《企业战略管理》课程教学资源（论文指导）钟莉莉-制造业企业多元化途径及其适应性分析.doc_大学文库

- 1 - 目录中文摘要（关键词）..................................................1 前言................................................................1 一、问题提出........................................................1 （一）理论背景 ..................................................1 （二）实践背景 ..................................................2 （三）研究方法 ..................................................2 二、企业多元化研究综述..............................................2 （一）多元化战略的定义 ..........................................3 1.多元化战略的定义...........................................3 2.多元化战略的类型...........................................3 （二）学术界对企业多元化战略的相关研究 ..........................4 1.资源共享的观点.............................................4 2.核心能力的观点.............................................4 3.交易费用的观点.............................................4 三、制造业企业实施多元化战略的途径及其成效..........................4 （一）制造业企业实施多元化战略的途径 ............................4 1.内部开发...................................................4 2.并购.......................................................6 3.战略联盟...................................................7 （二）制造业企业实施多元化战略的成效 ............................8 （三）制造业企业实施多元化战略存在的问题 ........................9 1.过度多元化.................................................9 2.过快多元化.................................................9 3.管理者能力的不足...........................................9 4.缺乏对主业和相关产业的科学分析.............................9 四、制造业企业多元化途径的适应性分析................................9 （一）制造业企业实施多元化战略的多重原因 ........................9 1.最大限度地利用市场机会，获取最大利润......................10

西方学界对企业多元化战略的研究已进行了30多年,近期的观点认为应当关注由于环境变化而导致的多元化战略的演变国内相关的研究虽然很多,但都基本沿用了西方的思路中国制造业企业自改革开放以来的20多年内发展变化得非常大,如今我国己成为世界制造大国,制造业企业发展壮大所采取的多元化方式和深度也在不断地改变,这都迫切需要对曾经采用的多元化的方式和成效进行总结和分析,并探索出新的多元化的有效方式,从而为未来的快速发展提供理论指引。而在国内,对于这方面的系统总结和新观点还不是很多。本论文尝试运用所学习的企业战略管理的知识对我国制造业企业多元化的途径及其适应性进行分析,以期能从多元化途径及其成效的视角,为我国制造业企业如何选择多元化的途径提出一些不同于已有观点的新建议。这样一个尝试可补充现有的企业核心能力视角的理论研究,丰富人们对企业多元化问题的深入认识 (二)实践背景 1992年邓小平同志的南巡讲话是对人们长期以来形成的经济发展观念的大解放,大大刺激了当时中国经济的发展,大批企业开始尝试多元化发展。如海尔集团从1992年开始, 将业务从原来的只生产电冰箱,扩展到了电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、滚筒洗衣机电脑板、注塑件、电子商务等业务,通过多元化海尔已连续14年创造了平均增长速度828% 的奇迹。1997年以后中国企业多元化的发展更是达到了新的高潮。江泽民总书记就曾在党的十五大报告中明确指出:“以资本为纽带,通过市场形成具有竞争力的跨地区跨行业,跨所有制和跨国经营的大企业集团。”多元化成为中国转型时期企业发展战略的重要选择但从过去十多年的实践来看,中国很多企业选择和实施多元化战略时,主观随意性很大普遍缺乏科学方式的指导,“一哄而上”的企业行为不仅是其表现,而且更加重了恶性循环以致有些企业陷入困境,如2003年我国家电业的造车狂潮。此外,对于实施多元化的途径的选择的不恰当也是我国企业多元化失败的重要原因之一。如珠海的巨人集团在向房地产业进行多元化经营时,选择的是新建的方式。由于房地产业必须有坚实的金融资本作后盾,新建使得巨人集团得独自承担全部的投资额,结果是导致集团的财务周转不灵,最后陷入了全面的金融危机。而相较之,四通集团在实施多元化战略的时候,提出了“与巨人同行”的战略方针,通过与世界著名的企业联盟而进入新的行业,例如,与日本松下电器公司合资生产照明器材、与韩国LOE公司合资生产食品(持有股权已降至5%)、与日本三菱公司合资生产集成电路等等,战略联盟使得四通集团的多元化经营取得了稳定的发展。由此可以看出, 选择与实施多元化途径或方式不同,对企业多元化战略的成败也会带来重大影响本论文选择制造业企业为研究对象,主要基于以下三点原因:第一,制造业已经成为个国家经济发展的引擎。对中国这样的发展中国家而言,高度发达的制造业和先进的制造技术已成为衡量国际竞争能力的重要标志,也成为一个国家在竞争激烈的国际市场上获胜的关键因素。第二,近年来,虽然我国的制造业发展很快,“中国制造”在世界上的影响力也与日俱增,目前我国的工业生产总值已经位居世界第四位,美国、日本、新加坡等国家的媒体曾报道在制造业方面中国已经成为“世界工厂”。但实际上,相比于发达国家的制造业企业我国制造业企业在很多方面,如销售渠道建立、技术创新能力、组织结构、管理能力等方面都还存在着巨大的差距,中国并不是制造强国。我国的制造业企业要想真正的强大起来,还有一条很长的路要走。第三,我国实施了多元化战略的企业中大多数为制造业企业2 综上所述,本论文将从我国企业多元化途径及成效的视角,对我国制造业企业的多元化战略进行探讨,以期能够帮助企业解决多元化方式的选择的问题。不过由于笔者能力有限, 2

2 西方学界对企业多元化战略的研究已进行了 30 多年，近期的观点认为应当关注由于环境变化而导致的多元化战略的演变。国内相关的研究虽然很多，但都基本沿用了西方的思路。中国制造业企业自改革开放以来的 20 多年内发展变化得非常大，如今我国已成为世界制造大国，制造业企业发展壮大所采取的多元化方式和深度也在不断地改变，这都迫切需要对曾经采用的多元化的方式和成效进行总结和分析，并探索出新的多元化的有效方式，从而为未来的快速发展提供理论指引。而在国内，对于这方面的系统总结和新观点还不是很多。本论文尝试运用所学习的企业战略管理的知识对我国制造业企业多元化的途径及其适应性进行分析，以期能从多元化途径及其成效的视角，为我国制造业企业如何选择多元化的途径提出一些不同于已有观点的新建议。这样一个尝试可补充现有的企业核心能力视角的理论研究，丰富人们对企业多元化问题的深入认识。（二）实践背景 1992 年邓小平同志的南巡讲话是对人们长期以来形成的经济发展观念的大解放，大大刺激了当时中国经济的发展，大批企业开始尝试多元化发展。如海尔集团从 1992 年开始，将业务从原来的只生产电冰箱，扩展到了电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、滚筒洗衣机、电脑板、注塑件、电子商务等业务，通过多元化海尔已连续 14 年创造了平均增长速度 82.8% 的奇迹。1997 年以后中国企业多元化的发展更是达到了新的高潮。江泽民总书记就曾在党的十五大报告中明确指出：“以资本为纽带，通过市场形成具有竞争力的跨地区跨行业，跨所有制和跨国经营的大企业集团。”多元化成为中国转型时期企业发展战略的重要选择。但从过去十多年的实践来看，中国很多企业选择和实施多元化战略时，主观随意性很大，普遍缺乏科学方式的指导，“一哄而上”的企业行为不仅是其表现，而且更加重了恶性循环，以致有些企业陷入困境，如 2003 年我国家电业的造车狂潮。此外，对于实施多元化的途径的选择的不恰当也是我国企业多元化失败的重要原因之一。如珠海的巨人集团在向房地产业进行多元化经营时，选择的是新建的方式。由于房地产业必须有坚实的金融资本作后盾，新建使得巨人集团得独自承担全部的投资额，结果是导致集团的财务周转不灵，最后陷入了全面的金融危机。而相较之，四通集团在实施多元化战略的时候，提出了“与巨人同行”的战略方针，通过与世界著名的企业联盟而进入新的行业，例如，与日本松下电器公司合资生产照明器材、与韩国 LOTIE 公司合资生产食品（持有股权已降至 5%）、与日本三菱公司合资生产集成电路等等，战略联盟使得四通集团的多元化经营取得了稳定的发展。由此可以看出，选择与实施多元化途径或方式不同，对企业多元化战略的成败也会带来重大影响。本论文选择制造业企业为研究对象，主要基于以下三点原因：第一，制造业已经成为一个国家经济发展的引擎。对中国这样的发展中国家而言，高度发达的制造业和先进的制造技术已成为衡量国际竞争能力的重要标志，也成为一个国家在竞争激烈的国际市场上获胜的关键因素。第二，近年来，虽然我国的制造业发展很快，“中国制造”在世界上的影响力也与日俱增，目前我国的工业生产总值已经位居世界第四位，美国、日本、新加坡等国家的媒体曾报道在制造业方面中国已经成为“世界工厂”。但实际上，相比于发达国家的制造业企业，我国制造业企业在很多方面，如销售渠道建立、技术创新能力、组织结构、管理能力等方面都还存在着巨大的差距，中国并不是制造强国。我国的制造业企业要想真正的强大起来，还有一条很长的路要走。第三，我国实施了多元化战略的企业中大多数为制造业企业[2]。综上所述，本论文将从我国企业多元化途径及成效的视角，对我国制造业企业的多元化战略进行探讨，以期能够帮助企业解决多元化方式的选择的问题。不过由于笔者能力有限

本论文对企业的战略管理和制造行业的研究都存在着不足,在论文的写作过程中,难免会出现一些不足和错误之处,还请读者提出宝贵的意见和建议。 (三)研究方法本论文将采用文献硏究法对二手资料进行分析,并提取相关的信息:同时采用案例研究法对我国制造业企业多元化的途径进行剖析:还将采用归纳法对制造业企业多元化的途径和适用条件进行归纳总结,并提出着眼于未来发展的若干选择方面的对策建议。二、企业多元化研究综述一)多元化战略的定义 1.多元化战略的定义多元化战略作为一个企业发展战略研究的重要概念,最早是在1950年由美国学者安索夫( H. I. Ansoff)在其对企业战略的研究中提出来的l。当时,安索夫建立这一概念主要是针对企业经营的产品种类和数量而言的。遵循安索夫的思路,美国另一学者彭罗斯(E Penrose,1959)指出:“任何时候一个企业在实施多元化时,都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下,从事新产品生产,包括中间产品的生产,这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。”2 美国第一个以数量分析为基础研究企业多元化经营问题的学者戈特(Gort,1962)指出多元化可以定义为单个企业服务的市场异质性的增加”3。钱德勒(AD. Chandler jr,1962) 通过对杜邦公司成长的研究指出:“多元化经营是企业最终产品线的增加”4。鲁梅特 Rumelt,1974)认为,并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义或度量,因此,不同的研究者会根据其研究目的来给多元化战略定义5 鲁梅特在钱德勒研究的基础上将多元化战略的概念定义为:(1)企业本身具有多元化的性质:(2)通过综合有限的多元化的实力、技能或目标,以与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略1 而国内对于多元化经营战略的定义则大概的可以分为两种:第一种是指企业同时在两个或两个以上的行业进行经营的战略。不过由于行业的范围过大,用“多个行业”来表达多元化经营的内涵,则使其范围过于狭窄,所以是不太准确的。另一种是指企业同时生产或提供两种或两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略6。这一定义使用了“多种基本用途不同的产品”来表达多元化经营,使其内涵更加地具体化,也更有利于指导企业的实践活动,所以这也是笔者在本论文中使用的定义。 2.多元化战略的类型利格列( Wrigley,1967)是最早对企业多元化从战略管理角度进行分类的学者'。1967 年在钱德勒硏究的基础上,利格列对《财富》杂志500家企业进行了实证硏究,将随机抽取的100家企业分为四类:(1)没有多元化的企业(单一产品型企业):(2)主要从事单业务,但已实施了较低程度的多元化的企业(主导产品型企业):(3)广泛进入新的领域但这些领域在技术和市场方面与企业主导业务相关的企业(相关产品型企业);(4)没有考虑这种关系的多元化的企业(产品不相关型企业)

3 本论文对企业的战略管理和制造行业的研究都存在着不足，在论文的写作过程中，难免会出现一些不足和错误之处，还请读者提出宝贵的意见和建议。（三）研究方法本论文将采用文献研究法对二手资料进行分析，并提取相关的信息；同时采用案例研究法对我国制造业企业多元化的途径进行剖析；还将采用归纳法对制造业企业多元化的途径和适用条件进行归纳总结，并提出着眼于未来发展的若干选择方面的对策建议。二、企业多元化研究综述（一）多元化战略的定义 1.多元化战略的定义多元化战略作为一个企业发展战略研究的重要概念，最早是在 1950 年由美国学者安索夫（H. I. Ansoff）在其对企业战略的研究中提出来的 1。当时，安索夫建立这一概念主要是针对企业经营的产品种类和数量而言的。遵循安索夫的思路，美国另一学者彭罗斯（E. Penrose，1959）指出：“任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。” 2 美国第一个以数量分析为基础研究企业多元化经营问题的学者戈特（Gort，1962）指出： “多元化可以定义为单个企业服务的市场异质性的增加”3。钱德勒（A. D. Chandler Jr.，1962）通过对杜邦公司成长的研究指出：“多元化经营是企业最终产品线的增加” 4。鲁梅特（Rumelt，1974）认为，并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义或度量，因此，不同的研究者会根据其研究目的来给多元化战略定义 5。鲁梅特在钱德勒研究的基础上将多元化战略的概念定义为：（1）企业本身具有多元化的性质；（2）通过综合有限的多元化的实力、技能或目标，以与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略[1]。而国内对于多元化经营战略的定义则大概的可以分为两种：第一种是指企业同时在两个或两个以上的行业进行经营的战略。不过由于行业的范围过大，用“多个行业”来表达多元化经营的内涵，则使其范围过于狭窄，所以是不太准确的。另一种是指企业同时生产或提供两种或两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略 6。这一定义使用了“多种基本用途不同的产品”来表达多元化经营，使其内涵更加地具体化，也更有利于指导企业的实践活动，所以这也是笔者在本论文中使用的定义。 2.多元化战略的类型利格列(Wrigley，1967)是最早对企业多元化从战略管理角度进行分类的学者 7。1967 年在钱德勒研究的基础上，利格列对《财富》杂志 500 家企业进行了实证研究，将随机抽取的 100 家企业分为四类：（1）没有多元化的企业（单一产品型企业）；（2）主要从事单一业务，但已实施了较低程度的多元化的企业（主导产品型企业）；（3）广泛进入新的领域，但这些领域在技术和市场方面与企业主导业务相关的企业（相关产品型企业）；（4）没有考虑这种关系的多元化的企业（产品不相关型企业）

他特别提出主导产品型企业的销售中,70%以上主要来源于某一单一产品领域。这一比例的提出是他的首创,他将其命名为专业化比例( Specialization Ratio,SR),即企业中最大产品业务的年销售额占企业年销售总额的比重。由于企业的各项业务之间难以区分,鲁梅特( Rumelt,1974)在利格列的基础上,提出了三个指标作为企业分类的标准,即:专业化比率( the Specialization Ratio,SR),相关性比率( the related ratic,PR)和垂直体化比率( the vertical ratio,VR)。专业化比率(SR)与利格列的相似,是指一年中企业最大的单独业务占企业销售总收入的比重。相关性比例(RR)则是指一年中,企业最大的相关业务组的销售收入占企业销售总收入的比重。垂直一体化比率(VR)是在企业一年的销售总收入中,制造一体化过程中所有的初级产品、副产品、中间产品和最终产品的销售收入所占的比重鲁梅特( Rumelt,1974)根据经营活动的相关性把公司分为四种类型:(1)单一业务公司( Single business),即95%以上的经营收入来自单一产品或服务:(2)主导业务公司( Dominant business),即70%~95%的经营收入来自主导产品或服务:(3)相关业务公司( Related business),即主导产品或服务收入的比例低于70%,同时与其他业务相关, 业务相关性主要是指企业的各项业务活动在产品组合、技术、工艺、顾客等方面的关联程度; (4)不相关业务公司( Unrelated business),即主导产品或服务收入的比例低于70%,并且其他业务与主导业务没有多少相关性,因而各业务领域不能实现经营资源共享和营销渠道共用。 (二)学术界对企业多元化战略的相关研究随着多元化企业的急剧增加,多元化的研究在过去的几十年里获得了重大进展,尤其是多元化程度和公司绩效之间的关系是过去十年战略管理文献中研究最多的问题之一。综合起来,对多元化的研究主要有以下几种观点 1.资源共享的观点当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设施、分销渠道、广告宣传以及研发成本时, 它们就可能实现范围经济,达到业务间资源的共享,从而使跨企业资源共享相联系的成本得到降低,也使企业的原有的制造设施、分销渠道、广告宣传研发能力和人力资源等得到更充分的利用。 2.核心能力的观点核心能力是企业的资源和能力中有价值的、稀少的、难于模仿的、不可替代的能力。企业为了具有长久的竞争优势,必须不断保护和发展自己的核心能力,而多元化经营就是一种很好的方法。成功的多元化经营,首先要能将企业原有业务的核心能力转移到新的业务上去, 发展成为企业新的核心能力,后再将这个新的核心能力转移回原有的业务,使企业能够获得持续长久的竞争优势,得到永续的发展 3.交易费用的观点企业采取多元化战略的原因之一是为了降低交易费用。交易费用是指在市场交易过程中产生的签订、监督和执行合同的成本。由于市场交易费用过高,企业可以通过多元化把市场交易转变为企业的内部行为而得到一系列的经济利益。垂直一体化与专用的资产投资相关联,相关多元化与规模经济的实现相关联,而不相关多元化与内部资本市场经济的实现相关联

4 他特别提出主导产品型企业的销售中，70％以上主要来源于某一单一产品领域。这一比例的提出是他的首创，他将其命名为专业化比例（Specialization Ratio, SR），即企业中最大产品业务的年销售额占企业年销售总额的比重。由于企业的各项业务之间难以区分，鲁梅特(Rumelt，1974)在利格列的基础上，提出了三个指标作为企业分类的标准，即：专业化比率(the Specialization Ratio, SR) ，相关性比率(the Related Ratio, PR) 和垂直一体化比率(the Vertical Ratio, VR)。专业化比率（SR）与利格列的相似，是指一年中企业最大的单独业务占企业销售总收入的比重。相关性比例（RR）则是指一年中，企业最大的相关业务组的销售收入占企业销售总收入的比重。垂直一体化比率（VR）是在企业一年的销售总收入中，制造一体化过程中所有的初级产品、副产品、中间产品和最终产品的销售收入所占的比重。鲁梅特（Rumelt，1974）根据经营活动的相关性把公司分为四种类型：（1）单一业务公司(Single Business)，即 95％以上的经营收入来自单一产品或服务；（2）主导业务公司(Dominant Business)，即 70％～95％的经营收入来自主导产品或服务；（3）相关业务公司(Related Business)，即主导产品或服务收入的比例低于 70％，同时与其他业务相关，业务相关性主要是指企业的各项业务活动在产品组合、技术、工艺、顾客等方面的关联程度；（4）不相关业务公司(Unrelated Business)，即主导产品或服务收入的比例低于 70％，并且其他业务与主导业务没有多少相关性，因而各业务领域不能实现经营资源共享和营销渠道共用。（二）学术界对企业多元化战略的相关研究随着多元化企业的急剧增加，多元化的研究在过去的几十年里获得了重大进展，尤其是多元化程度和公司绩效之间的关系是过去十年战略管理文献中研究最多的问题之一。综合起来，对多元化的研究主要有以下几种观点： 1.资源共享的观点当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设施、分销渠道、广告宣传以及研发成本时，它们就可能实现范围经济，达到业务间资源的共享，从而使跨企业资源共享相联系的成本得到降低，也使企业的原有的制造设施、分销渠道、广告宣传研发能力和人力资源等得到更充分的利用。 2.核心能力的观点核心能力是企业的资源和能力中有价值的、稀少的、难于模仿的、不可替代的能力。企业为了具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力，而多元化经营就是一种很好的方法。成功的多元化经营，首先要能将企业原有业务的核心能力转移到新的业务上去，发展成为企业新的核心能力，后再将这个新的核心能力转移回原有的业务，使企业能够获得持续长久的竞争优势，得到永续的发展。 3.交易费用的观点企业采取多元化战略的原因之一是为了降低交易费用。交易费用是指在市场交易过程中产生的签订、监督和执行合同的成本。由于市场交易费用过高，企业可以通过多元化把市场交易转变为企业的内部行为而得到一系列的经济利益。垂直一体化与专用的资产投资相关联，相关多元化与规模经济的实现相关联，而不相关多元化与内部资本市场经济的实现相关联 8

、制造业企业实施多元化战略的途径及其成效 (一)制造业企业实施多元化战略的途径制造业企业实施多元化战略的途径有三种:内部开发、并购和战略联盟。下面分别进行讨论 1内部开发内部开发是指主要依靠企业所拥有的资源和能力进入新的行业领域来开展多元化经营。所以当企业在现有业务中拥有一系列的有价值的竞争力(资源和能力),并可以利用或通过竞争力组合进入新业务领域时,内部开发就是通常的做法。例如,美国GE公司的多元化经营有许多就是内部开发而来的,该公司是当时的技术领先者,通过公司内研究开发机构获取技术和新产品,但由于这些技术和新产品在当时美国以至全球范围而言是新的,而当GE公司决定利用这些技术生产产品供应市场时,GE公司就只能领先内部的现有的资源和能力来发展这些新的业务 (1)内部开发的具体形式对于内部开发这一途径中国学者康荣平和柯银斌(1999)在《多元化经营的战略途径》文中是这样分类的:(1)垂直链裂变,垂直一体化企业将其价值链上的某些环节面向市场,向市场提供不同于最终产品的诸种产品。(2)独资新建企业和工厂,利用企业拥有的资源和能力新建企业和工厂,进入到新的行业领域经营。(3)技术“副产品”的充分利用,研究与开发有时会产生技术“副产品”,它不是属于企业现拥有的生产技术体系,可独立出来生产不同于企业现有产品的产品。(4)人才的充分利用,企业有时拥有其事业奋斗方向与本企业现经营领域不相吻合的人才,当这类人才开发出有商业前景的产品时,本企业可以以这类人才为核心,组织资源和能力去从事新行业的开拓。由此可见,内部开发要求企业拥有较强的资源和能力,尤其是技术资源和能力。由于内部开发主要依靠本企业力量,导致从提出新的发展观点到形成产品并推向市场,需要一个较为漫长的过程(垂直链裂变形式的过程较短,但它面临市场资源不足的困难)。因此,选择内部开发还有一个条件,就是产品推向市场的时间并不特别重要 (2)内部开发的优点 (1)风险相对较小。内部开发使公司可以做出能够适应不断变化的外部环境的发展决策,并使公司内部的学习活动成为可能。与并购相比,内部开发不是立刻做出重大承诺是推迟某些决策的时间,使公司可以在更长的时间内做出这些决策,从而降低了风险。特别是在某一产业生命周期的早期阶段,内部开发不仅是最好的选择,而且也可能是唯一的选因为在产业生命周期的早期阶段,还没有出现掌握了竞争力的现有企业,此时不可能通过收购产业内现有企业来取得竞争力,企业就只能通过内部开发的方法进入这一产业。 (2)资源共享性强。一般来说,将公司的无形资源移植到新的业务之中不是件容易的事,但内部开发却是实现这种转移的一种比较容易的方式。因为那些理解公司文化并拥有隐性的集体知识的员工可以在新的环境中直接运用这些知识,并从头开始塑造这一业务。由此可见,当公司想要充分利用的资源是组织能力或无形资源时,内部开发是一条首选的发展路线围

5 三、制造业企业实施多元化战略的途径及其成效（一）制造业企业实施多元化战略的途径制造业企业实施多元化战略的途径有三种：内部开发、并购和战略联盟。下面分别进行讨论。 1.内部开发内部开发是指主要依靠企业所拥有的资源和能力进入新的行业领域来开展多元化经营。所以当企业在现有业务中拥有一系列的有价值的竞争力（资源和能力），并可以利用或通过竞争力组合进入新业务领域时，内部开发就是通常的做法。例如，美国 GE 公司的多元化经营有许多就是内部开发而来的，该公司是当时的技术领先者，通过公司内研究开发机构获取技术和新产品，但由于这些技术和新产品在当时美国以至全球范围而言是新的，而当 GE 公司决定利用这些技术生产产品供应市场时，GE 公司就只能领先内部的现有的资源和能力来发展这些新的业务。（1）内部开发的具体形式对于内部开发这一途径中国学者康荣平和柯银斌（1999）在《多元化经营的战略途径》一文中是这样分类的 9：（1）垂直链裂变，垂直一体化企业将其价值链上的某些环节面向市场，向市场提供不同于最终产品的诸种产品。（2）独资新建企业和工厂，利用企业拥有的资源和能力新建企业和工厂，进入到新的行业领域经营。（3）技术“副产品”的充分利用，研究与开发有时会产生技术“副产品”，它不是属于企业现拥有的生产技术体系，可独立出来生产不同于企业现有产品的产品。（4）人才的充分利用，企业有时拥有其事业奋斗方向与本企业现经营领域不相吻合的人才，当这类人才开发出有商业前景的产品时，本企业可以以这类人才为核心，组织资源和能力去从事新行业的开拓。由此可见，内部开发要求企业拥有较强的资源和能力，尤其是技术资源和能力。由于内部开发主要依靠本企业力量，导致从提出新的发展观点到形成产品并推向市场，需要一个较为漫长的过程（垂直链裂变形式的过程较短，但它面临市场资源不足的困难）。因此，选择内部开发还有一个条件，就是产品推向市场的时间并不特别重要。（2）内部开发的优点（1）风险相对较小。内部开发使公司可以做出能够适应不断变化的外部环境的发展决策，并使公司内部的学习活动成为可能。与并购相比，内部开发不是立刻做出重大承诺，而是推迟某些决策的时间，使公司可以在更长的时间内做出这些决策，从而降低了风险。特别是在某一产业生命周期的早期阶段，内部开发不仅是最好的选择，而且也可能是唯一的选择。因为在产业生命周期的早期阶段，还没有出现掌握了竞争力的现有企业，此时不可能通过收购产业内现有企业来取得竞争力，企业就只能通过内部开发的方法进入这一产业[3]。（2）资源共享性强。一般来说，将公司的无形资源移植到新的业务之中不是件容易的事，但内部开发却是实现这种转移的一种比较容易的方式。因为那些理解公司文化并拥有隐性的集体知识的员工可以在新的环境中直接运用这些知识，并从头开始塑造这一业务。由此可见，当公司想要充分利用的资源是组织能力或无形资源时，内部开发是一条首选的发展路线[3]

(3)积累学习能力。通过内部开发,公司可以获得发展过程的外部收益,包括随着业务的发展而积累的学习能力和知识。并且,随着时间的推移,这种隐性的技术诀窍很可能成为公司独立形成的有价值的资源,并为公司进一步的扩张提供指导围此外,内部开发还具有首次发动者的优势,并且能够将技术、经营和管理诀窍保留在企业的内部,从而形成企业的核心能力。 (3)内部开发的缺点在公司努力创造自身所没有资源的时候,内部开发是一个很缓慢的过程。在这个过程中可能会使企业错过市场机会。在早期阶段,这一发展过程还可能使公司遭受规模较小的风险此外在产业内部,公司通过内部发展增加新的产业生产量,增加了产业中的竞争强度。同时, 公司对不能成功的内部发展所进行的投资却难得到补偿,不像并购活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。如在20世纪70年代,美国鲍玛公司做出决策由公司自己生产计算机芯片但后来该公司的笔记本电脑市场却一落千丈,结果致使公司已经建造一半的芯片厂毫无价值。由此可见,内部开发较适合于规模大、技术领先的企业采用,如一些大型的科技型企业化工行业也可以采用这一途径来实施多元化,因为在化工产品的生产过程中,其生产环节的中间产品和“副产品”大多可以以商品形式销往市场 2.并购并购是指合并与收购,它是我国制造业企业实施多元化战略时最常见的方式之一。例如, 长虹电子集团公司在1997年收购了同外四川绵阳的五洲电源厂,进入电池行业,实现长虹历史上的第二次多元化经营:1997年11月,金陵石化、扬子石化、仪征化纤、南化集团和江苏省石油公司合并组建了东联石化集团有限公司,总资产涉及达500多亿元。 (1)并购的形式合并有两种形式:一种是吸收合并,即参与合并的两个企业中取消一个法人地位,另个则存续下来;另一种是新设合并,指的是参与合并的两个企业都消失,而合并成另一家新的企业。收购也有两种形式:一种是资产购买(包括营业权),指买方从卖方企业购入部分资产或营业权;另一种是股份收购,也叫控股经营,指买方直接或间接收购卖方部分或全部股票之后,目标公司便成为买主的一部分或全部投资的事业经营单位H。 (2)并购的优点采取并购途径进行多元化经营的企业能够获得以下的优势:能够快速进入一个新的或发展中的领域:有助于缓解企业现有产品或服务周期性或季节性的趋势:由于被并购的企业在行业中已存在,并购后,并购企业可以获得被并购企业中的优秀的管理人员和工作团队;同时如果双方企业的经营领域存在相关且互补的结构时,并购将导致“相乘”效果的发挥,极大促进企业的成长。 (3)并购的缺点尽管并购存在上述优点,但它也具有一些严重的缺点。第一,并购是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一项收购交易活动,收购公司必须支付高于股票当前价格30% 的费用或更高的费用。所以无论收购能够创造出多少价值,“价格的升水”都有可能使这些

6 （3）积累学习能力。通过内部开发，公司可以获得发展过程的外部收益，包括随着业务的发展而积累的学习能力和知识。并且，随着时间的推移，这种隐性的技术诀窍很可能成为公司独立形成的有价值的资源，并为公司进一步的扩张提供指导[3]。此外，内部开发还具有首次发动者的优势，并且能够将技术、经营和管理诀窍保留在企业的内部，从而形成企业的核心能力。（3）内部开发的缺点在公司努力创造自身所没有资源的时候，内部开发是一个很缓慢的过程。在这个过程中，可能会使企业错过市场机会。在早期阶段，这一发展过程还可能使公司遭受规模较小的风险。此外在产业内部，公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度。同时，公司对不能成功的内部发展所进行的投资却难得到补偿，不像并购活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。如在 20 世纪 70 年代，美国鲍玛公司做出决策由公司自己生产计算机芯片，但后来该公司的笔记本电脑市场却一落千丈，结果致使公司已经建造一半的芯片厂毫无价值。由此可见，内部开发较适合于规模大、技术领先的企业采用，如一些大型的科技型企业。化工行业也可以采用这一途径来实施多元化，因为在化工产品的生产过程中，其生产环节的中间产品和“副产品”大多可以以商品形式销往市场。 2.并购并购是指合并与收购，它是我国制造业企业实施多元化战略时最常见的方式之一。例如，长虹电子集团公司在 1997 年收购了同外四川绵阳的五洲电源厂，进入电池行业，实现长虹历史上的第二次多元化经营；1997 年 11 月，金陵石化、扬子石化、仪征化纤、南化集团和江苏省石油公司合并组建了东联石化集团有限公司，总资产涉及达 500 多亿元。（1）并购的形式合并有两种形式：一种是吸收合并，即参与合并的两个企业中取消一个法人地位，另一个则存续下来；另一种是新设合并，指的是参与合并的两个企业都消失，而合并成另一家新的企业。收购也有两种形式：一种是资产购买（包括营业权），指买方从卖方企业购入部分资产或营业权；另一种是股份收购，也叫控股经营，指买方直接或间接收购卖方部分或全部股票之后，目标公司便成为买主的一部分或全部投资的事业经营单位[4]。（2）并购的优点采取并购途径进行多元化经营的企业能够获得以下的优势：能够快速进入一个新的或发展中的领域；有助于缓解企业现有产品或服务周期性或季节性的趋势；由于被并购的企业在行业中已存在，并购后，并购企业可以获得被并购企业中的优秀的管理人员和工作团队；同时如果双方企业的经营领域存在相关且互补的结构时，并购将导致“相乘”效果的发挥，极大促进企业的成长。（3）并购的缺点尽管并购存在上述优点，但它也具有一些严重的缺点。第一，并购是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格 30% 的费用或更高的费用。所以无论收购能够创造出多少价值，“价格的升水”都有可能使这些

价值在收购交易的竞争中损失殆尽。第二,并购伴随着不必要的附属业务。许多目标公司都拥有好几种资产和能力,但其中只有一部分对收购公司有用,而在剔除多余资产或使它们成为公司业务组合的一部分的过程中,收购公司常常要付出高昂的代价,其中既包括实际发生的费用,也包括管理者的时间。第三,并购后整合过程存在冲突。如果收购公司与目标公司在文化、风格等方面存在较大的差异,则整合过程将是艰难的。而这也是许多公司通过并购的途径实施多元化战略时失败的最重要的原因由于并购的前提是并购对象(即目标公司)已经存在,它们在某些行业已经经营多年, 因此,并购途径产生的多元化经营,其新进入的行业仅相对于并购方而言是新的,而相对于其它企业而言则是“旧的”,所以这种途径不可能产生新行业的先发展企业,只能是后发展型的 3.战略联盟战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。这是20世纪80年代才大量出现的一种企业发展途径,早期的TCL、美的等企业就是采用这种途径进行多元化战略扩张的 (1)战略联盟的形式战略联盟的具体形式可分为三类:第一类:松散的(市场)关系,包括网络组织、机会性联盟等;第二类:契约关系,包括分包经营、许可证经营和特许权经营等;第三类:正式的所有关系,包括联营、合资合作企业等 (2)战略联盟的优点 (1)当企业想进入一个新的行业时,又缺乏某些必要的资源和能力,而通过与其它企业的战略联盟,可以快速地获得这些资源和能力,且成本比并购会低很多 (2)在某些项目中,可能会存在巨大的风险。但通过联盟,可与其它的企业一起承担风险,使企业承担的风险度降低 (3)许多国家对在其国内做生意的外商实行正式或非正式的限制。为了对付这些限制, 外国公司就会与本地企业进行战略联盟,还能利用本地企业的分销渠道系统,并减少由于不了解本地文化而导致失败的可能性。 (3)战略联盟的缺点 ①企业固然可以通过联盟与其它公司分摊开发新业务的风险,但在新业务成功后也必须同其他人分享利润 ②必须与合伙人分享企业控制权。如果合作方的业务哲学、时间观念、投资偏好的差异很大,则会产生严重的问题。企业运营中的分歧可能导致企业的分裂和业务失败 ③在联盟过程中,可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。如果合作伙伴能够以更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的资源时,则分裂的可能性更大 ④联盟伙伴公司的需要和愿望在联盟的不同阶段会发生变化,并且有可能以存在分歧的方式发生变化,因此,联盟企业一般不能长期的存在下去51 以合资合作方式进入新行业,实现多元化经营,也是后发展国家企业采用最多的一种途径,尤其是对中国转型时期的国企更是如此

7 价值在收购交易的竞争中损失殆尽。第二，并购伴随着不必要的附属业务。许多目标公司都拥有好几种资产和能力，但其中只有一部分对收购公司有用，而在剔除多余资产或使它们成为公司业务组合的一部分的过程中，收购公司常常要付出高昂的代价，其中既包括实际发生的费用，也包括管理者的时间。第三，并购后整合过程存在冲突。如果收购公司与目标公司在文化、风格等方面存在较大的差异，则整合过程将是艰难的。而这也是许多公司通过并购的途径实施多元化战略时失败的最重要的原因。由于并购的前提是并购对象（即目标公司）已经存在，它们在某些行业已经经营多年，因此，并购途径产生的多元化经营，其新进入的行业仅相对于并购方而言是新的，而相对于其它企业而言则是“旧的”，所以这种途径不可能产生新行业的先发展企业，只能是后发展型的。 3.战略联盟战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动[4]。这是 20 世纪 80 年代才大量出现的一种企业发展途径，早期的 TCL、美的等企业就是采用这种途径进行多元化战略扩张的。（1）战略联盟的形式战略联盟的具体形式可分为三类：第一类：松散的（市场）关系，包括网络组织、机会性联盟等；第二类：契约关系，包括分包经营、许可证经营和特许权经营等；第三类：正式的所有关系，包括联营、合资合作企业等[4]。（2）战略联盟的优点（1）当企业想进入一个新的行业时，又缺乏某些必要的资源和能力，而通过与其它企业的战略联盟，可以快速地获得这些资源和能力，且成本比并购会低很多。（2）在某些项目中，可能会存在巨大的风险。但通过联盟，可与其它的企业一起承担风险，使企业承担的风险度降低。（3）许多国家对在其国内做生意的外商实行正式或非正式的限制。为了对付这些限制，外国公司就会与本地企业进行战略联盟，还能利用本地企业的分销渠道系统，并减少由于不了解本地文化而导致失败的可能性。（3）战略联盟的缺点 ①企业固然可以通过联盟与其它公司分摊开发新业务的风险，但在新业务成功后也必须同其他人分享利润。 ②必须与合伙人分享企业控制权。如果合作方的业务哲学、时间观念、投资偏好的差异很大，则会产生严重的问题。企业运营中的分歧可能导致企业的分裂和业务失败。 ③在联盟过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。如果合作伙伴能够以更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的资源时，则分裂的可能性更大。 ④联盟伙伴公司的需要和愿望在联盟的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此，联盟企业一般不能长期的存在下去[5]。以合资合作方式进入新行业，实现多元化经营，也是后发展国家企业采用最多的一种途径，尤其是对中国转型时期的国企更是如此

内部开发、并购和战略联盟这三种途径都有各自的优点和缺点(见表1),企业在选择多元化途径的时候,就首先要权衡这一点表1多元化不同途径的优缺点对比内部并购战略联盟 1.能快速进入新的领域 2.有助于缓解企业现有产品 1.风险相对较小 1.成本较低; 2.资源共享性强的周期性的趋势: 能与其它企业共担风险优点 3.有利于积累学习能力 3.能利用被并购企业的现有 3.能够削除某些正式或不资源和能力 4.具有首发优势。正式的限制 4.若存在领域互补,则可以达到“相乘”的效果 1.发展过 1.要与他人共享利润 2.增加了产业中的竞争强1.并购成本必须与合伙企业分享企 2.伴随有不必要的附属业务业控制权缺点 3.对不成功的内部开发所3.整合过程中存在冲突。 3.可能培养着潜在的竞争进行的投资难以得到补对手一般不能长期存在适合的企业类型规模大、技术领先的企业资金雄厚的大型企业中、小型企业、外资企业 (二)制造业企业实施多元化战略的成效进入20世纪90年代,中国企业的总体战略行为发生了巨大变化,多元化经营成为这个时期主导的战略选择。1992年后,多元化经营成为许多上市公司、民营企业的主要战略到90年代末期,多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征6。作为正在向工业化迈进的发展中国家,当时的中国存在许多新兴行业和市场。这些新兴行业和市场,由于进入门槛较低,吸引了许多企业不断进入不同的领域或高利润的新行业,自然而然地许多企业就进入了多元化方向,涌现出了一些非常成功的企业,例如海尔、四通海尔自90年代初开始实施多元化战略以来,就一直很注重发展自身的能力,选择适当的途径逐步地进行多元化。海尔在1991年兼并了青岛空调器厂和冷柜厂,1995年兼并青岛红星电器公司,1997年兼并顺德洗衣机厂。到目前,海尔的经营涉及到:电器、电子产品、机械产品、通讯设备及相关配件制造、家用电器及电子产品技术咨询服务、进出口业务、批发零售、国内商业、矿泉水制造、饮食、旅游服务等共13大类。通过多元化经营,海尔创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹,成为我国多元化经营成功的典范。由于在实施多元化战略的时候,注重在恰当的时机利用适当的途径进入适宜的新业务领

8 内部开发、并购和战略联盟这三种途径都有各自的优点和缺点（见表 1），企业在选择多元化途径的时候，就首先要权衡这一点。表 1 多元化不同途径的优缺点对比内部开发并购战略联盟优点 1. 风险相对较小； 2. 资源共享性强； 3. 有利于积累学习能力； 4. 具有首发优势。 1. 能快速进入新的领域； 2. 有助于缓解企业现有产品的周期性的趋势； 3. 能利用被并购企业的现有资源和能力； 4. 若存在领域互补，则可以达到“相乘”的效果。 1. 成本较低； 2. 能与其它企业共担风险； 3. 能够削除某些正式或不正式的限制。缺点 1. 发展过程缓慢； 2. 增加了产业中的竞争强度 3. 对不成功的内部开发所进行的投资难以得到补偿。 1. 并购成本高； 2. 伴随有不必要的附属业务； 3. 整合过程中存在冲突。 1. 要与他人共享利润； 2. 必须与合伙企业分享企业控制权； 3. 可能培养着潜在的竞争对手； 4. 一般不能长期存在；适合的企业类型规模大、技术领先的企业资金雄厚的大型企业中、小型企业、外资企业（二）制造业企业实施多元化战略的成效进入 20 世纪 90 年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为这个时期主导的战略选择。1992 年后，多元化经营成为许多上市公司、民营企业的主要战略，到 90 年代末期，多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是 90 年代多元化经营的主要特征[6]。作为正在向工业化迈进的发展中国家，当时的中国存在许多新兴行业和市场。这些新兴行业和市场，由于进入门槛较低，吸引了许多企业不断进入不同的领域或高利润的新行业，自然而然地许多企业就进入了多元化方向，涌现出了一些非常成功的企业，例如海尔、四通、复星。海尔自 90 年代初开始实施多元化战略以来，就一直很注重发展自身的能力，选择适当的途径逐步地进行多元化。海尔在 1991 年兼并了青岛空调器厂和冷柜厂，1995 年兼并青岛红星电器公司，1997 年兼并顺德洗衣机厂。到目前，海尔的经营涉及到：电器、电子产品、机械产品、通讯设备及相关配件制造、家用电器及电子产品技术咨询服务、进出口业务、批发零售、国内商业、矿泉水制造、饮食、旅游服务等共 13 大类。通过多元化经营，海尔创造了连续 14 年平均增长速度 82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。由于在实施多元化战略的时候，注重在恰当的时机利用适当的途径进入适宜的新业务领