经营的市场面临的阻力越小，竞争对手就越容易闯入你的市场，夺取你的份额（销售额），或压低你的盈利，或二者同时发生。即使别人以闯入市场相威胁，而非实际闯入，就足以压低你的盈利，因为旁人会由此担心，新的竞争对手正在觊觎你的市场份额。 2．替代品的威胁力，替代品对你构成间接竞争，会用他们的产品替代你的产品。你的顾客转向替代品的人数越多，你要他们付款的能力就越弱，因而你的盈利水平就越低。 3．买方的压价力，用户的实力比你越大，他们愿意为你的产品或服务付给的价格就越低，结果也将降低你的盈利水平。 4．供应商的要价力，供应商的实力比你越大，对你的要价能力就越强，结果将增加你的成本，降低你的盈利水平和灵活性。 5．行业内的竞争：如果你与对手之间的竞争程度加剧，就会压缩你的盈利空间，或是压低你的市场份额（从而降低销售收入），或者二者同时发生，结果将导致你的盈利水平下降。同时，迈克尔·波特把竞争战略描述为：采取进攻性或防御性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；目标集中战略。他认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。（二）三种竞争战略所需的资源与技能根据迈克尔·波特竞争战略理论，分别成功地实施这三种基本竞争战略，需要不同的资源和技能。这意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异。表 1 成功实施三种基本竞争战略的资源与技能表基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先战略 1.持续的资本投资和良好的融资能力 2.工艺加工技能 3.对生产的严格控制 4.所设计的产品易于制造 5.低成本的分销系统 1.结构分明的组织和责任 2.以满足严格的定量目标为基础的激励 3.严格的成本控制 4.经常、详细的控制报告差异化战略 1.强大的市场营销能力 2.产品加工 3.对创造性的鉴别能力 4.很强的基础研究能力 1.在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 2.重视主观评价和激励，而不是定量指标

5在质量或技术上领先的公司声3.有轻松愉快的气氛,以吸引高技能工人、科学家和创造性人才 6.在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到独特技能组合 7.得到销售渠道的高度配合目标集中战略 1针对具体战略目标,由上述各项1.针对具体战略目标,又上述各项组合构成组合构成 (来源:杨锡怀.企业战略管理[M].上海:高等教育出版社,2006年) 这三种基本竞争战略还需要有不同的领导风格,并且可以体现为不同的公司文化和公司氛围,从而吸引不同类型的人才。二、宣威达公司简介 (一)宣威达公司简介深圳市宣威达( SHERWINDA)涂料有限公司一直是中国的建筑粉末腻子制造商的先锋如今已开发出从粉末到液态、从内墙到外墙、从低端到高端完善的产品系列。 1.公司发展历史宣威达公司的创始人张为民先生,曾是学飞机制造专业的尖端技术人才。1988年一个偶然的机会,他走进了建筑涂料的研究领域,于1993年成功研制出环保固体涂料“粉末膩子王”,并申报了中国发明专利。1997年他创立了现在的深圳市康丽坚实业有限公司,并于 2003年更名为深圳市宣威达涂料有限公司。1993年11月“水溶性建筑粉末涂料”在公司诞生到今天,公司从事现代装饰涂料研究、开发、销售、施工、服务已经十余年之久。十年磨砺,成就宣威达公司的著名品牌“康丽坚( KOLLEGE)”、“宣威达”、“卓邦”和“赛耐克”等五大品牌系列。如今,作为深圳腻子第一品牌的“康丽坚( KOLLEGE)”建筑粉末腻子王,及其它 KOLLEGE乳胶漆等系列涂料,拥有以深圳为主的国内300家以上的经销商和连锁加盟商, 每年使用康丽坚涂料的建筑面积达数百万平方米 2.公司组织结构宣威达公司属于有限责任公司,共有3位股东。公司总部位于深圳市龙岗区坪山镇,广州设有办事处。组织上设有总经理一名和市场调度部、行政财务部、生产技术部三大部门, 每个部门有一名经理。市场调度部由原有的市场部与调度部合并,现负责市场、调度、采购以及六辆配送货车:行政财务部由行政部和财务部合并,负责行政、财务和仓库的管理:生产技术部由生产部和技术开发部合并,负责产品的研发、生产、检测。 3.公司的市场情况公司产品的销售渠道主要以经销商和批发商为主,辅以部分的工程客户。在广东省内和省外分别采取公司独家经营和加盟经营两种模式,目前在广西、海南、湖南、湖北、江西、福建、浙江、江苏都有加盟商或区域总代理。广东省内由公司业务员负责,一个业务员独立负责一个或两个区,业务员的能力很大程度决定公司的业绩,并且业务员与经销商的关系也决定了公司与经销商的关系。对于产品的销售,公司没有直接面向终端客户,商品流通主要通过经销商,加之品牌影响力小,所以在渠道这块往往显得很被动

6 5.在质量或技术上领先的公司声誉 6.在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到独特技能组合 7.得到销售渠道的高度配合 3.有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才目标集中战略 1.针对具体战略目标，由上述各项组合构成 1.针对具体战略目标，又上述各项组合构成（来源：杨锡怀.企业战略管理[M].上海：高等教育出版社，2006 年）这三种基本竞争战略还需要有不同的领导风格，并且可以体现为不同的公司文化和公司氛围，从而吸引不同类型的人才。二、宣威达公司简介（一）宣威达公司简介深圳市宣威达（SHERWINDA）涂料有限公司一直是中国的建筑粉末腻子制造商的先锋，如今已开发出从粉末到液态、从内墙到外墙、从低端到高端完善的产品系列。 1．公司发展历史宣威达公司的创始人张为民先生，曾是学飞机制造专业的尖端技术人才。1988 年一个偶然的机会，他走进了建筑涂料的研究领域，于 1993 年成功研制出环保固体涂料“粉末腻子王”，并申报了中国发明专利。1997 年他创立了现在的深圳市康丽坚实业有限公司，并于 2003 年更名为深圳市宣威达涂料有限公司。1993 年 11 月“水溶性建筑粉末涂料”在公司诞生到今天，公司从事现代装饰涂料研究、开发、销售、施工、服务已经十余年之久。十年磨砺，成就宣威达公司的著名品牌“康丽坚（KOLLEGE）”、“宣威达”、“卓邦”和“赛耐克”等五大品牌系列。如今，作为深圳腻子第一品牌的“康丽坚（KOLLEGE）”建筑粉末腻子王，及其它KOLLEGE乳胶漆等系列涂料，拥有以深圳为主的国内300家以上的经销商和连锁加盟商，每年使用康丽坚涂料的建筑面积达数百万平方米。 2．公司组织结构宣威达公司属于有限责任公司，共有 3 位股东。公司总部位于深圳市龙岗区坪山镇，广州设有办事处。组织上设有总经理一名和市场调度部、行政财务部、生产技术部三大部门，每个部门有一名经理。市场调度部由原有的市场部与调度部合并，现负责市场、调度、采购以及六辆配送货车；行政财务部由行政部和财务部合并，负责行政、财务和仓库的管理；生产技术部由生产部和技术开发部合并，负责产品的研发、生产、检测。３．公司的市场情况公司产品的销售渠道主要以经销商和批发商为主，辅以部分的工程客户。在广东省内和省外分别采取公司独家经营和加盟经营两种模式，目前在广西、海南、湖南、湖北、江西、福建、浙江、江苏都有加盟商或区域总代理。广东省内由公司业务员负责，一个业务员独立负责一个或两个区，业务员的能力很大程度决定公司的业绩，并且业务员与经销商的关系也决定了公司与经销商的关系。对于产品的销售，公司没有直接面向终端客户，商品流通主要通过经销商，加之品牌影响力小，所以在渠道这块往往显得很被动

7 4．公司经营活动公司日常的经营活动包括产品的研发、生产、销售、服务以及财务、行政、后勤的管理，公司基本上没有市场营销管理，也没有系统的关于品牌、企业推广、营销的计划，还是出于一种单纯的生产型企业。（二）企业的愿景和使命愿景：要成为华南地区著名的水性环保涂料品牌。使命：为消费者提供高品质的生活乐趣，刷新视野，改变世界。通过不断引进新的技术与工艺，学习新的思想与理念，通过进取与创新，不断研发出安全环保、更美观实用、更优质、更实惠的新产品，引领市场，并满足消者对完美的追求。三、宣威达公司行业结构分析（一）涂料行业结构特征宣威达公司从事的是水性环保涂料的研发、生产与销售，所以下面对涂料行业的结构分析集中在水性环保涂料。产业结构强烈影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。最终利润潜力会随着这些作用力的合力的变化而发生根本性变化。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳的定位，保卫自己，应对五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响着五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合理对于所有竞争者都是显而易见的，因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压力的来源。而其中最关键的一步就是对产业的结构分析，因为在任何一个产业中、任何一个时期，并非所有的这些作用力都是最重要的，通过对产业结构的分析，迅速找出决定产业竞争特点的关键性结构特征，从而制定有效的竞争战略。图 1 驱动产业竞争的五种力量产业竞争者现有公司间的争夺供方买方潜在进入者替代品

1.潜在进入压力加入一个产业的新对手引进新的业务能力,带有获取市场份额的欲望,同时也常常带来可观的资源。结果价格可能被压低或导致现有企业的成本上升、利润下降。对于一个产业来讲,进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入这可能遇到的现有企业的反击技术壁垒:目前,对于涂料行业的产品配方早已不是什么秘密了,就拿乳胶漆来说,组成部分主要为三个:主要成膜物质、次要成膜物质、辅助成膜物质。水性环保涂料的主要成膜物质是合成树脂,其中又以丙烯酸及其聚合物合成树脂使用范围最大。(据2005年第期技术与市场期刊显示,丙烯酸类涂料占所有涂料的比例约为45%,而丙烯酸涂料在建筑内墙涂料中占60%,建筑外墙涂料中占25%,其他涂料占15%。)次要成膜物质和辅助成膜物质就是颜料、填料以及助剂。所谓的配方就是:1、采用哪种主要成膜物质、哪种颜料、哪种填料以及哪种添加剂:2、各种原料的处理方法、添加顺序以及加工手段。因为市场的成熟, 各种原料和设备都很容易购得,而配方可以通过聘用相应的调剂师或到相应企业实习工作获得,所以技术壁垒很低资金壁垒:进入涂料行业的成本主要是租用厂房、购买设备等的固定成本。由于市场的成熟,生产、销售这类设备、原料的厂商很多,可以容易、低价买到所需设备和原料。如下表: 表2模拟开办年产300吨的乳胶漆厂的固定成本表厂房 150平方×6元/平方=900元/月 150平方×6元/平方=900元/月设备 200000元/台÷15年÷12月=111元/月(折旧后每月摊得费用) 150平方×6元/平方=900元/月员工平均1600元/月×10人=16000元/月车辆 100000元/辆÷10年÷12月=833元/月(折旧后每月摊得费用) 20644元/月 (资料来源:参考宣威达公司的财务报表,按其相费用模拟计算得出) 上表现是固定成本大概为20644元/月,可见进入这个行业的技术、资本壁垒不高,但这更多的是存在于中低端市场(因为高端市场还存在着更高的技术、品牌认同、渠道等优势)。 2.替代品压力整体上看,一个行业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争,替代产品设置了产业中公司可谋取利润的上限,从而限制了一个产业的潜在收益。水性环保涂料这个产业的替代产品主要有瓷砖、墙纸、油漆。内墙方面,主要竞争者是墙纸、大理石花岗岩和瓷砖。墙纸色彩丰富、花纹种类繁多款式齐全,但是它要用胶水才能贴上墙面,而胶水里含有对人体有害的物质并且不能用水擦洗, 目前墙纸只作为一种辅助装饰材料使用;(据《中国建材》2008年01期的建筑装饰材料展望数据,在室内装饰中墙纸集中使用在高档商业工程上,民用市场比例很少,墙纸的普及率还不到3%)大理石花岗石作室内饰面装饰效果好、耐久,但造价高,因而多用于公共建筑和装饰等级要求高的工程中,并且随着涂料仿瓷、仿大理石材效果的开发,涂料的应用范围进步拓展:内墙使用瓷砖的范围有限,一般根据瓷砖容易清洗、防水的特点而使用在潮湿、容易污染的地方,并不在室内大规模使用,尤其是中高档建筑。内墙瓷砖与水性涂料的关系

8 1.潜在进入压力加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资源。结果价格可能被压低或导致现有企业的成本上升、利润下降。对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入这可能遇到的现有企业的反击。技术壁垒：目前，对于涂料行业的产品配方早已不是什么秘密了，就拿乳胶漆来说，组成部分主要为三个：主要成膜物质、次要成膜物质、辅助成膜物质。水性环保涂料的主要成膜物质是合成树脂，其中又以丙烯酸及其聚合物合成树脂使用范围最大。（据 2005 年第 7 期技术与市场期刊显示，丙烯酸类涂料占所有涂料的比例约为 45%，而丙烯酸涂料在建筑内墙涂料中占 60%，建筑外墙涂料中占 25%，其他涂料占 15%。）次要成膜物质和辅助成膜物质就是颜料、填料以及助剂。所谓的配方就是：1、采用哪种主要成膜物质、哪种颜料、哪种填料以及哪种添加剂；2、各种原料的处理方法、添加顺序以及加工手段。因为市场的成熟，各种原料和设备都很容易购得，而配方可以通过聘用相应的调剂师或到相应企业实习工作获得，所以技术壁垒很低。资金壁垒：进入涂料行业的成本主要是租用厂房、购买设备等的固定成本。由于市场的成熟，生产、销售这类设备、原料的厂商很多，可以容易、低价买到所需设备和原料。如下表：表 2 模拟开办年产 300 吨的乳胶漆厂的固定成本表厂房 150 平方×6 元/平方=900 元/月仓库 150 平方×6 元/平方=900 元/月设备 200000 元/台÷15 年÷12 月=1111 元/月（折旧后每月摊得费用）宿舍 150 平方×6 元/平方=900 元/月员工平均 1600 元/月×10 人=16000 元/月车辆 100000 元/辆÷10 年÷12 月=833 元/月（折旧后每月摊得费用）合计 20644 元/月（资料来源：参考宣威达公司的财务报表，按其相费用模拟计算得出）上表现是固定成本大概为 20644 元/月，可见进入这个行业的技术、资本壁垒不高，但这更多的是存在于中低端市场（因为高端市场还存在着更高的技术、品牌认同、渠道等优势）。 2.替代品压力整体上看，一个行业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争，替代产品设置了产业中公司可谋取利润的上限，从而限制了一个产业的潜在收益。水性环保涂料这个产业的替代产品主要有瓷砖、墙纸、油漆。内墙方面，主要竞争者是墙纸、大理石花岗岩和瓷砖。墙纸色彩丰富、花纹种类繁多款式齐全，但是它要用胶水才能贴上墙面，而胶水里含有对人体有害的物质并且不能用水擦洗，目前墙纸只作为一种辅助装饰材料使用；（据《中国建材》2008 年 01 期的建筑装饰材料展望数据，在室内装饰中墙纸集中使用在高档商业工程上,民用市场比例很少,墙纸的普及率还不到 3%）大理石花岗石作室内饰面装饰效果好、耐久，但造价高，因而多用于公共建筑和装饰等级要求高的工程中，并且随着涂料仿瓷、仿大理石材效果的开发，涂料的应用范围进一步拓展；内墙使用瓷砖的范围有限，一般根据瓷砖容易清洗、防水的特点而使用在潮湿、容易污染的地方，并不在室内大规模使用，尤其是中高档建筑。内墙瓷砖与水性涂料的关系

以相互分工合作为主,压力不大;但墙纸,不排除未来采用新的材料贴上墙体而改变其现有劣势,从而对水性涂料形成巨大压力。外墙方面,主要竞争者是油漆和瓷砖。瓷砖,因为其耐污染、防水、坚硬的特点而广泛用于外墙,这方面对水性涂料形成了很大的竞争压力。据《广东建材》2006年06期关于几种外墙装饰材料在建筑中的应用的统计,在欧美等发达国家,90%的建筑物都是采用高级外墙涂料,而在我国还远低于这一水平,70%的建筑仍在使用硬面材料(面砖、花岗岩、瓷砖、幕墙和不锈钢面板),只有其中装饰要求较高的墙体都会采用涂料。涂料分为水性涂料与油性涂料(即油漆),油漆的涂膜细密、坚硬、耐候性等各方面都明显优于水性涂料,但是造价高、施工复杂、施工条件要求高:并且使用油漆会挥发出污染大气、有害人体的有机挥发物,所以其使用受到很多限制。亚运会举办在即,广东严格监管油漆的生产、销售、使用这个油漆带来了极大的压力。广东省涂料工业在未来几年的总体目标是到2010年,全省涂料产量将达120万~150万吨,其中水性涂料比例上升到60%以上,溶剂型涂料占40%以下,并且随着社会的发展,水性涂料比例会继续上升。分析结果显示外墙替代品压力主要来自于瓷砖,但整体的发展趋势是涂料在装修中所占比重会越来越大,目前内外墙使用涂料的比重已经超过60%,并且还有继续增长的势头 3.买方价格谈判能力客户的产业竞争手段是压低价格、要求高品质的产品质量或索取更多的服务项目,并且从竞争者彼此对立的状态中获利,所有的这些都是以产业利润为代价的。在这几种情况下客户的谈判是强而有力的 (1)相对于卖方的销售量而言,购买是大批量和集中进行的 (2)客户从产业中购买的产品占其成本或购买数量的相当大一部分 (3)购买的是标准的或非差异化的产品 (4)客户的转换成本低 (5)客户表现出后向一体化的现实威胁: (6)产品对客户产品的质量及服务无重大影响 (7)购买者掌握充分的信息。 (资料来源:迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2009年) 并不是所有的客户都属于上面的情况,但即使出现那种情况,客户对大品牌的谈判能力也是有限的。(因为品牌的价值,还有就是大品牌同时拥有很多优质客户)而对于中间的品牌,客户的侃价压力巨大,而且随着产业内产品差异化程度缩小而同质化程度的加剧,客户能力将进一步加强。数据显示,广东目前有涂料品牌超过3000个,占全国涂料品牌数量的 1/3,这3000个品牌大多数是提供“同样”的产品,其同质化程度可想而知。同时,对于这同质化的品牌,各企业采取最多的是价格竞争,这就更使得买方出于绝对的优势 4.供方价格谈判能力供应商可以通过提高价格或降低产品、服务质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力,它可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润具备下述特点的供应商谈判能力是强有力的 (1)供应商产业有几个公司支配,且其集中化的程度比客户产业高; (2)供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争;

9 以相互分工合作为主，压力不大；但墙纸，不排除未来采用新的材料贴上墙体而改变其现有劣势，从而对水性涂料形成巨大压力。外墙方面，主要竞争者是油漆和瓷砖。瓷砖，因为其耐污染、防水、坚硬的特点而广泛用于外墙，这方面对水性涂料形成了很大的竞争压力。据《广东建材》2006 年 06 期关于几种外墙装饰材料在建筑中的应用的统计，在欧美等发达国家，90%的建筑物都是采用高级外墙涂料，而在我国还远低于这一水平，70%的建筑仍在使用硬面材料(面砖、花岗岩、瓷砖、幕墙和不锈钢面板)，只有其中装饰要求较高的墙体都会采用涂料。涂料分为水性涂料与油性涂料（即油漆），油漆的涂膜细密、坚硬、耐候性等各方面都明显优于水性涂料，但是造价高、施工复杂、施工条件要求高；并且使用油漆会挥发出污染大气、有害人体的有机挥发物，所以其使用受到很多限制。亚运会举办在即，广东严格监管油漆的生产、销售、使用，这个油漆带来了极大的压力。广东省涂料工业在未来几年的总体目标是到 2010 年，全省涂料产量将达 120 万～150 万吨，其中水性涂料比例上升到 60％以上，溶剂型涂料占 40％以下，并且随着社会的发展，水性涂料比例会继续上升。分析结果显示外墙替代品压力主要来自于瓷砖，但整体的发展趋势是涂料在装修中所占比重会越来越大，目前内外墙使用涂料的比重已经超过 60%，并且还有继续增长的势头。 3.买方价格谈判能力客户的产业竞争手段是压低价格、要求高品质的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有的这些都是以产业利润为代价的。在这几种情况下客户的谈判是强而有力的： (1) 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的； (2) 客户从产业中购买的产品占其成本或购买数量的相当大一部分； (3) 购买的是标准的或非差异化的产品； (4) 客户的转换成本低； (5) 客户表现出后向一体化的现实威胁； (6) 产品对客户产品的质量及服务无重大影响； (7) 购买者掌握充分的信息。（资料来源：迈克尔•波特.竞争战略[M]. 北京：华夏出版社，2009 年）并不是所有的客户都属于上面的情况，但即使出现那种情况，客户对大品牌的谈判能力也是有限的。（因为品牌的价值，还有就是大品牌同时拥有很多优质客户）而对于中间的品牌，客户的侃价压力巨大，而且随着产业内产品差异化程度缩小而同质化程度的加剧，客户能力将进一步加强。数据显示，广东目前有涂料品牌超过 3000 个，占全国涂料品牌数量的 1／3，这 3000 个品牌大多数是提供“同样”的产品，其同质化程度可想而知。同时，对于这同质化的品牌，各企业采取最多的是价格竞争，这就更使得买方出于绝对的优势。 4.供方价格谈判能力供应商可以通过提高价格或降低产品、服务质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力，它可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。具备下述特点的供应商谈判能力是强有力的 (1) 供应商产业有几个公司支配，且其集中化的程度比客户产业高； (2) 供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争；

(3)该产业并非供应商的主要客户; (4)供应商产品是客户业务的主要投入品 (5)供应商的产品已经差异化或已建立起转换成本 (6)供应商表现出前向一体化的现实威胁。 (资料来源:迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2009年) 目前的涂料市场,供应商都不具备以上的特点。相反,相对于众多分散与同质化的供应商,涂料产业的价格谈判能力更高。而宣威达公司作为重视产品质量的公司,原材料供应企业的更换需要进行严格的测试, 而公司与其供应商之间主要是长期的合作。这样的结果就是短期内供应商的谈判能力相对较强。但长期上,由于能提供原材料的供应商之间的激烈竞争,供应商的谈判能力处于弱势。 5.产业竟争者涂料产业呈现高、中、低三个层次,各层次内的竞争程度激烈。国产品牌仍占多数,外国品牌来势凶猛。进入90年代以来,国外一些著名的涂料企业,如ICI多乐士、AKS0阿克苏、 SHERWIN一 WILLIAMS宣威、PPG、 NIPPON立邦等纷纷以合资、独资的形式进入中国市场其著名品牌如多乐士、立邦漆等也在国内占据了很大的市场份额。统计资料表明:仅多乐士立邦的产品就占市场份额的30%,根据1~4月市场销售态势看,如ICI、立邦、迪诺瓦等品牌的销售额都有四成以上的增长。而全国有8000多家生产企业,近10000个品牌,却鲜有全国性的强势品牌众多的国内涂料企业,其共同的特点是,规模小,市场高度分散,渠道模型、销售方式基本雷同:竞争高度集中在产品层面,即概念、价格、质量等低层面上,但目前的情况是, 即使是产品也已经高度雷同了(以丙烯酸及其聚合物合成树脂为主要成膜物质、加工及生产工艺或设备相似、配方的公开等)。所以对于这部分“高度同质化”的企业,其竞争程度可想而知。相反,经销商们却处于完全的优势,因为做不与不做一个品牌完全取决于他的喜好而在众多品牌中主推哪个品牌取决于它哪个品牌的进销差价大。所以很多品牌都只能采取降价的策略来讨好经销商,但这些优势很快就会被其他品牌所打破,最后都只能哀鸿遍野综上对水性涂料产业结构的五力分析,得出现阶段水性涂料产业的竞争作用力主要来自于产业内竞争者和买方价格谈判能力这两方面。当影响产业的竞争作用力被确定之后,公司的当务之急就是辨明自己相对于产业所具备的优势与劣势,从而有效地定位,并制定相应的战略来应对这些作用力 (二)价值链分析基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势

10 (3) 该产业并非供应商的主要客户； (4) 供应商产品是客户业务的主要投入品； (5) 供应商的产品已经差异化或已建立起转换成本； (6) 供应商表现出前向一体化的现实威胁。（资料来源：迈克尔•波特.竞争战略[M]. 北京：华夏出版社，2009 年）目前的涂料市场，供应商都不具备以上的特点。相反，相对于众多分散与同质化的供应商，涂料产业的价格谈判能力更高。而宣威达公司作为重视产品质量的公司，原材料供应企业的更换需要进行严格的测试，而公司与其供应商之间主要是长期的合作。这样的结果就是短期内供应商的谈判能力相对较强。但长期上，由于能提供原材料的供应商之间的激烈竞争，供应商的谈判能力处于弱势。 5.产业竞争者涂料产业呈现高、中、低三个层次，各层次内的竞争程度激烈。国产品牌仍占多数，外国品牌来势凶猛。进入 90 年代以来，国外一些著名的涂料企业，如 ICI 多乐士、AKSO 阿克苏、SHERWIN－WILLIAMS 宣威、PPG、NIPPON 立邦等纷纷以合资、独资的形式进入中国市场，其著名品牌如多乐士、立邦漆等也在国内占据了很大的市场份额。统计资料表明：仅多乐士、立邦的产品就占市场份额的 30％，根据 1～4 月市场销售态势看，如 ICI、立邦、迪诺瓦等品牌的销售额都有四成以上的增长。而全国有 8000 多家生产企业，近 10000 个品牌，却鲜有全国性的强势品牌。众多的国内涂料企业，其共同的特点是，规模小，市场高度分散，渠道模型、销售方式基本雷同；竞争高度集中在产品层面，即概念、价格、质量等低层面上，但目前的情况是，即使是产品也已经高度雷同了（以丙烯酸及其聚合物合成树脂为主要成膜物质、加工及生产工艺或设备相似、配方的公开等）。所以对于这部分“高度同质化”的企业，其竞争程度可想而知。相反，经销商们却处于完全的优势，因为做不与不做一个品牌完全取决于他的喜好，而在众多品牌中主推哪个品牌取决于它哪个品牌的进销差价大。所以很多品牌都只能采取降价的策略来讨好经销商，但这些优势很快就会被其他品牌所打破，最后都只能哀鸿遍野。综上对水性涂料产业结构的五力分析，得出现阶段水性涂料产业的竞争作用力主要来自于产业内竞争者和买方价格谈判能力这两方面。当影响产业的竞争作用力被确定之后，公司的当务之急就是辨明自己相对于产业所具备的优势与劣势，从而有效地定位，并制定相应的战略来应对这些作用力。（二）价值链分析基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势