不少企业从外部引进中高层管理者,见诸报端的以不欢而散的居多,对簿公堂者的也不乏 其人。这使得人们重新思考“人与组织的关系”。人与组织这两个主体各有利益诉求,看似 相互对立,实则是一个有机的整体,保持二者的和谐方能促进双方的可持续发展。二者又如 何达到和谐?我们认为,首先要选好合适的人,其次要建立合理的机制。如何选人?分析那 些“不欢而散”的结局,很多是源于选人时犯了错误。选人角度、选人标准、选人主体、 人方法等,这些因素都可引发错误的产生。以下从“选人角度”提出一些思考,以供借 传统的“选人”角度是“人与职位”的和谐度,即是否胜任本职工作。一个人不只是在 某个职位上工作,同时也在一个组织中工作。个体能否在组织中创造“持续的高绩效”,实 际上取决于“人与组织”的和谐度,包括人与职位的和谐(事和)、人与团队的和谐(人和)及 人与内心的和谐(心和)。实践证明,这种立体式评估的预测效度更高。中国企业的特点,某 种程度上进一步强化了立体评估的必要性 选人的背景:中国企业的特点决定了立体评估的必要性 中国发展市场经济只有20年的时间,能如联想、万科一样能过二十岁生日的企业更是 寥寥无几。多种因素造成中国大多数企业还处于年轻阶段。一是组织的成熟度不够。很多企 业的治理、经营与管理尚未达到真正意义上规范。组织能力上相对脆弱,抗风险能力较低 组织个性特征也太强,对人才的包容度不够。二是人才职业化有限。“职业经理人”的职业 能力和职业素养尚在培育之中,职业认知过高,心态比较浮躁,关注短期利益,职业经理人 市场远未成熟。三是市场环境不规范。市场经济发展时间不长,相应的法制建设不够健全; 转型时期,人们的价值观念和道德观念不断遭受外部冲击,甚至连最基本的做人准则 信都受到了挑战 中国企业的特点决定了其在“选人”时存在共同的特点。组织很难找到完全合适的人 企业与人才之间不是“坑与萝卜”的关系,而更像“土壤与种子”的关系;面对这些“不完 全合适”的人,不仅要判断是否录用,还要判断如何用。引进中高层管理者是一项高回报高 风险的人力资本投资,作为企业,不仅要计算投资回报,更要考虑规避风险。选对一个合适 的人可能带给企业丰厚的回报:选错了有可能意味着全盘皆输。现实中这种活生生的案例不 断上演 言以蔽之,选人,不仅要判断是否录用,还要判断如何用、如何规避风险。只有从多 个角度获取到足够的信息,才能获得相对准确的判断 选人的角度:人与组织的和谐度,即事和、人和、心和 个人在某职位上持续创造高绩效取决于“人与组织的和谐度”一一事和、人和、心和 满足在某一职位上创造高绩效的核心素质要求:能够获得团队成员的信仼和支持:拥有坚韧 的工作激情 事和一一人与职位是否和谐。个体是否具备创造高绩效的核心素质,是分析“事和度 的核心问题。任何一个职位上总有高绩效者,这类人具有某些低绩效者所缺乏的、使其能创 造高绩效的特征,这些特征就是该职位的核心素质。评估“事和度”时需要重点关注的问题 是
不少企业从外部引进中高层管理者，见诸报端的以不欢而散的居多，对簿公堂者的也不乏 其人。这使得人们重新思考“人与组织的关系”。人与组织这两个主体各有利益诉求，看似 相互对立，实则是一个有机的整体，保持二者的和谐方能促进双方的可持续发展。二者又如 何达到和谐？我们认为，首先要选好合适的人，其次要建立合理的机制。如何选人？分析那 些“不欢而散”的结局，很多是源于选人时犯了错误。选人角度、选人标准、选人主体、选 人方法等，这些因素都可引发错误的产生。以下从“选人角度”提出一些思考，以供借鉴。 传统的“选人”角度是“人与职位”的和谐度，即是否胜任本职工作。一个人不只是在 某个职位上工作，同时也在一个组织中工作。个体能否在组织中创造“持续的高绩效”，实 际上取决于“人与组织”的和谐度，包括人与职位的和谐(事和)、人与团队的和谐(人和)及 人与内心的和谐(心和)。实践证明，这种立体式评估的预测效度更高。中国企业的特点，某 种程度上进一步强化了立体评估的必要性。 选人的背景：中国企业的特点决定了立体评估的必要性 中国发展市场经济只有 20 年的时间，能如联想、万科一样能过二十岁生日的企业更是 寥寥无几。多种因素造成中国大多数企业还处于年轻阶段。一是组织的成熟度不够。很多企 业的治理、经营与管理尚未达到真正意义上规范。组织能力上相对脆弱，抗风险能力较低； 组织个性特征也太强，对人才的包容度不够。二是人才职业化有限。“职业经理人”的职业 能力和职业素养尚在培育之中，职业认知过高，心态比较浮躁，关注短期利益，职业经理人 市场远未成熟。三是市场环境不规范。市场经济发展时间不长，相应的法制建设不够健全； 转型时期，人们的价值观念和道德观念不断遭受外部冲击，甚至连最基本的做人准则——诚 信都受到了挑战。 中国企业的特点决定了其在“选人”时存在共同的特点。组织很难找到完全合适的人， 企业与人才之间不是“坑与萝卜”的关系，而更像“土壤与种子”的关系；面对这些“不完 全合适”的人，不仅要判断是否录用，还要判断如何用。引进中高层管理者是一项高回报高 风险的人力资本投资，作为企业，不仅要计算投资回报，更要考虑规避风险。选对一个合适 的人可能带给企业丰厚的回报；选错了有可能意味着全盘皆输。现实中这种活生生的案例不 断上演。 一言以蔽之，选人，不仅要判断是否录用，还要判断如何用、如何规避风险。只有从多 个角度获取到足够的信息，才能获得相对准确的判断。 选人的角度：人与组织的和谐度，即事和、人和、心和 一个人在某职位上持续创造高绩效取决于“人与组织的和谐度”――事和、人和、心和， 满足在某一职位上创造高绩效的核心素质要求；能够获得团队成员的信任和支持；拥有坚韧 的工作激情。 事和――人与职位是否和谐。个体是否具备创造高绩效的核心素质，是分析“事和度” 的核心问题。任何一个职位上总有高绩效者，这类人具有某些低绩效者所缺乏的、使其能创 造高绩效的特征，这些特征就是该职位的核心素质。评估“事和度”时需要重点关注的问题 是：
通过实证研究“寻找”核心素质。一个优秀的销售员到底有哪些特征?凭借主观想象或 分析是不够准确的。直接研究任职者,并保证在这类人数量上足够多的情况下,采用高绩效 者与低绩效者对比研究的方式来“寻找”核心素质。 在任职者人数不限的情况下,可通过分析职位的核心任务来界定核心素质。职位的头衔 或职位说明书不能轻信,同样是人力资源部经理,在一个快速发展的公司和一个稳定成长的 公司,所担负的核心任务和所需要的核心素质迥然不同 要评估候选人的适应性。很多企业处于快速发展阶段,职位的任务和要求极有可能发生 变化,因此要考虑,在职位发生变化的情况下,候选人是否还能适应新的工作。 人和一一人与团队是否和谐。个体是否能获得团队成员的信任和支持,是分析“人和度” 的核心问题。企业所面临的竞争环境越来越复杂,单个领导人已经无法应付,必须依靠高层 管理团队的力量,而团队的力量则主要来自于成员之间的信任和支持。在日常工作和生活中 “人和”则体现为人际关系的和谐。评估“人和度”时需要重点关注的问题是: 重视对候选人人品的评估。团队成员是否拥有共同的目标与理念、互补的优势和相互欣 赏的人品一一这些就是考察重点。人品指一个人的道德品质或品味,包括诚实、正直、谦虚、 自律等,生活作风也是重要的因素(虽然这与工作绩效相关度不强)。中国人重视“先做人, 后做事”,通过人评价事而不是通过事评价人;看重一个人“德才兼备”,“德”为先;整体 地看人而不是分着看人,一个生活作风有问题的总经理业绩再好,也不会被公认为好经理 总之,因人品问题而无法赢得团队成员的尊重,才华再出众也可能寸步难行。目前中国市场 上法制、道德建设的不完备更加强了人品的重要性 重视对团队成员的综合评估。团队成员包括直接上级、直接下级、其他同事。研究证明, 企业最高领导对一线员工的绩效影响几乎为零,直接上级对个体绩效的影响则可以达到40% 以上。所以,需要重点考察其与直接上级和下级的和谐度。团队成员之间的“人和”有一 个感性的判断标准,每个团队成员可以自问:作为同事,是否愿意与之共事?作为客户,是 否愿意接受他的服务?在理性的分析难以支持录用决策时,可以参考这一感性标准。 心和一一人与自己的内心需求是否和谐。是否拥有坚韧的激情,是分析“心和度”的核 心问题。一般而言,有两类人拥有坚韧的工作激情。一类人是对所从事的工作有天生的兴趣, 例如有些优秀的客服人员天生就喜欢帮助别人,工作正是他帮助别人的一种途径:另一类人 是对自己有清晰的认知,如优点、缺点、风格等,同时对所从事的工作有理性的需求,如成 就、权力、荣誉等,他愿意为了目标调整甚至重塑自己。评估“心和度”时需要重点关注以 下问题: 不要轻信候选人的自我表述,要深入发掘其内心需求和自我认知。古人云四十不惑、五 十知天命,一个人真正了解自己非常困难,尤其是对职业认知,因为中国人对“职业”的认 知相对笼统和感性。评估时,需借助多种方法和工具。举例说明,一个技术经理具备岗位所 要求的优秀的素质,与团队的关系也很和谐,但绩效表现常随着情绪而波动。拿到评估分析 报告后他才发现,他觉得最快乐的时候都是孤军一人“过关斩将”的时刻、做个“独行侠 而非管人的人,同时,他没有足够的动力去调整自己、改变自己
通过实证研究“寻找”核心素质。一个优秀的销售员到底有哪些特征？凭借主观想象或 分析是不够准确的。直接研究任职者，并保证在这类人数量上足够多的情况下，采用高绩效 者与低绩效者对比研究的方式来“寻找”核心素质。 在任职者人数不限的情况下，可通过分析职位的核心任务来界定核心素质。职位的头衔 或职位说明书不能轻信，同样是人力资源部经理，在一个快速发展的公司和一个稳定成长的 公司，所担负的核心任务和所需要的核心素质迥然不同。 要评估候选人的适应性。很多企业处于快速发展阶段，职位的任务和要求极有可能发生 变化，因此要考虑，在职位发生变化的情况下，候选人是否还能适应新的工作。 人和――人与团队是否和谐。个体是否能获得团队成员的信任和支持，是分析“人和度” 的核心问题。企业所面临的竞争环境越来越复杂，单个领导人已经无法应付，必须依靠高层 管理团队的力量，而团队的力量则主要来自于成员之间的信任和支持。在日常工作和生活中， “人和”则体现为人际关系的和谐。评估“人和度”时需要重点关注的问题是： 重视对候选人人品的评估。团队成员是否拥有共同的目标与理念、互补的优势和相互欣 赏的人品――这些就是考察重点。人品指一个人的道德品质或品味，包括诚实、正直、谦虚、 自律等，生活作风也是重要的因素(虽然这与工作绩效相关度不强)。中国人重视“先做人， 后做事”，通过人评价事而不是通过事评价人；看重一个人“德才兼备”，“德”为先；整体 地看人而不是分着看人，一个生活作风有问题的总经理业绩再好，也不会被公认为好经理。 总之，因人品问题而无法赢得团队成员的尊重，才华再出众也可能寸步难行。目前中国市场 上法制、道德建设的不完备更加强了人品的重要性。 重视对团队成员的综合评估。团队成员包括直接上级、直接下级、其他同事。研究证明， 企业最高领导对一线员工的绩效影响几乎为零，直接上级对个体绩效的影响则可以达到 40% 以上。所以，需要重点考察其与直接上级和下级的和谐度。团队成员之间的 “人和”有一 个感性的判断标准，每个团队成员可以自问：作为同事，是否愿意与之共事？作为客户，是 否愿意接受他的服务？在理性的分析难以支持录用决策时，可以参考这一感性标准。 心和――人与自己的内心需求是否和谐。是否拥有坚韧的激情，是分析“心和度”的核 心问题。一般而言，有两类人拥有坚韧的工作激情。一类人是对所从事的工作有天生的兴趣， 例如有些优秀的客服人员天生就喜欢帮助别人，工作正是他帮助别人的一种途径；另一类人 是对自己有清晰的认知，如优点、缺点、风格等，同时对所从事的工作有理性的需求，如成 就、权力、荣誉等，他愿意为了目标调整甚至重塑自己。评估“心和度”时需要重点关注以 下问题： 不要轻信候选人的自我表述，要深入发掘其内心需求和自我认知。古人云四十不惑、五 十知天命，一个人真正了解自己非常困难，尤其是对职业认知，因为中国人对“职业”的认 知相对笼统和感性。评估时，需借助多种方法和工具。举例说明，一个技术经理具备岗位所 要求的优秀的素质，与团队的关系也很和谐，但绩效表现常随着情绪而波动。拿到评估分析 报告后他才发现，他觉得最快乐的时候都是孤军一人“过关斩将”的时刻、做个“独行侠” 而非管人的人，同时，他没有足够的动力去调整自己、改变自己
“心和”也可用一个感性的标准来判断。如果组织遇到重大困境,或者个人遇到重大挫 折,是否能够坚持?在理性的分析难以支持录用决策时,也可以参考这一感性标准 值得注意的是,对于不同组织和职位而言,人和、事和、心和对于“持续高绩效”的预 测效度是有差异的,应该根据实际情况确定评估要项和决策标准;另外,考虑到评估成本, 应根据实际情况选择性价比最高的评估方式,而不必刻意的追求所谓的“系统性”。人是复 杂的,组织也是微妙的。如何促进人与组织的和谐,如何选对合适的人,仍需要我们不停地 探索、思考,找到相对有效的解决方法
“心和”也可用一个感性的标准来判断。如果组织遇到重大困境，或者个人遇到重大挫 折，是否能够坚持？在理性的分析难以支持录用决策时，也可以参考这一感性标准。 值得注意的是，对于不同组织和职位而言，人和、事和、心和对于“持续高绩效”的预 测效度是有差异的，应该根据实际情况确定评估要项和决策标准；另外，考虑到评估成本， 应根据实际情况选择性价比最高的评估方式，而不必刻意的追求所谓的“系统性”。人是复 杂的，组织也是微妙的。如何促进人与组织的和谐，如何选对合适的人，仍需要我们不停地 探索、思考，找到相对有效的解决方法