不少企业从外部引进中高层管理者,见诸报端的以不欢而散的居多,对簿公堂者的也不乏 其人。这使得人们重新思考“人与组织的关系”。人与组织这两个主体各有利益诉求,看似 相互对立,实则是一个有机的整体,保持二者的和谐方能促进双方的可持续发展。二者又如 何达到和谐?我们认为,首先要选好合适的人,其次要建立合理的机制。如何选人?分析那 些“不欢而散”的结局,很多是源于选人时犯了错误。选人角度、选人标准、选人主体、 人方法等,这些因素都可引发错误的产生。以下从“选人角度”提出一些思考,以供借 传统的“选人”角度是“人与职位”的和谐度,即是否胜任本职工作。一个人不只是在 某个职位上工作,同时也在一个组织中工作。个体能否在组织中创造“持续的高绩效”,实 际上取决于“人与组织”的和谐度,包括人与职位的和谐(事和)、人与团队的和谐(人和)及 人与内心的和谐(心和)。实践证明,这种立体式评估的预测效度更高。中国企业的特点,某 种程度上进一步强化了立体评估的必要性 选人的背景:中国企业的特点决定了立体评估的必要性 中国发展市场经济只有20年的时间,能如联想、万科一样能过二十岁生日的企业更是 寥寥无几。多种因素造成中国大多数企业还处于年轻阶段。一是组织的成熟度不够。很多企 业的治理、经营与管理尚未达到真正意义上规范。组织能力上相对脆弱,抗风险能力较低 组织个性特征也太强,对人才的包容度不够。二是人才职业化有限。“职业经理人”的职业 能力和职业素养尚在培育之中,职业认知过高,心态比较浮躁,关注短期利益,职业经理人 市场远未成熟。三是市场环境不规范。市场经济发展时间不长,相应的法制建设不够健全; 转型时期,人们的价值观念和道德观念不断遭受外部冲击,甚至连最基本的做人准则 信都受到了挑战 中国企业的特点决定了其在“选人”时存在共同的特点。组织很难找到完全合适的人 企业与人才之间不是“坑与萝卜”的关系,而更像“土壤与种子”的关系;面对这些“不完 全合适”的人,不仅要判断是否录用,还要判断如何用。引进中高层管理者是一项高回报高 风险的人力资本投资,作为企业,不仅要计算投资回报,更要考虑规避风险。选对一个合适 的人可能带给企业丰厚的回报:选错了有可能意味着全盘皆输。现实中这种活生生的案例不 断上演 言以蔽之,选人,不仅要判断是否录用,还要判断如何用、如何规避风险。只有从多 个角度获取到足够的信息,才能获得相对准确的判断 选人的角度:人与组织的和谐度,即事和、人和、心和 个人在某职位上持续创造高绩效取决于“人与组织的和谐度”一一事和、人和、心和 满足在某一职位上创造高绩效的核心素质要求:能够获得团队成员的信仼和支持:拥有坚韧 的工作激情 事和一一人与职位是否和谐。个体是否具备创造高绩效的核心素质,是分析“事和度 的核心问题。任何一个职位上总有高绩效者,这类人具有某些低绩效者所缺乏的、使其能创 造高绩效的特征,这些特征就是该职位的核心素质。评估“事和度”时需要重点关注的问题 是不少企业从外部引进中高层管理者，见诸报端的以不欢而散的居多，对簿公堂者的也不乏 其人。这使得人们重新思考“人与组织的关系”。人与组织这两个主体各有利益诉求，看似 相互对立，实则是一个有机的整体，保持二者的和谐方能促进双方的可持续发展。二者又如 何达到和谐？我们认为，首先要选好合适的人，其次要建立合理的机制。如何选人？分析那 些“不欢而散”的结局，很多是源于选人时犯了错误。选人角度、选人标准、选人主体、选 人方法等，这些因素都可引发错误的产生。以下从“选人角度”提出一些思考，以供借鉴。 传统的“选人”角度是“人与职位”的和谐度，即是否胜任本职工作。一个人不只是在 某个职位上工作，同时也在一个组织中工作。个体能否在组织中创造“持续的高绩效”，实 际上取决于“人与组织”的和谐度，包括人与职位的和谐(事和)、人与团队的和谐(人和)及 人与内心的和谐(心和)。实践证明，这种立体式评估的预测效度更高。中国企业的特点，某 种程度上进一步强化了立体评估的必要性。 选人的背景：中国企业的特点决定了立体评估的必要性 中国发展市场经济只有 20 年的时间，能如联想、万科一样能过二十岁生日的企业更是 寥寥无几。多种因素造成中国大多数企业还处于年轻阶段。一是组织的成熟度不够。很多企 业的治理、经营与管理尚未达到真正意义上规范。组织能力上相对脆弱，抗风险能力较低； 组织个性特征也太强，对人才的包容度不够。二是人才职业化有限。“职业经理人”的职业 能力和职业素养尚在培育之中，职业认知过高，心态比较浮躁，关注短期利益，职业经理人 市场远未成熟。三是市场环境不规范。市场经济发展时间不长，相应的法制建设不够健全； 转型时期，人们的价值观念和道德观念不断遭受外部冲击，甚至连最基本的做人准则——诚 信都受到了挑战。 中国企业的特点决定了其在“选人”时存在共同的特点。组织很难找到完全合适的人， 企业与人才之间不是“坑与萝卜”的关系，而更像“土壤与种子”的关系；面对这些“不完 全合适”的人，不仅要判断是否录用，还要判断如何用。引进中高层管理者是一项高回报高 风险的人力资本投资，作为企业，不仅要计算投资回报，更要考虑规避风险。选对一个合适 的人可能带给企业丰厚的回报；选错了有可能意味着全盘皆输。现实中这种活生生的案例不 断上演。 一言以蔽之，选人，不仅要判断是否录用，还要判断如何用、如何规避风险。只有从多 个角度获取到足够的信息，才能获得相对准确的判断。 选人的角度：人与组织的和谐度，即事和、人和、心和 一个人在某职位上持续创造高绩效取决于“人与组织的和谐度”――事和、人和、心和， 满足在某一职位上创造高绩效的核心素质要求；能够获得团队成员的信任和支持；拥有坚韧 的工作激情。 事和――人与职位是否和谐。个体是否具备创造高绩效的核心素质，是分析“事和度” 的核心问题。任何一个职位上总有高绩效者，这类人具有某些低绩效者所缺乏的、使其能创 造高绩效的特征，这些特征就是该职位的核心素质。评估“事和度”时需要重点关注的问题 是：