在 A 公司，2001 年以前的产品销售流通过程中，几乎全部采取商流和物流管理合一的方式，即销售公 司各分公司、经营部、办事处既负责产品的促销、客户订货、产品价格管理、市场推广、客户关系管理等 与商品交易有相关的商流业务，又负责仓储、存货管理、物品装卸、搬运、货物配送等与实物库存、移动 有关的物流业务，这在企业产品品种单一、经营渠道单一和信息化水平不高的条件下是有一定道理的。然 而，随着公司产品品种多样化、销售渠道多元化趋势的发展和信息系统建设的逐步完善，这种管理模式将 越来越不适应社会专业化大分工和市场竞争发展的需要。由于商物合一，仓库随销售业务层层设立，也导 致公司物流成本居高不下、库存管理混乱、存货积压严重，同时销售费用和物流费用不易区分，也不利于 各部门专业化水平的提高。 实现商物分离，就是将物流从销售商流中剥离出来，改变原来公司管理只重商而不重物的状况，销售 部门将专门负责与商品交易有关的业务活动，如市场预测与计划、客户订货管理、合同管理、市场促销与 策划、售后服务等。而将存货库存管理、仓储管理、产品配送与转移等具体的物流作业和管理业务活动交 给专门的物流机构负责。例如：公司物流总部、第三方物流管理公司等。 5、重新梳理和优化企业物流、供应链管理流程 总体原则是:以销定产，通过客户订单流带动企业内部商流、物流、资金流，整合内部和外部供应链管 理流程，推倒公司“内墙”和“外墙”。 公司“内墙”存在公司内部各职能部门之间，它往往使得公司任何管理变革、管理创新的行动化为乌 有，并导致了大量的非增值工作，因为每个部门都不得不把重要的资源用在与其他部门的协调和工作交接 上[13]。由公司“内墙”而造成的非增值工作和费时工作有很多，而对数据不断重复的核查与审计，对人 员的指派、业务的排序和控制及时间安排的不断更改，以及部门之间的相互推诿等，都只是其冰山一角。 这么多的非增值工作会造成大量的时间延误、工作错误，并会使经营成本增加，另外还使公司对客户的需 求置若罔闻。这些问题犹如痼疾一样伴随企业，严重影响其生存和发展。 要消除公司的“内墙”，必须进行内部物流和供应链管理流程的再造，这是企业管理变革的关键，其 重点是各业务计划和作业环节的服务提前期管理、绩效管理和信息系统的优化建设，以及监控机制的建立 等。目标是要建立起内部高效的、市场链驱动的流程服务机制，将每个相关部门的业务作业活动直接与最 终市场联系起来，并自我管理。流程的再造一定要与公司计算机管理信息系统的建设紧密结合起来。 “外墙”则存在于企业与企业之间，如 A 公司与各原材料供应商、配件供应商、产品经销商及物流供 应商等合作伙伴之间。随着当今企业“纵向一体化”管理向“横向一体化”管理的过渡，任何企业在市场 中都不再可能“孤军奋战”，未来市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而只能是“供应链”与“供应 链”之间的较量，因而加强合作伙伴关系的管理，对于新时代的企业显得更加重要和迫切。 但长期以来，我们与各原材料供应商、配件供应商、产品经销商及物流供应商间的关系都是传统简单 的交易买卖关系，对“价格”等短期利益注重得比较多，而对服务质量的一致性、业务合作的长期性等考 虑不够，损害合作伙伴利益的行为也时有发生，并且双方业务信息的共享和交流沟通十分有限。一方面供 应商数量急剧增大，但另一方面原材料质量和供货期却无法按时保证，这是国内大多数生产制造企业存在 的普遍现象。它不但使得公司对合作伙伴的管理成本增加，而且导致公司对客户订单反应周期的延长和抗 市场风险能力的变弱，从而直接损害公司自身利益。在 A 公司，2001 年以前的产品销售流通过程中，几乎全部采取商流和物流管理合一的方式，即销售公 司各分公司、经营部、办事处既负责产品的促销、客户订货、产品价格管理、市场推广、客户关系管理等 与商品交易有相关的商流业务，又负责仓储、存货管理、物品装卸、搬运、货物配送等与实物库存、移动 有关的物流业务，这在企业产品品种单一、经营渠道单一和信息化水平不高的条件下是有一定道理的。然 而，随着公司产品品种多样化、销售渠道多元化趋势的发展和信息系统建设的逐步完善，这种管理模式将 越来越不适应社会专业化大分工和市场竞争发展的需要。由于商物合一，仓库随销售业务层层设立，也导 致公司物流成本居高不下、库存管理混乱、存货积压严重，同时销售费用和物流费用不易区分，也不利于 各部门专业化水平的提高。 实现商物分离，就是将物流从销售商流中剥离出来，改变原来公司管理只重商而不重物的状况，销售 部门将专门负责与商品交易有关的业务活动，如市场预测与计划、客户订货管理、合同管理、市场促销与 策划、售后服务等。而将存货库存管理、仓储管理、产品配送与转移等具体的物流作业和管理业务活动交 给专门的物流机构负责。例如：公司物流总部、第三方物流管理公司等。 5、重新梳理和优化企业物流、供应链管理流程 总体原则是:以销定产，通过客户订单流带动企业内部商流、物流、资金流，整合内部和外部供应链管 理流程，推倒公司“内墙”和“外墙”。 公司“内墙”存在公司内部各职能部门之间，它往往使得公司任何管理变革、管理创新的行动化为乌 有，并导致了大量的非增值工作，因为每个部门都不得不把重要的资源用在与其他部门的协调和工作交接 上[13]。由公司“内墙”而造成的非增值工作和费时工作有很多，而对数据不断重复的核查与审计，对人 员的指派、业务的排序和控制及时间安排的不断更改，以及部门之间的相互推诿等，都只是其冰山一角。 这么多的非增值工作会造成大量的时间延误、工作错误，并会使经营成本增加，另外还使公司对客户的需 求置若罔闻。这些问题犹如痼疾一样伴随企业，严重影响其生存和发展。 要消除公司的“内墙”，必须进行内部物流和供应链管理流程的再造，这是企业管理变革的关键，其 重点是各业务计划和作业环节的服务提前期管理、绩效管理和信息系统的优化建设，以及监控机制的建立 等。目标是要建立起内部高效的、市场链驱动的流程服务机制，将每个相关部门的业务作业活动直接与最 终市场联系起来，并自我管理。流程的再造一定要与公司计算机管理信息系统的建设紧密结合起来。 “外墙”则存在于企业与企业之间，如 A 公司与各原材料供应商、配件供应商、产品经销商及物流供 应商等合作伙伴之间。随着当今企业“纵向一体化”管理向“横向一体化”管理的过渡，任何企业在市场 中都不再可能“孤军奋战”，未来市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而只能是“供应链”与“供应 链”之间的较量，因而加强合作伙伴关系的管理，对于新时代的企业显得更加重要和迫切。 但长期以来，我们与各原材料供应商、配件供应商、产品经销商及物流供应商间的关系都是传统简单 的交易买卖关系，对“价格”等短期利益注重得比较多，而对服务质量的一致性、业务合作的长期性等考 虑不够，损害合作伙伴利益的行为也时有发生，并且双方业务信息的共享和交流沟通十分有限。一方面供 应商数量急剧增大，但另一方面原材料质量和供货期却无法按时保证，这是国内大多数生产制造企业存在 的普遍现象。它不但使得公司对合作伙伴的管理成本增加，而且导致公司对客户订单反应周期的延长和抗 市场风险能力的变弱，从而直接损害公司自身利益