专题·运营 的响应。响应迟缓的原因在于：医院认为它必须首先 tive technologies)**时，企业会被引入歧途，与此类似， 为病人安排好床位。这一观念往往导致数小时的延误， 传统实施方法应用于颤覆性运营模式时，也常常导致 经常是医生等不及而为病人另寻他处。问题如何解决 失败 呢？答案是立即把病人送往医院，在病人送往医院的 采用传统方法来实施创新的公司必定会花去太长 途中安排好床位。 时间。由于有太多事情需要完成，有太多的事项必须 让特例成为规范很多公司经常在特殊情况下做出 与其他各项整合在一起，以致当公司完成创新的实施 非同寻常的业绩表现，他们的问题就是：如何在正常 并取得初步成效时，已经好几年过去了。此外，由于 情况下也达到超常的业绩水准。方法之一就是将特殊 运营程序的每次重大变革都会遭遇一片反对之声 情况下的流程变成正常的规范。例如有一消费类包装 “这根本行不通”，实施过程拖得越久，反对者就越有 商品(consumer packaged--goods)的制造商，它通常根 机会来偏风点火、反对变革。事实上，即使是那些并 据销售预测面非客户实际需求来安排生产计划。但是， 不强烈反对变革的人土，也会因变革过程拖得过久而 当某一新产品的需求大大超出预期时，公司建立了一 心神不宁、躁动不安。随者更多的时间与金钱投入其 套特别流程，以便让制造部门获得客户的实时需求信 中，而创新或效益却迟迟不见出现，来自组织的支持 息，这反过来又使他们更有效地制订生产计划和产品 也将日渐诚少。高级管理层将失去信心，失败的结局 配送方案。在危机过去之后，公司决定把这种紧急状 则不可避免。 态下的运营模式变成标准模式。结果，公司库存大大 传统实施方法还存在另一问题：它往往假定，在 降低，客户服务明显改善，而且产品调度的总成本显 运创新的开始阶段就必须提供精确而完整的具体说 著减少。 明，然而，在现实中这种假设无法实现。在构想新的 重新思考工作中的关键要素要设计一种合理的运 工作方式时，不可能让所有事情从一开始起就准确无 营方式，就必须在7个方面做出选择。你要明确最终结 误。纸上的好点子在实践中并不一定管用。只有在真 果是什么(what results),并决定应该由谁(who)来完 正尝试过某一概念之后，你才能确切知道它原本应该 成必要的工作，以及在何时与何地(when,where)完 是怎样的。企业必须做好经受挫折和边做边学的准备 成这些工作。此外，你还要决定在何种环境下某项 家服装制造商曾打算用新方法来安排生产流程，但 作应该或不应该(whether))实施，应该给执行者提供 由于所采用的技术没能达到预期效果，它不得不讲行 何种信息(what information),以及每项工作进行的彻 重新分组，还有一家消费品生产商不得不暂缓进行 底程度或深度如何(how thoroughly)。勇于创新的经理 顶物流变革.因为实际室施比预料中闲准得多 人应该考虑改变一个或多个这样的要素，从而创造出 企业需要采用新方法来实施运营创新。这一新方 能实现更佳业结的运营新架构。（参见副栏“流程的重 法正是基于软件产品开发中非常普遍的一种理念，它 新构想”，其中列出的一些公司都重新思考了工作中这 有时被称为反复式(iterative)开发、演进式(evolu- 些不同的要素) 选生 运营创新的正确实施 天生 在《创新者的困境》(The Innovator's Dilemma) 书中，克莱顿，克里斯森(Clayton Christensen)发 现：当传统的市场分析工具应用于類覆性技术(disrup. 可参见本利20∞3年新年特辑中的《过去八十年中具 2004年7月8】