目录 中文摘要(关键词) 、问题提出. 一)理论背景 (二)实践背景. (三)研究方法 、平衡记分卡研究综述... )平衡记分卡的概念与用途 二)学术界对平衡记分卡的相关研究 三、联想集团平衡记分卡的构建. )联想集团的国际化战略分析 二)联想集团战略实施成效分析 2333455883 1.联想集团财务业绩分析. 2.联想集团非财务业绩分析. 3.联想集团短期与长期成效分析. 4.联想集团内部与外部成效分析.. 四、联想集团战略评价的平衡记分卡分析. ,,,,,,,,,16 (一)联想集团平衡记分卡的组成. 16 (二)联想集团的平衡记分卡 17 (三)从平衡记分卡看联想集团存在的问题 19 1.联想集团国际化的驾驭能力. 2.联想集团国际化的人才问题 3.如何面对全球PC行业的新挑战问题 4.能否进行有效的文化整合,融合双方优秀的企业文化因素. 五、联想集团的改进策略. 21 1.加强与IBM的战略联盟,保持技术领先. 21 2.大力培养国际经营人才 3探索新的业务模式 4.树立多元文化意识,加强企业人力资源的整合管理
目录 中文摘要（关键词）..................................................1 一、问题提出........................................................1 （一）理论背景 ..................................................1 （二）实践背景 ..................................................2 （三）研究方法 ..................................................3 二、平衡记分卡研究综述..............................................3 （一）平衡记分卡的概念与用途 ....................................3 （二）学术界对平衡记分卡的相关研究 ..............................4 三、联想集团平衡记分卡的构建........................................5 （一）联想集团的国际化战略分析 ..................................5 （二）联想集团战略实施成效分析 ..................................8 1．联想集团财务业绩分析......................................8 2．联想集团非财务业绩分析...................................13 3．联想集团短期与长期成效分析...............................15 4．联想集团内部与外部成效分析...............................15 四、联想集团战略评价的平衡记分卡分析...............................16 （一）联想集团平衡记分卡的组成 .................................16 （二）联想集团的平衡记分卡 .....................................17 （三）从平衡记分卡看联想集团存在的问题 .........................19 1．联想集团国际化的驾驭能力.................................19 2．联想集团国际化的人才问题.................................20 3．如何面对全球 PC 行业的新挑战问题 .........................20 4．能否进行有效的文化整合，融合双方优秀的企业文化因素.......20 五、联想集团的改进策略.............................................21 1.加强与 IBM 的战略联盟，保持技术领先 .......................21 2 .大力培养国际经营人才.....................................21 3 探索新的业务模式.........................................21 4．树立多元文化意识，加强企业人力资源的整合管理.............21
结语 参考文献 致谢 英文摘要(关键词)
结语...............................................................22 参考文献...........................................................22 致谢...............................................................23 英文摘要（关键词）.................................................24
联想集团的战略评价:基于平衡记分卡的分析 刘建美(学号:2005041064) 管理学院工商管理专业 指导老师:林梅 【摘要】随着经济全球化发展,国际竞争加剧激烈化,很多中国企业开始实施国际化战 略。但由于去年爆发金融危机,中国企业的国际化之路变得比过去更加艰难并遇到新障碍。 文章以联想作为中国企业的—个代表,从平衡记分卡视角分析联想的国际化并购战略。最 后,论文在平衡记分卡分析的基础上提出,联想的国际化之路首先必须立足于国内市场, 然后调整国内外产品线、员工文化等的整合,逐步完善海外供销渠道,最终慢慢走出金融 危机的阴影 【关键词】平衡记分卡;国际并购战略;联想 、问题提出 )理论背景 告别了“出口创汇”这个早期中国企业“国际化”目的,现阶段中国国际化程度相对较 高的企业正在致力于参与全球产业分工。在全球的对外直接投资中,美国的投资规模已经达 到了15200亿美元,而中国只有330亿美元,所占的比重还非常小,不到全球1%。相对于2003 年中国吸收的外资是540亿美元,这说明我们的对外投资潜力还是非常大的。国内的企业逐 步意识到国际化的重要性与紧迫感,正在积极主动地把自身变革与产业大势相结合,构建全 球化的视野,从未来竞争的角度,潜心建立自己的核心能力。国际化已然不是一种形式或者 说潮流,它是所有企业未来不可避免的一种理性选择。同时,也将是一个长期的系统的过程。 企业国际化经营的原因很多。考特( Kotter,1980年)指出两种因素,这种因素决定了 企业为什么选择国际化经营。其一,为势所迫的因素:市场价格疲弱或者政府控制等原因, 国内市场的机会越来越少。其二,吸引要素:指国外对本企业产品的需求越来越大。 针对于中国现实情况,欧洲最大的管理咨询公司一一罗兰·贝格公司,在亚洲区总裁冯
1 联想集团的战略评价：基于平衡记分卡的分析 刘建美（学号：2005041064） 管理学院工商管理专业 指导老师：林 梅 【摘要】随着经济全球化发展，国际竞争加剧激烈化，很多中国企业开始实施国际化战 略。但由于去年爆发金融危机，中国企业的国际化之路变得比过去更加艰难并遇到新障碍。 文章以联想作为中国企业的一个代表，从平衡记分卡视角分析联想的国际化并购战略。最 后，论文在平衡记分卡分析的基础上提出，联想的国际化之路首先必须立足于国内市场， 然后调整国内外产品线、员工文化等的整合，逐步完善海外供销渠道，最终慢慢走出金融 危机的阴影。 【关键词】 平衡记分卡；国际并购战略；联想 一、问题提出 （一）理论背景 告别了“出口创汇”这个早期中国企业“国际化”目的，现阶段中国国际化程度相对较 高的企业正在致力于参与全球产业分工。在全球的对外直接投资中，美国的投资规模已经达 到了15200亿美元，而中国只有330亿美元，所占的比重还非常小，不到全球1%。相对于2003 年中国吸收的外资是540亿美元，这说明我们的对外投资潜力还是非常大的。国内的企业逐 步意识到国际化的重要性与紧迫感，正在积极主动地把自身变革与产业大势相结合，构建全 球化的视野，从未来竞争的角度，潜心建立自己的核心能力。国际化已然不是一种形式或者 说潮流，它是所有企业未来不可避免的一种理性选择。同时，也将是一个长期的系统的过程。 企业国际化经营的原因很多。考特（Kotter，1980年）指出两种因素，这种因素决定了 企业为什么选择国际化经营。其一，为势所迫的因素：市场价格疲弱或者政府控制等原因， 国内市场的机会越来越少。其二，吸引要素:指国外对本企业产品的需求越来越大。 针对于中国现实情况，欧洲最大的管理咨询公司——罗兰·贝格公司，在亚洲区总裁冯
凯乐的亲自参与下,历时9个月,对包括:海尔、美的、联想、TCL、万向、长虹、中石油、 中海油以及华立、德隆等50家中国行业领先企业的负责人进行了问卷调查和访谈后,就中国 企业跨国经营现状及未来趋势进行了理性的分析和预测 罗兰·贝格发现:就企业内部而言,海外经营的理由主要有三种:开拓海外市场(包括 销售拓展、规避贸易壁垒以及确保客户服务等)是最为普遍的理由,而确保资源供应以及获 取先进技术则具有明显的行业特点。 目的一:开拓海外市场。这是具有制造优势的中国领先企业海外经营的最主要目的。譬 如TCL收购德国施耐德,海尔收购意大利的一家冰箱生产厂。目的二:确保资源供应。为了 摆脱中国目前供应短缺的局面并降低采购成本,中国自然资源依赖型的领先企业已开始通过 海外经营确保能源和原材料的供应,如:宝钢、中石油、中海油等超大型国企已经积极的迈 出了国门。目的三:获取技术和品牌。与技术相关的一次性收购尽管可能需要花费大量开支, 但同时也确保公司能够获得知名的品牌价值。 企业是否适合实行国际化战略,国际化战略实行的如何,我们可以运用平衡记分卡进行 评价。在企业战略管理中,平衡记分卡以平衡管理为核心理念,通过提供一个开放的管理框 架,描绘公司的战略,沟通战略执行时必须关注的重点,考核衡量实现战略目标所取得的进 展,在企业的发展战略和日常活动之间搭建一个实现的桥梁 对于本文中所研究的联想是跨国经营领域中较为突出的一个企业,它通过开拓海外市场 以及并购获取技术和品牌,因此,本文采取平衡记分卡的方式对联想集团的战略进行评价, 从而调整战略的实施。 (二)实践背景 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办, 在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户 提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中,联想勇于创新 实现了许多重大技术突破,凭借这些技术领先的个人电脑产品,联想登上了中国IT业的顶峰, 从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一,2002年第二季度,联想台式电脑销量首 次进入全球前五。至2003年3月底,联想集团己连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第 (数据来源:IDC)。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 联想在2005年5月完成对IM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生。新联想是 一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个 人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质 专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 联想作为我国IT行业的领头羊,实行国际化战略中的并购举措主要有以下几点原 第一,国内市场容量的限制,必须在国际市场上发展。联想集团虽已经占了27%6的份 额,现在的营业额是30亿美元,在亚太地区也是第一位,占的市场份额是13%,但如果 想要实现100亿美元的营业额,中国的PC市场却没有这么大的容量。既要牢牢捍卫中国 PC市场老大位置,又要到国际市场上去分一杯羹,这是联想的国际化战略。此前曾有人质 疑联想集团的“国际化路线”雷声大、雨点小,虽有巨额资金换得2008年奥运会的高价门 票,让联想在与其他顶级跨国赞助商站在同一舞台,但没有国际化的市场,国际化仍然只 是一句空话 2
2 凯乐的亲自参与下，历时9个月，对包括：海尔、美的、联想、TCL、万向、长虹、中石油、 中海油以及华立、德隆等50家中国行业领先企业的负责人进行了问卷调查和访谈后，就中国 企业跨国经营现状及未来趋势进行了理性的分析和预测。 罗兰·贝格发现：就企业内部而言，海外经营的理由主要有三种：开拓海外市场（包括： 销售拓展、规避贸易壁垒以及确保客户服务等）是最为普遍的理由，而确保资源供应以及获 取先进技术则具有明显的行业特点。 目的一：开拓海外市场。这是具有制造优势的中国领先企业海外经营的最主要目的。譬 如TCL收购德国施耐德，海尔收购意大利的一家冰箱生产厂。目的二：确保资源供应。为了 摆脱中国目前供应短缺的局面并降低采购成本，中国自然资源依赖型的领先企业已开始通过 海外经营确保能源和原材料的供应，如：宝钢、中石油、中海油等超大型国企已经积极的迈 出了国门。目的三：获取技术和品牌。与技术相关的一次性收购尽管可能需要花费大量开支， 但同时也确保公司能够获得知名的品牌价值。 企业是否适合实行国际化战略，国际化战略实行的如何，我们可以运用平衡记分卡进行 评价。在企业战略管理中，平衡记分卡以平衡管理为核心理念，通过提供一个开放的管理框 架，描绘公司的战略，沟通战略执行时必须关注的重点，考核衡量实现战略目标所取得的进 展，在企业的发展战略和日常活动之间搭建一个实现的桥梁。 对于本文中所研究的联想是跨国经营领域中较为突出的一个企业，它通过开拓海外市场 以及并购获取技术和品牌，因此，本文采取平衡记分卡的方式对联想集团的战略进行评价， 从而调整战略的实施。 （二）实践背景 联想集团成立于1984 年，由中科院计算所投资20 万元人民币、11 名科技人员创办， 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户 提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新， 实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰， 从1996 年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002 年第二季度,联想台式电脑销量首 次进入全球前五。至2003 年3 月底，联想集团已连续12 个季度获得亚太市场(除日本外) 第 一(数据来源: IDC) 。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 联想在2005 年5 月完成对IBM 个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是 一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM 个人电脑事业部所组成。作为全球个 人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质 专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 联想作为我国 IT 行业的领头羊，实行国际化战略中的并购举措主要有以下几点原因。 第一，国内市场容量的限制，必须在国际市场上发展。联想集团虽已经占了 27%的份 额，现在的营业额是 30 亿美元，在亚太地区也是第一位，占的市场份额是 13%，但如果 想要实现 100 亿美元的营业额，中国的 PC 市场却没有这么大的容量。既要牢牢捍卫中国 PC 市场老大位置，又要到国际市场上去分一杯羹，这是联想的国际化战略。此前曾有人质 疑联想集团的“国际化路线”雷声大、雨点小，虽有巨额资金换得 2008 年奥运会的高价门 票，让联想在与其他顶级跨国赞助商站在同一舞台，但没有国际化的市场，国际化仍然只 是一句空话
第二,联想集团多元化战略的失败。这些年来Ⅳ产业的超速发展,已经提前结束了“产 品经济”的时代,而直接进入了“服务经济”时代。此前,联想集团也有意进行多元化转 轨,但结果不尽如人意。联想先是放弃了与美国在线成立的联想集团并购IBM公司全球 PC业务的战略定位与调整研究FM365网站,在网络寒冬将尽时堰旗息鼓,代价不小有意 从咨询和服务入手的企业级的IT服务业务2004年7月也转手亚信公司。 第三,PC产业的发展趋势。联想到目前为止,还只是处于“工”的阶段,远远没有在 核心技术上与国际CP巨头并驾齐驱;同时,在竞争日益激烈的PC市场上,只有专注于核心 业务才能有效管理,才能降低成本,从而提高利润水平。所以,联想集团2004年新财年4 月伊始,联想重新确定了自己的第一类业务,即核心业务一一PC个人电脑以及相关产品; 同时,以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务,而联想的并购主要也是以强化这一转 型的具体举措。第四,从经济学讲,联想集团并购I闓M公司的P业务是基于双方比较优势 上的分工。此外,联想集团之所以能够艰难地完成在计算机业界尚无成功先例的、“蛇吞象 的风险并购”,是因为有中国政府背后的支持。近几年来,联想集团的国际化经营举步维艰, 不得不进行从多元化战略到二元化战略的调整。此举并购IBM公司全球PC业务,显示了联 想集团专注“PC”业务、回归专业化的决心,但同时摆在联想集团面前的是一条漫长的整 合之路 (三)研究方法 本文采用理论演绎方法,即以平衡记分卡为理论基础,对联想集团的国际化战略进行 定量和定性分析:对联想集团的各种数据进行分析,建立平衡记分卡,找出问题并总结出 改善的策略 财务角度 二、平衡记分卡研究综述 (一)平衡记分卡的概念与用途 平衡记分卡:1992年罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿创立了平衡记分卡理论。平衡记分 卡理论认为,组织应从四个角度审视自身业绩,即财务、客户、业务流程、学习与成长。平 衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和 衡量指标,从上至下逐级分解,使员工的个人目标与组织战略目标有机结合起来口。这一评 价体系如图1所示 我们怎样满足股东?
3 第二，联想集团多元化战略的失败。这些年来 IT 产业的超速发展，已经提前结束了“产 品经济”的时代，而直接进入了“服务经济”时代。此前，联想集团也有意进行多元化转 轨，但结果不尽如人意。联想先是放弃了与美国在线成立的联想集团并购 IBM 公司全球 PC 业务的战略定位与调整研究 FM365 网站，在网络寒冬将尽时堰旗息鼓，代价不小;有意 从咨询和服务入手的企业级的 IT 服务业务 2004 年 7 月也转手亚信公司。 第三，PC 产业的发展趋势。联想到目前为止，还只是处于“工”的阶段，远远没有在 核心技术上与国际 CP 巨头并驾齐驱;同时，在竞争日益激烈的 PC 市场上，只有专注于核心 业务才能有效管理，才能降低成本，从而提高利润水平。所以，联想集团 2004 年新财年 4 月伊始，联想重新确定了自己的第一类业务，即核心业务一一 PC 个人电脑以及相关产品; 同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务，而联想的并购主要也是以强化这一转 型的具体举措。第四，从经济学讲，联想集团并购 IBM 公司的 CP 业务是基于双方比较优势 上的分工。此外，联想集团之所以能够艰难地完成在计算机业界尚无成功先例的、“蛇吞象 的风险并购”，是因为有中国政府背后的支持。近几年来，联想集团的国际化经营举步维艰， 不得不进行从多元化战略到二元化战略的调整。此举并购 IBM 公司全球 PC 业务，显示了联 想集团专注“PC”业务、回归专业化的决心，但同时摆在联想集团面前的是一条漫长的整 合之路。 （三）研究方法 本文采用理论演绎方法，即以平衡记分卡为理论基础，对联想集团的国际化战略进行 定量和定性分析；对联想集团的各种数据进行分析，建立平衡记分卡，找出问题并总结出 改善的策略。 二、平衡记分卡研究综述 （一）平衡记分卡的概念与用途 平衡记分卡：1992 年罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿创立了平衡记分卡理论。平衡记分 卡理论认为，组织应从四个角度审视自身业绩，即财务、客户、业务流程、学习与成长。平 衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和 衡量指标，从上至下逐级分解，使员工的个人目标与组织战略目标有机结合起来[1]。这一评 价体系如图1 所示: 我们怎样满足股东？ 财务角度
目标测评指标 顾客怎样看待我们? 我们必 须擅长什么? 顾客角度 内部业务角度 目标测评指标 目标「测评指标 我们能否继续创造并提高价值? 创新与学习角度 目标测评指标 图1平衡记分卡的评价体系 资料来源:马玉超徐雪霞平衡记分卡的利弊分析与应用研究IN沈阳师范大学学报(社会科学 版).200428,(3) 用途:平衡记分卡是一种战略实施、规划和执行工具,从四个不同的视角,提供了一种 考察价值创造的战略方法:(1)财务视角:从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略。 (2)客户视角:从顾客角度来看,企业创造价值和差异化的战略。③3)内部运作流程视角:使各 种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。(4).学习和成长视角:优先创造一种支持公司 变化、革新和成长的气候 笔者总结以上观点,认为平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相 互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略 目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。平衡记分卡反映了财务与非财务衡量 方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平 衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长 期发展 本文中的平衡记分卡主要对联想集团进行战略的分析,联想集团战略实施成效的分析, 联想集团平衡记分卡的组建,以及联想集团存在的问题和改进策略等问题 (二)学术界对平衡记分卡的相关研究 马玉超和徐雪霞(2004)在《平衡记分卡的利弊分析与应用研究》一文中总结了平衡记 分卡的优点与不足。提出虽然平衡记分卡在国外已广泛应用,但对于中国的企业而言,还是 新生事物,部分实施BSC的企业还出现一系列的问题。所以在借鉴BSC法时一定要以积极正确 的心态去对待,循序渐进地引进 殷俊明、王平心和吴清华(2006)在《平衡记分卡研究述评》中总结了平衡记分卡 相对于传统的业绩评估和企业战略分析模式的创新之处,包括因果关系分析表现在BSC的 各个方面、BSC注重各种利益关系的平衡和在指标选择上的创新。文章还提出了平衡记分
4 顾客怎样看待我们？ 我们必 须擅长什么？ 顾客角度 目标 测评指标 我们能否继续创造并提高价值？ 创新与学习角度 目标 测评指标 图 1 平衡记分卡的评价体系 资料来源：马玉超,徐雪霞.平衡记分卡的利弊分析与应用研究[N]. 沈阳师范大学学报(社会科学 版).2004,28,(3). 用途：平衡记分卡是一种战略实施、规划和执行工具, 从四个不同的视角, 提供了一种 考察价值创造的战略方法:⑴财务视角: 从股东角度来看, 企业增长、利润率以及风险战略。 ⑵客户视角: 从顾客角度来看, 企业创造价值和差异化的战略。⑶内部运作流程视角: 使各 种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。⑷. 学习和成长视角: 优先创造一种支持公司 变化、革新和成长的气候[2]。 笔者总结以上观点，认为平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相 互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略 目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。平衡记分卡反映了财务与非财务衡量 方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平 衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长 期发展。 本文中的平衡记分卡主要对联想集团进行战略的分析,联想集团战略实施成效的分析, 联想集团平衡记分卡的组建,以及联想集团存在的问题和改进策略等问题。 （二）学术界对平衡记分卡的相关研究 马玉超和徐雪霞（2004）在《平衡记分卡的利弊分析与应用研究》一文中总结了平衡记 分卡的优点与不足。提出虽然平衡记分卡在国外已广泛应用，但对于中国的企业而言，还是 新生事物，部分实施BSC的企业还出现一系列的问题。所以在借鉴BSC法时一定要以积极正确 的心态去对待, 循序渐进地引进。 殷俊明、王平心和吴清华（2006）在《平衡记分卡研究述评》[3]中总结了平衡记分卡 相对于传统的业绩评估和企业战略分析模式的创新之处，包括因果关系分析表现在 BSC 的 各个方面、BSC 注重各种利益关系的平衡和在指标选择上的创新。文章还提出了平衡记分 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标
卡在理论体系上和实际应用过程中存在的一些问题,认为我国企业应大胆借鉴国外实施 BSC的经验和教训,积极推进BSC与我国文化和企业自身文化的结合,促进企业经济效益 的增加和竞争能力的提升。 李承子和陈淑珍(2008)在《平衡记分卡在我国的研究应用及存在的问题》中总结了 平衡记分卡在我国企业应用中存在的问题,包括平衡记分卡与企业战略问题、平衡记分卡 考核属性问题、平衡记分卡与企业相关机制问题。他们通过分析这些问题,认为平衡记分 卡产生的效益,可能在近期内不会显著地表现出来,需要企业做好充分准备。 Robert S. Kaplan and David P. Norton(2007)4E <Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System》分析了平衡记分卡如何从四个角度分析企业的战略 如何建立企业的远景目标与战略,围绕平衡记分卡的建立逐步实施企业的战略并达成远景目 标,通过平衡记分卡的数据分析反馈出实行战略时出现的问题,并及时得到改正。 以上几位学者都详细介绍了平衡记分卡的概念和作用,以及它的四维角度。总结了平衡 记分卡的优点与缺点,并针对我国企业在实际应用过程中存在的问题进行探讨和分析。由于 我国企业提出“战略”问题是近几年的事情,缺乏战略目标是我国企业的通病,再加上现在 全球金融危机,我国一些实行国际化战略的企业,必定受到一定的影响。事实上,目前国内 外学术界对金融危机下的我国企业战略进行平衡记分卡的分析相对较少。因此,笔者试着以 各学者的研究成果为基础,以联想集团作为中国企业的一个代表,从平衡记分卡的角度分析 联想集团的国际化战略。引入平衡记分卡的思想对于国际化战略的管理将是非常必要和有效 的。我们所关注的不仅仅是财务表现,还关注企业本身的运作流程、利益相关者的反应、雇 员的目光投向等潜在的因素。如果企业的管理层在国际化战略分析中充分利用平衡记分卡, 不仅可以随时关注国际化成功的关键因素,还可以适当调整原有的计划或改进整合工作,从 而更好地实现相关利益者的长期价值 三、联想集团平衡记分卡的构建 一)联想集团的国际化战略分析 联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会。联想没有走先产业 化、规模化而后国际化的常规性发展道路,而是确定以国际化带动产业化的发展战略,并规 划了海外发展三步曲。首先,在海外成立一个贸易公司,跨国计算机公司,最后形成规模经 济,股票在海外上市。 1998年联想集团经营额超过170亿元,在连续三年名列全国电子百强第二名后,终于跃 居第一名净资产30亿元,比创建时增长了15,000倍:连续四年保持国内微机销售第一名并 在亚太地区进入前三名联想品牌已价值亿元;联想品牌已价值58亿元。联想已于1996年前向 社会郑重宣告在2010年前进人全球企业500强的宏伟计划及一个新的三步走的战略部署:到 2000年,实现经营额30亿美元:2005年左右,达到100亿美元的经营额,接近世界强的入围 标准:2010年之前,以一个高科技企业的形象,昂首进人世界500家最大企业行列。 联想集团的国际化道路可以分为三个阶段: 第一阶段是2000年初联想初探国际化。联想实行战略联盟,在2001年9月21日联想与
5 卡在理论体系上和实际应用过程中存在的一些问题，认为我国企业应大胆借鉴国外实施 BSC 的经验和教训，积极推进 BSC 与我国文化和企业自身文化的结合，促进企业经济效益 的增加和竞争能力的提升。 李承子和陈淑珍（2008）在《平衡记分卡在我国的研究应用及存在的问题》中总结了 平衡记分卡在我国企业应用中存在的问题，包括平衡记分卡与企业战略问题、平衡记分卡 考核属性问题、平衡记分卡与企业相关机制问题。他们通过分析这些问题，认为平衡记分 卡产生的效益，可能在近期内不会显著地表现出来，需要企业做好充分准备。 Robert S. Kaplan and David P. Norton（2007）在《Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System》[4]分析了平衡记分卡如何从四个角度分析企业的战略， 如何建立企业的远景目标与战略，围绕平衡记分卡的建立逐步实施企业的战略并达成远景目 标，通过平衡记分卡的数据分析反馈出实行战略时出现的问题，并及时得到改正。 以上几位学者都详细介绍了平衡记分卡的概念和作用，以及它的四维角度。总结了平衡 记分卡的优点与缺点，并针对我国企业在实际应用过程中存在的问题进行探讨和分析。由于 我国企业提出“战略”问题是近几年的事情，缺乏战略目标是我国企业的通病，再加上现在 全球金融危机，我国一些实行国际化战略的企业，必定受到一定的影响。事实上，目前国内 外学术界对金融危机下的我国企业战略进行平衡记分卡的分析相对较少。因此，笔者试着以 各学者的研究成果为基础，以联想集团作为中国企业的一个代表，从平衡记分卡的角度分析 联想集团的国际化战略。引入平衡记分卡的思想对于国际化战略的管理将是非常必要和有效 的。我们所关注的不仅仅是财务表现, 还关注企业本身的运作流程、利益相关者的反应、雇 员的目光投向等潜在的因素。如果企业的管理层在国际化战略分析中充分利用平衡记分卡, 不仅可以随时关注国际化成功的关键因素, 还可以适当调整原有的计划或改进整合工作,从 而更好地实现相关利益者的长期价值。 三、联想集团平衡记分卡的构建 （一）联想集团的国际化战略分析 联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会。联想没有走先产业 化、规模化而后国际化的常规性发展道路，而是确定以国际化带动产业化的发展战略，并规 划了海外发展三步曲。首先，在海外成立一个贸易公司，跨国计算机公司，最后形成规模经 济,股票在海外上市。 1998年联想集团经营额超过170亿元, 在连续三年名列全国电子百强第二名后, 终于跃 居第一名净资产30亿元, 比创建时增长了15，000倍；连续四年保持国内微机销售第一名并 在亚太地区进入前三名联想品牌已价值亿元；联想品牌已价值58亿元。联想已于1996年前向 社会郑重宣告在2010年前进人全球企业500强的宏伟计划及一个新的三步走的战略部署；到 2000年, 实现经营额30亿美元；2005年左右, 达到100亿美元的经营额, 接近世界强的入围 标准；2010年之前, 以一个高科技企业的形象, 昂首进人世界500家最大企业行列[5]。 联想集团的国际化道路可以分为三个阶段： 第一阶段是2000年初联想初探国际化。联想实行战略联盟，在2001 年9 月21 日联想与
香港丰泽电器合作,在香港市场推出其首部家用电脑。联想电脑通过丰泽电器完善的销售网, 在短时间内接触到香港庞大的消费群,但市场反应欠佳,合作消息宣布后的一周内,累计超 额收益率由10%下跌至最低的负6%。 第二阶段是联想开始向多个不同业务发展,选择了与计算机相关的三个业务—一互联 网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。联想在2001年4月23日公布其多元 化的发展策略。但是,经过3年再回来看,从图2可见,2000年后期开始,走势便一直逊 于恒生指数,也落后于其竞争对手HP(惠普)、Del(戴尔)以及IBM;同时,多元化业务 对集团营业额的贡献也不如愿预想中那么大,其营业额无明显的增长(详见图3) LENOVO GROUP +100x 50x 0992,HK Jano1 Janos 图2联想(HK0992)2001年2005年股价趋势图 数据来源:王文静联想走入多元化2001年-2003年[冂].联想集团国际化战略分析.2005:1 20.853 17.450 19992000200120022003 n turnover (HKSM) 图3联想1999年-2003年营业额 数据来源:王文静联想走入多元化2001年-2003年[J.联想集团国际化战略分析.2005:14 第三阶段是联想再探国际化。2003年4月28日,联想集团改换了它沿用15年的标识, 由“ Legend”换成“ Lenovo”,并将其进行了全球注册。2004年3月26日,联想集团在北 京一掷千金以6500万美元与国际奥委会签约成为2008年北京奥运会信息技术设备和服务 的“国际奥委会全球合作伙伴”简称(TOP)。2004年12月8日,联想宣布以12.5亿美元收 购IBM的PC业务,IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元,收购后联想的PC业务将位 全球第三 表1联想集团20年多元化与国际化发展事件 984年
6 香港丰泽电器合作，在香港市场推出其首部家用电脑。联想电脑通过丰泽电器完善的销售网， 在短时间内接触到香港庞大的消费群，但市场反应欠佳，合作消息宣布后的一周内，累计超 额收益率由10%下跌至最低的负6%。 第二阶段是联想开始向多个不同业务发展，选择了与计算机相关的三个业务——互联 网、IT 业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。联想在2001 年4 月23 日公布其多元 化的发展策略。但是，经过3 年再回来看，从图2 可见，2000 年后期开始，走势便一直逊 于恒生指数，也落后于其竞争对手HP（惠普）、Dell（戴尔）以及IBM；同时，多元化业务 对集团营业额的贡献也不如愿预想中那么大，其营业额无明显的增长（详见图3）。 图 2 联想（HK0992）2001 年-2005 年股价趋势图 数据来源：王文静.联想走入多元化 2001年-2003年[J].联想集团国际化战略分析.2005:14 图 3 联想 1999 年-2003 年营业额 数据来源：王文静.联想走入多元化 2001年-2003年[J].联想集团国际化战略分析.2005:14 第三阶段是联想再探国际化。2003 年4 月28 日，联想集团改换了它沿用15 年的标识， 由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册。2004 年3 月26日，联想集团在北 京一掷千金以6500 万美元与国际奥委会签约成为2008 年北京奥运会信息技术设备和服务 的“国际奥委会全球合作伙伴” 简称 (TOP )。2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元收 购IBM的PC业务，IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元，收购后联想的PC业务将位列 全球第三。 表 1 联想集团 20 年多元化与国际化发展事件[6] 1984 年
l1月1日中国科学院计算所技术发展公司成立(联想集团前身) 1988年 1月15日 共中央书记候补书记温家宝视察公司 6月23日香港联想电脑有限公司与香港导远公司中国技术转让公司合资隆重开 6月 美国贸易团参观公司 8月23日|AST公司总裁参观公司 11月1日香港 Quantum公司开业 10月26日联想系列微机通过鉴定和国家”火炬计划”验收 1990年 公司计算机及软件产品纳入国家计划 8月26日|联想集团软件中心成立 年获得自营进出口权 1993年 联想集团与苹果电脑签订总代理协议 联想集团推出第一太联想586电脑 1994年 香港联想上市 1995年香港联想威龙控股有限公司成立 联想集团与 Motorola公司合作签约 19%6年联想集团与摩托罗拉宜布共同开发零售 MODEM市场 1997年联想集团销量进入亚太十强排名第八 1998年联想集团宣布与母公司北京联想计算机新技术发展公司订立配售及认 购协。协议完成后,联想集团上市公司及母公司筹集资金约45亿 联想集团与IBM签订软件领域全面合作协议 199年据IDC最新报告显示199年第三季联想电脑以8.5%的市场占有率居亚 太市场PC榜首 2000年联想宣布以3537万美金收购赢时通公司40%的股权从而以第一大股东 的身份入主这一财网新首 联想集团分为两大子公司,杨元庆的联想电脑公司”和郭为领军的联想 科技发展公司” 2001年联想集团在香港宣布与技嘉科技股份有限公司一起组建合资公司共同 拓展合同制造业务 2003年联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识" ' Lenovo” 2004年联想集团与亚信科技在京签署协议,联想集团以其IT服务业主体部分 作价3亿元置换亚信公司15%的股权 成功收购IBM的PC事业部 来源:周晓光,汪红丽.从集团财务管理目标看联想收购IBM的PC业务[J.财会通讯·学术.2005(7) 本文采取平衡记分卡的方法对联想集团的并购行为这种国际化战略进行分析,有着重大 的意义。企业并购是企业为实现长期目标、追求利润最大化而采取的一种外部交易型战略 在理论上,企业并购主要是基于一些重要的假设,如协同效应,只有当我们认为并购后能产 生1+1>2的效应时,才考虑并购的扩张行为,但一旦协同效应没有实现,就必然损害股东 的利益:传统上对并购绩效的评价是财务指标,即实现了财务协同效应的并购就被认为是成 功的:在现实中,企业并购是一个复杂的经济现象,其过程则是一个多因素的互动平衡过程 因此对并购绩效的衡量并非仅针对财务目标,应该强调多目标间的平衡
7 11 月 1 日 中国科学院计算所技术发展公司成立（联想集团前身） 1988 年 1 月 15 日 中共中央书记候补书记温家宝视察公司 6 月 23 日 香港联想电脑有限公司与香港导远公司,中国技术转让公司合资隆重开 业 6 月 美国贸易团参观公司 8 月 23 日 AST 公司总裁参观公司 11 月 1 日 香港 Quantum 公司开业 1990 年 10 月 26 日 联想系列微机通过鉴定和国家”火炬计划”验收 1990 年 公司计算机及软件产品纳入国家计划 8 月 26 日 联想集团软件中心成立 1992 年 获得自营进出口权 1993 年 联想集团与苹果电脑签订总代理协议 联想集团推出第一太联想 586 电脑 1994 年 香港联想上市 1995 年 香港联想威龙控股有限公司成立 联想集团与 Motorola 公司合作签约 1996 年 联想集团与摩托罗拉宣布共同开发零售 MODEM 市场 1997 年 联想集团销量进入亚太十强,排名第八 1998 年 联想集团宣布与母公司北京联想计算机新技术发展公司订立配售及认 购协。协议完成后，联想集团上市公司及母公司筹集资金约 4.5 亿 联想集团与 IBM 签订软件领域全面合作协议 1999 年 据IDC最新报告显示,1999年第三季联想电脑以8.5%的市场占有率居亚 太市场 PC 榜首 2000 年 联想宣布以 3537 万美金收购赢时通公司 40%的股权,从而以第一大股东 的身份入主这一财网新首 联想集团分为两大子公司,杨元庆的”联想电脑公司”和郭为领军的”联想 科技发展公司” 2001 年 联想集团在香港宣布与技嘉科技股份有限公司一起组建合资公司,共同 拓展合同制造业务 2003 年 联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识”Lenovo” 2004 年 联想集团与亚信科技在京签署协议, 联想集团以其 IT 服务业主体部分 作价 3 亿元,置换亚信公司 15%的股权 成功收购 IBM 的 PC 事业部 来源：周晓光,汪红丽.从集团财务管理目标看联想收购 IBM 的 PC 业务[J].财会通讯·学术.2005(7) 本文采取平衡记分卡的方法对联想集团的并购行为这种国际化战略进行分析，有着重大 的意义。企业并购是企业为实现长期目标、追求利润最大化而采取的一种外部交易型战略。 在理论上，企业并购主要是基于一些重要的假设，如协同效应，只有当我们认为并购后能产 生1 + 1>2 的效应时, 才考虑并购的扩张行为，但一旦协同效应没有实现，就必然损害股东 的利益；传统上对并购绩效的评价是财务指标，即实现了财务协同效应的并购就被认为是成 功的；在现实中，企业并购是一个复杂的经济现象，其过程则是一个多因素的互动平衡过程。 因此对并购绩效的衡量并非仅针对财务目标，应该强调多目标间的平衡
并购整合(PMAI)需要一套明晰表达并购战略、衡量如何实现成功的恰当的衡量方法, 这套方法必须同时关注财务和非财务指标、过程和结果、成本和收益、客户和投资者等。平 衡记分卡在并购整合中的重构是一个系统工程,其流程如图4所示。 SWTO分析 基于并购战略和BSC 利用BSC 公司战略》制定并购战略》建立BSC)制定具体整合方案)执行》战略控 ●开发平衡记分卡 ●获取数据 ●确立关键绩效指标 ●战略控制 ●确定指标权重 图4BSC在PMAI中的应用流程图 资料来源:姚伟键,张卫国,任小秀.平衡记分卡在并购整合中的应用研究[J].科技管理研究,2005(7) 建立并购整合BSC评价指标体系的意义不仅仅在于寻找并购整合中关键性的东西,更重 要的是可以根据公司愿景和并购战略确定指标权重、根据收集的数据可以对并购整合进行战 略控制(及时评估和实时反馈),以实现成功的并购整合,从而实现成功并购。必须指出的是, 权重的确定和数据的获取不是件容易的事情。对于财务和内部运作流程,相对要简单,但对 于一些主观性较强的人力资源、企业文化目标,其衡量本身就比较困难,更不用说那些数据 了。但是,无论多么困难,从并购交易开始就建立相关的机制来密切关注这些指标,对于后 期的整合非常有利。 正因为在并购整合过程中有太多的财务绩效背后的因素需要衡量和管理,因此,引入 平衡记分卡的思想对于并购整合的管理将是非常必要和有效的。我们所关注的不仅仅是财务 表现,还关注企业本身的运作流程、利益相关者的反应、雇员的目光投向等潜在的因素。如 果企业的管理层在并购整合中充分利用平衡记分卡,不仅可以随时关注并购成功的关键因 素,还可以适当调整原有的计划或改进整合工作,从而更好地实现相关利益者的长期价值 (二)联想集团战略实施成效分析 联想集团财务业绩分析 据2008年11月7日联想集团发布的第二财季业绩报告(自然季度为2008年第三季度), 从图5和图6可知,本季度联想营收43.26亿美元,较去年同期的43.10亿美元微增0.37%。第 二季净利同比大幅倒退78%,远逊于市场预期。运营利润由去年同期的1.2亿美元剧降至2966 万美元,降幅达75%,比上季度的1.27亿美元下降76%。运营利润率只有0.68% 按区域划分,本季度联想在欧洲区运营亏损2720万美元,亚太区运营亏损2320万美元 而上一季度这两个地区都处于盈利状态。联想大中华区业绩成为本次财报中唯一的亮点,虽 然增长明显放缓,但仍获得1.08亿美元的运营利润,但大中华区的盈利大多被海外区的亏损 所抵消,联想集团整体运营利润仅有2966万美元
8 并购整合（PMAI）需要一套明晰表达并购战略、衡量如何实现成功的恰当的衡量方法， 这套方法必须同时关注财务和非财务指标、过程和结果、成本和收益、客户和投资者等。平 衡记分卡在并购整合中的重构是一个系统工程，其流程如图4 所示。 图 4 BSC 在 PMAI 中的应用流程图 资料来源：姚伟键,张卫国,任小秀.平衡记分卡在并购整合中的应用研究[J].科技管理研究,2005(7) 建立并购整合BSC 评价指标体系的意义不仅仅在于寻找并购整合中关键性的东西，更重 要的是可以根据公司愿景和并购战略确定指标权重、根据收集的数据可以对并购整合进行战 略控制(及时评估和实时反馈)，以实现成功的并购整合，从而实现成功并购。必须指出的是, 权重的确定和数据的获取不是件容易的事情。对于财务和内部运作流程，相对要简单，但对 于一些主观性较强的人力资源、企业文化目标，其衡量本身就比较困难，更不用说那些数据 了。但是，无论多么困难，从并购交易开始就建立相关的机制来密切关注这些指标，对于后 期的整合非常有利。 正因为在并购整合过程中有太多的财务绩效背后的因素需要衡量和管理, 因此, 引入 平衡记分卡的思想对于并购整合的管理将是非常必要和有效的。我们所关注的不仅仅是财务 表现, 还关注企业本身的运作流程、利益相关者的反应、雇员的目光投向等潜在的因素。如 果企业的管理层在并购整合中充分利用平衡记分卡, 不仅可以随时关注并购成功的关键因 素, 还可以适当调整原有的计划或改进整合工作, 从而更好地实现相关利益者的长期价值。 （二）联想集团战略实施成效分析 1．联想集团财务业绩分析 据2008年11月7日联想集团发布的第二财季业绩报告（自然季度为2008年第三季度）[6]， 从图5和图6可知，本季度联想营收43.26亿美元，较去年同期的43.10亿美元微增0.37%。第 二季净利同比大幅倒退7 8%，远逊于市场预期。运营利润由去年同期的1.2亿美元剧降至2966 万美元，降幅达75%，比上季度的1.27亿美元下降76%。运营利润率只有0.68%。 按区域划分，本季度联想在欧洲区运营亏损2720万美元，亚太区运营亏损2320万美元， 而上一季度这两个地区都处于盈利状态。联想大中华区业绩成为本次财报中唯一的亮点，虽 然增长明显放缓，但仍获得1.08亿美元的运营利润，但大中华区的盈利大多被海外区的亏损 所抵消，联想集团整体运营利润仅有2966万美元。 制定并购战略 建立 BSC 制定具体整合方案 执行 战略控 制 公司战略 SWTO 分析 基于并购战略和 BSC 利用 BSC ●开发平衡记分卡 ●确立关键绩效指标 ●确定指标权重 ●获取数据 ●战略控制