目录 中文摘要(关键词) 前言 、国美电器有限公司概况 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 (一)国美电器有限公司的低成本战略 222 实行包销制 2.大规模低价采购 3.提高市场占有率 二)国美电器有限公司的差异化战略 (三)国美电器有限公司现有竞争战略存在的问题 33333 1.降低整个产业链的盈利能力 2.快速扩张留下的管理问题 3.企业发展缓慢 4.品牌危机 三、国美电器有限公司战略分析. (一)国美电器有限公司外部环境分析. 1.宏观环境分析 2.行业环境分析 3.主要竞争对手分析 4.外部环境因素综合评价... (二)国美电器有限公司内部条件分析 1.人力资源分析 55556788899 2.企业形象资源. 3.财务能力分析 4.营销能力分析 10 5.企业文化分析 6.核心竞争力分析 ,,,,,,,,,,,10 7.内部条件因素综合评价 ,11
目录 中文摘要（关键词）..................................................1 前言................................................................1 一、国美电器有限公司概况............................................1 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题............................2 （一）国美电器有限公司的低成本战略............................2 1.实行包销制 ................................................2 2.大规模低价采购 ............................................3 3.提高市场占有率 ............................................3 （二）国美电器有限公司的差异化战略............................3 （三）国美电器有限公司现有竞争战略存在的问题..................3 1.降低整个产业链的盈利能力 ..................................3 2.快速扩张留下的管理问题 ....................................4 3.企业发展缓慢 ..............................................4 4.品牌危机 ..................................................5 三、国美电器有限公司战略分析........................................5 （一）国美电器有限公司外部环境分析............................5 1.宏观环境分析 ..............................................5 2.行业环境分析 ..............................................6 3.主要竞争对手分析 ..........................................7 4.外部环境因素综合评价 ......................................8 （二）国美电器有限公司内部条件分析............................8 1.人力资源分析 ..............................................8 2.企业形象资源 ..............................................9 3.财务能力分析 ..............................................9 4.营销能力分析 .............................................10 5.企业文化分析 .............................................10 6.核心竞争力分析 ...........................................10 7.内部条件因素综合评价 .....................................11
四、国美电器有限公司新竞争战略的选择和确定 (一)国美电器有限公司战略选择 11 (二)国美电器有限公司新竞争战略确定. 五、国美电器有限公司新竞争战略实施方案 (一)从价格竞争方式向优化价值链方式转变 (二)价值链分析 错误!未定义书签。 结语 ,,16 【注释】 17 【参考文献】. ..,,,,,,,,,,18 致谢 18 英文摘要(关键词) 19
四、国美电器有限公司新竞争战略的选择和确定.........................11 （一）国美电器有限公司战略选择...............................11 （二）国美电器有限公司新竞争战略确定.........................12 五、国美电器有限公司新竞争战略实施方案.............................13 (一) 从价格竞争方式向优化价值链方式转变......................13 (二) 价值链分析.............................. 错误!未定义书签。 结语...............................................................16 【注释】...........................................................17 【参考文献】.......................................................18 致谢...............................................................18 英文摘要（关键词）.................................................19
国美电器有限公司竞争战略分析 李婷(学号:2003041335) 管理学院工商管理系工商管理专业 指导老师:崔世娟副教授 【摘要】自80年代以来,中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态,在众多的家电连锁企 业中,国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略,稳 稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位,从而形成了一种“国美现象”。可是,随着中国其 他家电连锁企业纷纷扩张,国美应该如何调整其竞争战略,应对其他家电连锁企业的挑战? 本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾,在其内外部环境条件的基 础上,得出国美的SWσT分析,结合“价值链”分析方法,对其进行战略的分析和建议。对 国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标 【关键词】国美;家电连锁企业;竞争战略;竞争优势 前言 中国家电连锁业自80年代以来,正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格 局。在这个风起云涌的过程中,国美电器有限公司经过数年的迅速发展,脱颖而出,已经稳 居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业,国美经验符合中国 国情,也切合中国市场经济的实际。因此,对国美进行研究,分析其战略,了解其竞争方法 与手段,可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值,具有一定的实践价值。在此 我将以国美为例,通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件,利用SWOT分析 法和“价值链”分析法,针对所存在的问题为其制定新的竞争战略,使之能够保持持续性的 竞争优势,健康长久地发展经营下去。 、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司(以下简称国美)作为中国最大的家电零售连锁企业,成立于1987年 元月一日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利
1 国美电器有限公司竞争战略分析 李婷（学号：2003041335） 管理学院工商管理系工商管理专业 指导老师：崔世娟 副教授 【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企 业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳 稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其 他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？ 本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基 础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对 国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 【关键词】国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势 前言 中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格 局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳 居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国 国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法 与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此， 我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析 法和“价值链”分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的 竞争优势，健康长久地发展经营下去。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于 1987 年 元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利
多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中,国美连续多年蝉联中国家电连锁第 、中国商业连锁第二,持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企 业发展理念,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众 多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成,正迅速向二三级城市拓展,目前在内地160多 个城市拥有直营门店560多家,在香港和澳门的门店总数达到12家,员工近10万人。国美 是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验,为国美未来走 向国际市场奠定基础 国美是中国企业500强之一,并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献 奖”,成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业:中国红十字会授予国美电器集团“印度 洋海啸救援特别贡献奖”:世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元,成为 中国家电连锁第一品牌。 未来,国美将通过实施精细化管理,加速企业发展,2008年预计实现销售额1200亿元 跨入世界500强行列,成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为,企业要获得竞争优势, 要靠两种途径,一种是在行业中处于最低成本的地位,另一种是具有与众不同的产品和服务 再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略,即低成本战略、差异化战略和集 中化战略。2 现在的竞争战略理论,除了三种基本形式,还有混合战略,即低成本与差异化的结合 国美目前采用了以低成本战略为主,差异化战略为辅的混合战略 (一)国美电器有限公司的低成本战略 低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段,降低企业的成本,成为市场 竞争参与者中成本最低者,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于 两个方面:一是如果以低于竞争者的价格销售,将可以低价冲击和渗透市场,获得更高的市 场占有率,市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大,从而对竞争者设置规模门槛,规模 的扩大又会降低成本,从而对竞争者设置成本门槛:二是如果以与竞争者相同或相近的价格 销售产品,成本优势转化为财务优势,低成本企业将获得更高的利润率。如果一个企业能获 得并保持一个整体成本领先地位,并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其 产品定价,那么,它将会成为行业中高水平的经营者。3 国美的低成本战略主要体现在以下几点 1.实行包销制 通常,销售商为了减少资金占压,与厂家合作时大多采用代销形式,即使同意经销,也 不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证,决定以销售量向厂家表示合作诚意。国 美与多家生产厂家达成协议,厂家给国美以优惠政策和优惠价格,而国美则包销产品,即承 2
2 多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第 一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企 业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众 多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地 160 多 个城市拥有直营门店 560 多家，在香港和澳门的门店总数达到 12 家，员工近 10 万人。国美 是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走 向国际市场奠定基础。 国美是中国企业 500 强之一，并被中央电视台授予“2005 我最喜爱的中国品牌特殊贡献 奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度 洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为 301.25 亿元，成为 中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008 年预计实现销售额 1200 亿元， 跨入世界 500 强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势， 要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。 再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集 中化战略。2 现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。 国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。 （一）国美电器有限公司的低成本战略 低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场 竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于 两个方面 ：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市 场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模 的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛 ；二是如果以与竞争者相同或相近的价格 销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。如果一个企业能获 得并保持一个整体成本领先地位，并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其 产品定价，那么，它将会成为行业中高水平的经营者。3 国美的低成本战略主要体现在以下几点： 1.实行包销制 通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也 不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国 美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产品，即承
诺经销责任,且保证相当大的销售量。这种越过中间商,与厂家直接贸易的营销模式,使国 美在商品成本上获得了比较优势,带动销量大增 2大规模低价采购 随着在全国连锁店数目和销售量的增加,国美频频抛出大额定单。 2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标,厦华、索尼先后接标,国美分别与之签订 了1800万和2564万元采购合同,彩电采购总量达10850台。 随后,国美又开出亿元采购订单,分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合 同,被经济学家称为“商业资本”重新抬头。 2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺,以进一步突出规模销售所体现的价格优势, 并受到消费者热烈欢迎 2002年12月,国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”,推出国美彩电“新科技一族 并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议 国美频频抛采购大单意味着中国“商业资本”的抬头,同时也引发了家电行业厂商的供销 模式革命 3.提高市场占有率 波特认为,可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本,因为前者可以通过规模经济, 市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。5 2006年7月24日,国美电器和中国永乐发布公告称,国美以52.68亿港元的“股票+ 现金”形并购永乐。国美与永乐合并后,双方年销售额将突破700亿元,如果再加上永乐 之前操作收购的大中,三者门店总数将突破800家,年销售额超过900亿元,形成一个家电 连锁的“巨无霸”,其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。通过并购,国美在中 国的市场占有率将由9%上升至14%,而拿下永乐盘踞的上海后,在京沪的市场占领将超过 70 (二)国美电器有限公司的差异化战略 2005年年底开始,国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌一—鹏润电器,鹏 润电器定位于高端家电连锁品牌,转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌 印记。然而时至今日,鹏润电器似乎前景暗淡,不时曝出经营困难的新闻 在与永乐合并后,国美将在今年重点实行门店差异化经营战略,门店将细分为旗舰店、 标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。 (三)国美电器有限公司现有竟竞争战略存在的问题 1.降低整个产业链的盈利能力 国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压,这也是一种典型的渠道终端行为的表现 形式。在国美的压低供应商价格的事件中,最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国 美擅自降低其空调价钱,退出了国美卖场,两方关系就此恶化。近年来,家电连锁企业的快
3 诺经销责任，且保证相当大的销售量。这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国 美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。 2.大规模低价采购 随着在全国连锁店数目和销售量的增加，国美频频抛出大额定单。 2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订 了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。 随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合 同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。 2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势， 并受到消费者热烈欢迎。 2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”， 并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。 国美频频抛采购大单意味着中国“商业资本”的抬头，同时也引发了家电行业厂商的供销 模式革命。4 3.提高市场占有率 波特认为，可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本，因为前者可以通过规模经济， 市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。5 2006 年 7 月 24 日，国美电器和中国永乐发布公告称，国美以 52.68 亿港元的“股票＋ 现金”形并购永乐。国美与永乐合并后， 双方年销售额将突破 700 亿元， 如果再加上永乐 之前操作收购的大中，三者门店总数将突破 800 家，年销售额超过 900 亿元，形成一个家电 连锁的“ 巨无霸”，其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的 3 倍。通过并购，国美在中 国的市场占有率将由 9% 上升至 14% ，而拿下永乐盘踞的上海后，在京沪的市场占领将超过 70%。6 （二）国美电器有限公司的差异化战略 2005 年年底开始，国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌——鹏润电器，鹏 润电器定位于高端家电连锁品牌，转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌 印记。然而时至今日，鹏润电器似乎前景暗淡，不时曝出经营困难的新闻。 在与永乐合并后，国美将在今年重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、 标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。 （三）国美电器有限公司现有竞争战略存在的问题 1.降低整个产业链的盈利能力 国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现 形式。在国美的压低供应商价格的事件中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国 美擅自降低其空调价钱，退出了国美卖场，两方关系就此恶化。近年来，家电连锁企业的快
速发展,改变了传统渠道成员的地位,零售商家取得了流通渠道中的支配权,也决定了其与 厂商议价能力的增强。国美就凭借着其在家电行业渠道中的霸主地位,通过向厂商收取进场 费、店庆费、促销费,以及自行决定商品销售价格及进货价格,将绝大部分成本转嫁给了生 产厂商。正是由于对厂商的不断压榨,才使国美具有了降的空间,这也是支撑国美低价策略 的一个重要原因。但是从长远看,国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用 其主要影响有两点 (1)低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力 国美的低价策略直接降低了上游厂商的销售利润率。家电生产厂商普遍反映,在国美销 售的产品能够做到不亏损就己经是最大的胜利了。当然从理论上讲,厂商可以将在国美销售 的产品视为销量产品,而非效益产品,也就是在国美销售家电,厂商只赚市场不赚钱,而赚 钱的产品可以放在其他渠道销售。但问题在于国美的价格已逐渐成为家电行业的标杆价格 家电厂商在其他渠道的销售,甚至包括自己的直营渠道销售都受到了国美定价的影响,不得 不把价格降低到与国美接近的水平。结果在国美形成的利润损失,在其他渠道也很难得到补 偿,这样一来,家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降, (2)国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机 国美模式引来了众多效仿者,目前国内许多大型零售企业都在克隆国美模式,也在努力 通过对上游厂商的价格打压来获得快速成长的动力,一些中小零售企业也逐渐开始通过自愿 连锁走上联盟道路,通过联盟形成议价优势,以增强与上游厂商的议价能力。这种势头的发 展,会加速生产厂商生存环境的恶化,使生产厂商的效益进一步萎缩,家电业面临着进一步 的生存危机。因此在国美的带动下,家电产业的商业生态环境正在走向恶化,这危及的绝不 止是上游厂家,最终作为零售商家的渠道终端也将受害 2.快速扩张留下的管理问题 国美进入快速扩张,扩大其规模的时期,但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的 管理体系作后盾。美国的连锁企业之所以成功,关键在于管理。管理水平不提高,扩张太快 只会加重负担,降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车之鉴 国美在2006年新开了200多家门店,但是也有40家左右经营效益不好、亏损比较严重,即 将会在今年被迫关闭。 这么多的门店要被关闭,很大一部分要归咎于其内部管理问题。中国由于整个市场环境、 法律环境、人员素质和管理手段的限制,跨地区的快速扩张成功者寥寥。如果企业一味强调 速度第一,这是危险的。只有管理水平上去了,企业的快速扩张才有保证。但目前来看,国 美的内部管理水平还有待于提高 3.企业发展缓慢 从国美2002-2004年开店数与销售额情况看(见表1),尽管店铺数与销售额都呈现逐年 增加的趋势,但是销售额的增长率却逐年下降,2003年的销售额增长率比2002年下降13.9个 百分点,而2004年的销售额增长率比2003年下降29个百分点,这在一定程度上表明了国美的 销售增长速度在放慢,企业发展可能缺乏后劲。 表1国美2002-2004年开店数与销售额情况 新开店数 销售额(亿元) 比上年增率(%)
4 速发展，改变了传统渠道成员的地位，零售商家取得了流通渠道中的支配权，也决定了其与 厂商议价能力的增强。国美就凭借着其在家电行业渠道中的霸主地位，通过向厂商收取进场 费、店庆费、促销费，以及自行决定商品销售价格及进货价格，将绝大部分成本转嫁给了生 产厂商。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略 的一个重要原因。但是从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。 其主要影响有两点： （1）低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力 国美的低价策略直接降低了上游厂商的销售利润率。家电生产厂商普遍反映，在国美销 售的产品能够做到不亏损就已经是最大的胜利了。当然从理论上讲，厂商可以将在国美销售 的产品视为销量产品，而非效益产品，也就是在国美销售家电，厂商只赚市场不赚钱，而赚 钱的产品可以放在其他渠道销售。但问题在于国美的价格已逐渐成为家电行业的标杆价格。 家电厂商在其他渠道的销售，甚至包括自己的直营渠道销售都受到了国美定价的影响，不得 不把价格降低到与国美接近的水平。结果在国美形成的利润损失，在其他渠道也很难得到补 偿，这样一来，家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降。 （2）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机 国美模式引来了众多效仿者，目前国内许多大型零售企业都在克隆国美模式，也在努力 通过对上游厂商的价格打压来获得快速成长的动力，一些中小零售企业也逐渐开始通过自愿 连锁走上联盟道路，通过联盟形成议价优势，以增强与上游厂商的议价能力。这种势头的发 展，会加速生产厂商生存环境的恶化，使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步 的生存危机。因此在国美的带动下，家电产业的商业生态环境正在走向恶化，这危及的绝不 止是上游厂家，最终作为零售商家的渠道终端也将受害。 2. 快速扩张留下的管理问题 国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的 管理体系作后盾。美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。管理水平不提高，扩张太快 只会加重负担，降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车之鉴。 国美在2006年新开了200多家门店，但是也有40家左右经营效益不好、亏损比较严重，即 将会在今年被迫关闭。 这么多的门店要被关闭，很大一部分要归咎于其内部管理问题。中国由于整个市场环境、 法律环境、人员素质和管理手段的限制，跨地区的快速扩张成功者寥寥。如果企业一味强调 速度第一，这是危险的。只有管理水平上去了，企业的快速扩张才有保证。但目前来看，国 美的内部管理水平还有待于提高。 3.企业发展缓慢 从国美2002-2004 年开店数与销售额情况看（见表1），尽管店铺数与销售额都呈现逐年 增加的趋势，但是销售额的增长率却逐年下降，2003年的销售额增长率比2002年下降13.9个 百分点，而2004年的销售额增长率比2003年下降29个百分点，这在一定程度上表明了国美的 销售增长速度在放慢，企业发展可能缺乏后劲。 表1 国美2002-2004年开店数与销售额情况 年度 新开店数 销售额(亿元) 比上年增率 (%)
77.2 2003 2004 34.3 资料来源:《2005年中国连锁经营年鉴 4.品牌危机 国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题,他认为国美品牌有很强的竞争力。“买 家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡:谈到国美,大多消费者 首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危 机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据,主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。 但是,国美在压低其价格的同时,其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背 后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本,如果国美不再这些方面多下些实在的 功夫,将面临失去顾客的结局。 从以上分析可以看出,国美经历了20年的发展后,正面临着种种困境,如果不能及时走 出困境,将面临经营困难。因此,国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。接下来,我 们对国美进行战略分析并根据分析结果,制定新的战略 、国美电器有限公司战略分析 (一)国美电器有限公司外部环境分析 1.宏观环境分析 (1)经济环境 2006年我国GDP为209407亿元,同比增长10.7%,增速比上年加快0.3个百分点。国民经 济总体呈现増长速度较快、经济效益较好、价格涨幅较低、群众受惠较多的良好发展态势, 经济社会发展的协调性增强,实现了‘十一五’良好开局。 近些年来,我国始终坚持贯彻“改革开放,以经济建设为中心”的政策,逐步建立和完善 社会主义市场经济机制,经济状况发生显著改变:我国正处于经济高速发展阶段,国家经济 呈现出前所未有的繁荣景象,人民的生活状况和收入水平显著改善,购买力大大地增强 (2)政治法规环境 针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突,国家商务部出面干预,酝酿出台 《供应商和零售商交易管理办法》,促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战 略。°除此之外,酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也 将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞 (3)社会文化环境 随着人们生活水平的提高,人们对商品的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受型等多 5
5 2002 64 108 77.2 2003 139 177 63.3 2004 227 238 34.3 资料来源：《2005 年中国连锁经营年鉴》 4. 品牌危机 国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品牌有很强的竞争力。“买 家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者 首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危 机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据，主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。 但是，国美在压低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背 后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美不再这些方面多下些实在的 功夫，将面临失去顾客的结局。 从以上分析可以看出，国美经历了20年的发展后，正面临着种种困境，如果不能及时走 出困境，将面临经营困难。因此，国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。接下来，我 们对国美进行战略分析并根据分析结果，制定新的战略。 三、国美电器有限公司战略分析 （一）国美电器有限公司外部环境分析 1.宏观环境分析 （1）经济环境 2006年我国GDP为209407亿元，同比增长10.7％，增速比上年加快0.3个百分点。7 国民经 济总体呈现增长速度较快、经济效益较好、价格涨幅较低、群众受惠较多的良好发展态势， 经济社会发展的协调性增强，实现了‘十一五’良好开局。 近些年来，我国始终坚持贯彻“改革开放，以经济建设为中心”的政策，逐步建立和完善 社会主义市场经济机制，经济状况发生显著改变；我国正处于经济高速发展阶段，国家经济 呈现出前所未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显著改善，购买力大大地增强。 （2）政治法规环境 针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台 《供应商和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战 略。8 除此之外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也 将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。 （3）社会文化环境 随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受型等多
层次、多侧面过渡。因此,人们的目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类家电,如彩电、 空调冰箱、洗衣机、电脑等等。他们的目光也投向一些与生活享受相关,与娱乐相关的家电 如数码相机、家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电连锁行业应该抓住人们对家电要求多 元化这样的一个契机,来制定销售策略 2.行业环境分析 目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经 营目标之间的动态平衡问题。而企业内部面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业 个行业的竞争是在供应者、购买者、替代品、潜在加入者以及行业内现有企业间进行的。 (1)行业新加入者的威胁 新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率。关 键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场 这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响,短期内对行业现有竞争 者不会构成太大的威胁。首先,从规模经济分析,大型家电连锁业的规模经济主要通过采购 规模获得年底返利来产生利润。新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。采购的规模经 济性造成了进入的障碍。其次,家电连锁的分销渠道与传统的分销渠道不同,他们与制造商 及消费者的关系更为紧密,形成了一种新型的渠道系统,渠道成员间的关系由传统的纯粹的 交易关系,转变成为战略伙伴关系。这种渠道系统的建立需要人力、物力、财力的长期投资 同时大多数制造商乐于与规模较大的销售商建立一体化的合作关系,其一次买断减少了风险 加速了资金的回笼。制造商的这种偏好也是新进入者所要面临的障碍。最后,在目前我国家 电连锁业的竞争中,价格战此起彼伏,大型家电连锁企业经常采取的大幅度降价促销的手段 不仅对那些颇具实力的商家有一定的影响,对行业内的新进入者的威胁则更大了 (2)现有竞争者之间的竞争程度 目前国内经营家电的企业有近10万家,其竞争主要表现在价格、规模和服务上。但家电连 锁“三巨头”—一国美、苏宁、三联,几乎掌握了家电34%的销量。为抗衡苏宁、国美,一个 新的战略联盟“中永通泰”也加入近来,同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少 的压力。另外要想退出该行业,退出障碍较高,不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成 本,还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源 (3)替代品的威胁 对家电产品,其替代品所产生的威胁较小,因为替代品的产生主要是受科技影响。 (4)供应商讨价还价的能力 供应方讨价还价的能力。从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。原因是目前我国家 电销售主要是以低价吸引消费者,供应商在价格谈判中几乎没有优势,与销售商只能共存亡 (5)购买商讨价还价的能力 对家电产品来说,我国的购买者因收入的影响,对价格比较敏感。目前我国家电产品市 场供大于求,消费者挑选余地较大,为此购买者讨价还价的能力较强 从上述的分析可知:目前我国家电市场的竞争主要来自行业内部及供应者、购买者之间的 竞争。另外国外连锁企业的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。为此我国家电连锁业
6 层次、多侧面过渡。因此，人们的目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类家电，如彩电、 空调冰箱、洗衣机、电脑等等。他们的目光也投向一些与生活享受相关，与娱乐相关的家电， 如数码相机、家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电连锁行业应该抓住人们对家电要求多 元化这样的一个契机，来制定销售策略。 2.行业环境分析 目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经 营目标之间的动态平衡问题。而企业内部面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业。 一个行业的竞争是在供应者、购买者、替代品、潜在加入者以及行业内现有企业间进行的。 （1） 行业新加入者的威胁 新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关 键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。 这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响，短期内对行业现有竞争 者不会构成太大的威胁。首先，从规模经济分析，大型家电连锁业的规模经济主要通过采购 规模获得年底返利来产生利润。新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。采购的规模经 济性造成了进入的障碍。其次，家电连锁的分销渠道与传统的分销渠道不同，他们与制造商 及消费者的关系更为紧密，形成了一种新型的渠道系统，渠道成员间的关系由传统的纯粹的 交易关系，转变成为战略伙伴关系。这种渠道系统的建立需要人力、物力、财力的长期投资。 同时大多数制造商乐于与规模较大的销售商建立一体化的合作关系，其一次买断减少了风险， 加速了资金的回笼。制造商的这种偏好也是新进入者所要面临的障碍。最后，在目前我国家 电连锁业的竞争中，价格战此起彼伏，大型家电连锁企业经常采取的大幅度降价促销的手段， 不仅对那些颇具实力的商家有一定的影响，对行业内的新进入者的威胁则更大了。 （2）现有竞争者之间的竞争程度 目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。但家电连 锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。9为抗衡苏宁、国美，一个 新的战略联盟“中永通泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少 的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成 本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。 （3）替代品的威胁 对家电产品，其替代品所产生的威胁较小，因为替代品的产生主要是受科技影响。 （4）供应商讨价还价的能力 供应方讨价还价的能力。从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。原因是目前我国家 电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。 （5）购买商讨价还价的能力 对家电产品来说，我国的购买者因收入的影响，对价格比较敏感。目前我国家电产品市 场供大于求，消费者挑选余地较大，为此购买者讨价还价的能力较强。 从上述的分析可知:目前我国家电市场的竞争主要来自行业内部及供应者、购买者之间的 竞争。另外国外连锁企业的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。为此我国家电连锁业
要在激烈的竞争中取胜,必须采取有效的竞争策略 3.主要竞争对手分析 (1)苏宁电器股份有限公司 苏宁电器股份有限公司(以下简称苏宁)的竞争战略,主要是差异化服务战略,同时辅 以低价。最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。“至真至诚,苏宁服务”的广告词,给顾客 留下以“服务立市”的良好印象。苏宁服务己经注人了其企业文化。在苏宁的管理制度中明 确注明:矢志不移、持之以恒,打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。在管理人员行为准则和 服务人员行为准则中也同样注明:管理就是服务:服务细致入微。为了强化服务,苏宁建立了 售后服务三级管理体系,实现服务体系网络化;建立服务管理部、服务发展部,使各项服务 明确到各个部门;编写《苏宁售后服务手册》,实现服务的标准化和制度化。其特色服务包 括“阳光服务”、“三米原则”、“全员服务”、“首位接待”等等。本来在售后承诺上 制度规定家电7天包退、换、修,15天包换、修,而苏宁将其延伸到15天和20天。苏宁的服 务,无论是从服务体系和服务环境,还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的 认同。苏宁的服务虽然是好的,但与国外相比还有一定的差距;在家电市场,不同品牌、不 同价格的产品,其目标顾客也不同,苏宁的服务并没因为目标顾客的不同而有所差异 (2)三联商社股份有限公司 三联商社股份有限公司(以下简称三联)的竞争性营销战略,主要是重点集中战略。重 点集中战略是通过长期集中的资源投资来追求主要目标的实现,带动整个经营活动的发展。 三联扩张仅限于山东本土,在布局上三联采取“中心辐射模式”,以同心圆方式向周围扩散 然后再回头弥补布点的漏洞,这样无形的增加了其他企业想进入其领地的障碍。与此同时, 联采取低成本运作,建立信息平台。1998年开通我国第一条商用信息宽带;1999年开通中 国最早的电子商务网站之一—shop365网上商城。提出并建成80余家网络店,而每家网络店的 成本只有10万元左右。2001年4月启动企业内部供应链e化,通过对物流、资金流、信息流的 一体化管理和集成化运行,实现了对企业资源的有效利用,提高了经营管理水平,增强了企 业的核心竞争力。另外,三联侧重于物流,建立EPR和电子商务平台。在服务上三联独家实行 10多年的“家电保修终身承诺”。这些都是三联的辅助竞争策略。虽然三联的集中战略在竞 争中使苏宁和国美要侵入其领地,他们的服务和低价的优势会被大大削弱,但是,它的最大 的不足就是没有形成较大的规模化 (3)百思买集团 今年5月12日,全球最大的家电连锁企业百思买集团(以下简称百思买)正式向外界宣布, 以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企 业压榨厂商的陋习,从结算方式等方面考虑上游厂商利益,并称将保证上游厂商15%的毛利 通常国外家电连锁企业进入中国以后,有几点“水土不服”:国外家电连锁企业销售商品的 毛利率很高,但在中国这样的发展中国家,不太可行;产品结构的不同,也决定了它最擅长 操作的销售模式、管理模式会存在严重的水土不服,目前中国家电消费市场现状是冰箱、洗 衣机、彩电等传统家电在国内家电卖场销量达60%以上,而准备进入中国的国外同行在这部分 产品中的比例只有6%;消费者文化不符合。然而,百思买在企业规模、网点资源、业态生 命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。百思买坐拥大量资本,可以冒3-5年 亏损的代价,可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件 建设,随后进行店铺投资、商品经营。而且由于百思买采用全球采购系统,与厂商谈判价格 会呈现极大优势,厂商自然会给与更多的让步。更为重要的是,百思买采购体系是全球性的, 7
7 要在激烈的竞争中取胜，必须采取有效的竞争策略。 3.主要竞争对手分析 （1）苏宁电器股份有限公司 苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅 以低价。最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。“至真至诚，苏宁服务”的广告词，给顾客 留下以“服务立市”的良好印象。苏宁服务已经注人了其企业文化。在苏宁的管理制度中明 确注明:矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。在管理人员行为准则和 服务人员行为准则中也同样注明:管理就是服务；服务细致入微。为了强化服务，苏宁建立了 售后服务三级管理体系，实现服务体系网络化；建立服务管理部、服务发展部，使各项服务 明确到各个部门；编写《苏宁售后服务手册》，实现服务的标准化和制度化。其特色服务包 括“阳光服务”、“三米原则”、“全员服务”、“首位接待”等等。10本来在售后承诺上， 制度规定家电7天包退、换、修， 15天包换、修，而苏宁将其延伸到15天和20天。苏宁的服 务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的 认同。苏宁的服务虽然是好的，但与国外相比还有一定的差距；在家电市场，不同品牌、不 同价格的产品，其目标顾客也不同，苏宁的服务并没因为目标顾客的不同而有所差异。 （2）三联商社股份有限公司 三联商社股份有限公司（以下简称三联）的竞争性营销战略，主要是重点集中战略。重 点集中战略是通过长期集中的资源投资来追求主要目标的实现，带动整个经营活动的发展。 三联扩张仅限于山东本土，在布局上三联采取“中心辐射模式”，以同心圆方式向周围扩散， 然后再回头弥补布点的漏洞，这样无形的增加了其他企业想进入其领地的障碍。与此同时， 三联采取低成本运作，建立信息平台。1998年开通我国第一条商用信息宽带；1999年开通中 国最早的电子商务网站之一—shop365网上商城。提出并建成80余家网络店，而每家网络店的 成本只有10万元左右。2001年4月启动企业内部供应链e化，通过对物流、资金流、信息流的 一体化管理和集成化运行，实现了对企业资源的有效利用，提高了经营管理水平，增强了企 业的核心竞争力。另外，三联侧重于物流，建立EPR和电子商务平台。在服务上三联独家实行 10多年的“家电保修终身承诺”。11这些都是三联的辅助竞争策略。虽然三联的集中战略在竞 争中使苏宁和国美要侵入其领地，他们的服务和低价的优势会被大大削弱，但是，它的最大 的不足就是没有形成较大的规模化。 （3）百思买集团 今年 5 月 12 日，全球最大的家电连锁企业百思买集团(以下简称百思买)正式向外界宣布， 以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企 业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商 15%的毛利。 通常国外家电连锁企业进入中国以后，有几点“水土不服”：国外家电连锁企业销售商品的 毛利率很高，但在中国这样的发展中国家，不太可行；产品结构的不同，也决定了它最擅长 操作的销售模式、管理模式会存在严重的水土不服，目前中国家电消费市场现状是冰箱、洗 衣机、彩电等传统家电在国内家电卖场销量达 60%以上，而准备进入中国的国外同行在这部分 产品中的比例只有 6%；消费者文化不符合。12 然而，百思买在企业规模、网点资源、业态生 命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。百思买坐拥大量资本，可以冒 3-5 年 亏损的代价，可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件” 建设，随后进行店铺投资、商品经营。而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格 会呈现极大优势，厂商自然会给与更多的让步。更为重要的是，百思买采购体系是全球性的
必定会把世界各地的知名电器放到货柜上,从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构,像 咖啡机、垃圾处理器等新型家电将会在中国各大中城市出现 4.外部环境因素综合评价 (1)0.机会( Opportunity) 市场趋势上,随着竞争的激烈,行业集中度不断提高,连锁零售终端网络布局进一步完 善,营销力量越来越强,合并、重组仍将是07年的年度主题之一。随着国美完成对永乐的并 购,此记重拳也使得短期内无人能望其项背。在规模占绝对优势的情况下,大鱼吃小鱼,国 美或许能有更多的机会。 网络延升上,借“十一五”规划“深化农村流通体制改革,积极开拓农村市场”的政 策东风,进一步推进对农村市场的渗透,阻击对手,壮大自身力量。国美可以在对农村市场 的渗透上下更多的功夫 (2)T.威胁( Threat) 伙伴关系,由于多年来厂商关系的不和谐,矛盾的不断升级,很多家电厂家开始揭竿而 起,或通过整合原有的经销商网络,或通过专卖店形式,开始重新拾起渠道的权杖,掀起了 股制造企业的商业化运动,昔日的伙伴或许就成了明日市场对抗的敌人,这对于国美或是 其它连锁零售终端的供货、渠道力量等来说都将是一股不容忽视的力量:如何处理矛盾日益 升级的厂商关系,还家电产业一个健康发展的环境,这些都是包括“美、苏”在内的市场参 与者们要解决的问题。 外来入侵者,零售市场的全面开放,觊觎已久的外国连锁家电巨头们,开始不断试水中 国家电市场,虎始终是虎,即便到目前为止还不曾有过令人心动的发威,但我们也不能将其 当猫来看,百思买收购五星,总是会有一场大戏上演的 原罪风波,资本的原始积累总是难以让人忘记对原罪的追讨。一度成为中国内地首富的 国美老总黄光裕,在2006年快要结束的端口,也卷入了这场纷争中,并引起股价的不小振荡 在2007年,国美要想摆脱这场风波的阴影估计也不会是那么容易的。 并购阵痛,国美电器长远而言可能受惠于与永乐的合并,来提升整体的协同效益,但并 购后的整合将是必须迈过的一道不小的坎,如何有效的应对管理上流程、人员、财务、物流 等的整合,如何处理与永乐重合度高的门店,如何提高日益下降的单店盈利能力等,都将是 一本难念的经 (二)国美电器有限公司内部条件分析 1.人力资源分析 目前国美人事调动频频,各地分公司经理经常不定期调换,其目的是让这些经理们不断 适应环境变化的挑战,但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制。国 美虽然有自己的培训体制,但是没有上升到战略的高度,有常规的人才库,但却没有自成体 系的人才梯队。企业文化缺失以及培训机制雷同不利于国美核心竞争力的培育。 业内人士甚至认为,国美在人才任用上有点任人唯亲。黄光裕爱用“黄”姓人以及潮汕 老乡已是世人皆知的秘密,虽然学历不高、普通话不标准,但是也诞生出了大区总经理、五 大中心总经理和国美其他投资领域的老总们
8 必定会把世界各地的知名电器放到货柜上，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，像 咖啡机、垃圾处理器等新型家电将会在中国各大中城市出现。 4.外部环境因素综合评价 （1）O.机会(Opportunity) 市场趋势上，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完 善，营销力量越来越强，合并、重组仍将是 07 年的年度主题之一。随着国美完成对永乐的并 购，此记重拳也使得短期内无人能望其项背。在规模占绝对优势的情况下，大鱼吃小鱼，国 美或许能有更多的机会。 网络延升上，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政 策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。国美可以在对农村市场 的渗透上下更多的功夫。 （2）T.威胁(Threat) 伙伴关系，由于多年来厂商关系的不和谐，矛盾的不断升级，很多家电厂家开始揭竿而 起，或通过整合原有的经销商网络，或通过专卖店形式，开始重新拾起渠道的权杖，掀起了 一股制造企业的商业化运动，昔日的伙伴或许就成了明日市场对抗的敌人，这对于国美或是 其它连锁零售终端的供货、渠道力量等来说都将是一股不容忽视的力量；如何处理矛盾日益 升级的厂商关系，还家电产业一个健康发展的环境，这些都是包括“美、苏”在内的市场参 与者们要解决的问题。 外来入侵者，零售市场的全面开放，觊觎已久的外国连锁家电巨头们，开始不断试水中 国家电市场，虎始终是虎，即便到目前为止还不曾有过令人心动的发威，但我们也不能将其 当猫来看，百思买收购五星，总是会有一场大戏上演的。 原罪风波，资本的原始积累总是难以让人忘记对原罪的追讨。一度成为中国内地首富的 国美老总黄光裕，在 2006 年快要结束的端口，也卷入了这场纷争中，并引起股价的不小振荡。 在 2007 年，国美要想摆脱这场风波的阴影估计也不会是那么容易的。 并购阵痛，国美电器长远而言可能受惠于与永乐的合并，来提升整体的协同效益，但并 购后的整合将是必须迈过的一道不小的坎，如何有效的应对管理上流程、人员、财务、物流 等的整合，如何处理与永乐重合度高的门店，如何提高日益下降的单店盈利能力等，都将是 一本难念的经。 （二）国美电器有限公司内部条件分析 1.人力资源分析 目前国美人事调动频频，各地分公司经理经常不定期调换，其目的是让这些经理们不断 适应环境变化的挑战, 但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制。国 美虽然有自己的培训体制, 但是没有上升到战略的高度, 有常规的人才库, 但却没有自成体 系的人才梯队。企业文化缺失以及培训机制雷同不利于国美核心竞争力的培育。 业内人士甚至认为，国美在人才任用上有点任人唯亲。黄光裕爱用“黄”姓人以及潮汕 老乡已是世人皆知的秘密，虽然学历不高、普通话不标准，但是也诞生出了大区总经理、五 大中心总经理和国美其他投资领域的老总们