巴纳德管理思想的解读与思考 自管理学诞生之日起,它就特别注重“知行合一”。致力于探究管理奥秘的大师们,不仅仅 在研究管理应当怎么做,还要研究为什么要这么做,他们追求的,是既要知其然,又要知其 所以然。科学管理之父泰罗,是从当工人开始,通过对现场作业的研究,从中归纳出管理的 一般性结论。身为大型企业总经理的法约尔,则从高层经营的视角,分析管理的要素和原则, 创立了管理过程理论。在管理学的这种理论与实践的一体化进展中,能够同泰罗与法约尔相 媲美的,恐怕非巴纳德莫属。他以领导新泽西贝尔公司的亲身感受,运用社会学的方法研究 正式组织,创立了社会系统学派。对巴纳德的理论进行陈述并非难事,但要真正理解和评 价巴纳德的理论却不容易。日本人饭野春树在研究巴纳德的论文中,曾经指出了这样一种现 象:面对他的论文,有人也许会发出“怎么还是巴纳德”的疑问,言下之意无非是巴纳德已 经成为过去;但是同样会出现另一种声音,即“重回到巴纳德身边”,主张向纵深层次发掘 巴纳德的思想。显然,对巴纳德怎样解读,如何思考,在管理学中具有重要意义。 “以人为本”的逻辑起点现代管理学的一个重要特点,就是主张“以人为本”。国内 的管理学书籍谈到人本管理思想,一般都把源头归之于梅奥及其主持的霍桑实验,更远一点 则从工业革命时期的空想社会主义者欧文的“善待工人”谈起。但是,似乎很少有人注意到 真正从逻辑起点上奠定人本管理思想的著作,是巴纳德的《经理人员的职能》。巴纳德以 前,不乏有重视员工的管理者,也不乏倡导人性化管理和采取福利措施的研究者。但是,他 们对管理中人员问题的重视,立足点是组织,而不是员工自身。例如,在工业化初期,欧文 最早号召资本家重视人的因素。而欧文的岀发点是,重视工人就能够提高效率,能够带来高 额利润。所以,要把工人当“活机器”。这在当时,具有重大的进步意义,对于缓解早期工 业化带来的剧烈劳资冲突起到了显著作用。然而,我们不能要求欧文超越时代,欧文也不可 能提出经过了20世纪人权运动冲击后才能提出的新型思想 可以说。欧文时期的“人本”,要受“以利润为本”的支配,在“人本”之上,还 有一个更为根本的利润目的。到了科学管理时期,以泰罗制为代表,对效率的追求成为时 代潮流,一些急功近利的“效率工程师”也以歪曲泰罗制的方式推行各种所谓的改革措施 因而,有些书籍往往对泰罗制有着尖锐的批评。但如果查看更多的资料,我们不难发现,正 是在泰罗制时期,各个工厂首次建立了人事部门,管理心理学也在同一时期诞生。片面地说 泰罗不重视人的因素,在某种程度上是一种有色眼镜式的评判。稍加留意,我们就可以看出 尽管泰罗对工会有偏见,但是,他对工人个体的福利和发展还是极为重视的。他一生所致力 的,就是通过科学管理同时实现两个目标—一增加企业利润和提高工人报酬 1910年,实行泰罗制的典范普利茅斯出版社成立了过去从来没有人听说过的人事 部,任命简·威廉斯为人事部经理。该部门负责根据职业分析选择、培训和引导工人,每个 月接见工人一次,倾听工人的各种意见,照顾出事故或生病的员工,为工人开办图书馆,向 员工家庭提供理财咨询,给员工提供餐厅服务等等。这个人事部,在改善劳资关系,赢得工 人的信赖和尊重方面,取得了巨大的成功。这种举措,恰恰是泰罗制的组成部分。即使对 泰罗制有不同看法的汽车大王亨利·福特,也在重视员工问题上毫不含糊。他于1914年在福 特公司成立了“社会学部”,把工人的劳动时间由9小时减到8小时,日最低工资从2.5 美元一下子提高到5美元。老福特宣布,这不是施舍,而是与工人分享利润。他还专门雇用 了一百名“顾问”,对工人进行家访,看家庭是否干净卫生,员工是否饮酒,“空闲时间是 不是都用在有益的事情上”。只是后来由于工余时间的个人事务中有太多的“麻烦事”,福
巴纳德管理思想的解读与思考 自管理学诞生之日起，它就特别注重“知行合一”。致力于探究管理奥秘的大师们，不仅仅 在研究管理应当怎么做，还要研究为什么要这么做，他们追求的，是既要知其然，又要知其 所以然。科学管理之父泰罗，是从当工人开始，通过对现场作业的研究，从中归纳出管理的 一般性结论。身为大型企业总经理的法约尔，则从高层经营的视角，分析管理的要素和原则， 创立了管理过程理论。在管理学的这种理论与实践的一体化进展中，能够同泰罗与法约尔相 媲美的，恐怕非巴纳德莫属。他以领导新泽西贝尔公司的亲身感受，运用社会学的方法研究 正式组织，创立了社会系统学派。 对巴纳德的理论进行陈述并非难事，但要真正理解和评 价巴纳德的理论却不容易。日本人饭野春树在研究巴纳德的论文中，曾经指出了这样一种现 象：面对他的论文，有人也许会发出“怎么还是巴纳德”的疑问，言下之意无非是巴纳德已 经成为过去；但是同样会出现另一种声音，即“重回到巴纳德身边”，主张向纵深层次发掘 巴纳德的思想。显然，对巴纳德怎样解读，如何思考，在管理学中具有重要意义。 “以人为本”的逻辑起点 现代管理学的一个重要特点，就是主张“以人为本”。国内 的管理学书籍谈到人本管理思想，一般都把源头归之于梅奥及其主持的霍桑实验，更远一点， 则从工业革命时期的空想社会主义者欧文的“善待工人”谈起。但是，似乎很少有人注意到， 真正从逻辑起点上奠定人本管理思想的著作，是巴纳德的《经理人员的职能》。 巴纳德以 前，不乏有重视员工的管理者，也不乏倡导人性化管理和采取福利措施的研究者。但是，他 们对管理中人员问题的重视，立足点是组织，而不是员工自身。例如，在工业化初期，欧文 最早号召资本家重视人的因素。而欧文的出发点是，重视工人就能够提高效率，能够带来高 额利润。所以，要把工人当“活机器”。这在当时，具有重大的进步意义，对于缓解早期工 业化带来的剧烈劳资冲突起到了显著作用。然而，我们不能要求欧文超越时代，欧文也不可 能提出经过了 20 世纪人权运动冲击后才能提出的新型思想。 可以说。欧文时期的“人本”，要受“以利润为本”的支配，在“人本”之上，还 有一个更为根本的利润目的。 到了科学管理时期，以泰罗制为代表，对效率的追求成为时 代潮流，一些急功近利的“效率工程师”也以歪曲泰罗制的方式推行各种所谓的改革措施。 因而，有些书籍往往对泰罗制有着尖锐的批评。但如果查看更多的资料，我们不难发现，正 是在泰罗制时期，各个工厂首次建立了人事部门，管理心理学也在同一时期诞生。片面地说 泰罗不重视人的因素，在某种程度上是一种有色眼镜式的评判。稍加留意，我们就可以看出， 尽管泰罗对工会有偏见，但是，他对工人个体的福利和发展还是极为重视的。他一生所致力 的，就是通过科学管理同时实现两个目标——增加企业利润和提高工人报酬。 1910 年，实行泰罗制的典范普利茅斯出版社成立了过去从来没有人听说过的人事 部，任命简•威廉斯为人事部经理。该部门负责根据职业分析选择、培训和引导工人，每个 月接见工人一次，倾听工人的各种意见，照顾出事故或生病的员工，为工人开办图书馆，向 员工家庭提供理财咨询，给员工提供餐厅服务等等。这个人事部，在改善劳资关系，赢得工 人的信赖和尊重方面，取得了巨大的成功。这种举措，恰恰是泰罗制的组成部分。 即使对 泰罗制有不同看法的汽车大王亨利•福特，也在重视员工问题上毫不含糊。他于 1914 年在福 特公司成立了“社会学部”，把工人的劳动时间由 9 小时减到 8 小时，日最低工资从 2.5 美元一下子提高到 5 美元。老福特宣布，这不是施舍，而是与工人分享利润。他还专门雇用 了一百名“顾问”，对工人进行家访，看家庭是否干净卫生，员工是否饮酒，“空闲时间是 不是都用在有益的事情上”。只是后来由于工余时间的个人事务中有太多的“麻烦事”，福
特才把这种家访改变为对工人进行生活指导和教育培训。从这些例子来看,某种“人性化管 理”并不是什么新鲜事物。到了梅奥、罗特利斯伯格、怀特海的霍桑实验,心理学和社会 学堂而皇之成为管理学研究的主题。霍桑实验表明,工人的心理感受和社会需要,会严重地 影响工作效率。管理必须重视人们的社会问题和心理问题,其目标是建立有效的人群协作, 以便调节工业生活。 由此,诞生了管理学中的人际关系学派。关于这一成果,各种书籍中都有较为详细 的介绍,无需多说。但有一点需要指出,霍桑实验恰恰是立足于如何提高效率的实验,这个 实验的起因和结论,都不是从人本身出发,而是从提高效率出发。它的本质,同泰罗制的工 业伦理学说是一致的。只不过同泰罗的区别在于,梅奥是从人的社会性和心理感受入手来解 决效率问题,泰罗是从企业的管理技术和科学分析入手来解决效率问题。二人殊途同归。巴 纳德与上述诸人有一个重大区别,就是不从组织出发,更不以效率为目的,而是从人自身来 研究组织和管理问题。他提出的协作系统观点,与此前的管理学有着理论原点上的不同 “人”成为组织和管理最原初的起点。这种理论原点的作用,有点类似于数学中最基本的公 理。以前的管理学中,人都是为组织而存在的,重视人的目的,是为了实现组织目标,归根 到底,人是实现组织意图的工具。所以,这种所谓的“以人为本”,类似于中国古代的“用 人如器”,重视人是为了利用人,如果人对组织“无用”,那么就没有被重视的理由。而到 了巴纳德那里,人变成最基本、最原初的起点,组织是为人实现自己的意愿服务的,人不再 异化为组织的工具 “协作系统”之所以能够成为组织理论中最经典的定义,就在于它彻底放弃了组织 本位思想。古典管理学组织理论中只见组织不见人的缺陷,在巴纳德手里有了根本性的改变 巴纳德自己说过:“我是在把对经济理论和经济的关心退到第二位的一一虽然是不可或缺的 一地位上的时候,才开始理解到了组织以及那里的人类行为。”这句话的意思,不是经济 问题不重要,而是强调人类自身比经济问题更为基本。在巴纳德的组织平衡论中,有一对 著名的范畴,即“诱因”和“牺牲”。国内有些管理学著作,通常把诱因解释为报酬,把牺 牲解释为贡献。表面看来,这样解释似乎没有什么问题,但在隐含的价值准则上,这样解释 会对巴纳德造成曲解。因为“诱因”和“牺牲”是立足于个人的词汇,而“贡献”和“报 酬”是立足于组织的词汇。一旦不注意这种区别,把二者等而视之,研究组织时所持的立场 就会变化,以人为本就会在不知不觉中悄悄转换为以组织为本。弄清这一点,对理解巴纳德 的理论至关重要。 正式组织与非正式组织的有机融合非正式组织的概念来自于梅奥。从梅奥主持的霍桑 实验开始,人们的心理活动对工作的影响,人们的社会关系在工作中发挥的作用,成为管理 学研究的重要内容。尤其是继电器绕线室的实验,在自发组织和群体行为的研究上具有开创 性意义。从梅奥以后,行为科学蓬蓬勃勃地发展起来,有关社会心理和组织行为的研究硕果 累累。在这点上,霍桑实验功不可没。但是,在梅奥那里,更多地是从人的心理感受角度 和社会联系角度来探究非正式组织,而且在一定程度上把非正式组织和正式组织对立起来。 这样,梅奥的人际关系理论就处于一种非常矛盾的状态之中:一方面,梅奥注重人的心理问 题和社会问题,首次揭示出人际关系和内心情感在人的行为中的作用;但另一方面,梅奥又 没有把心理问题和社会问题的研究融入正式组织,反而侧重于阐发和论证二者的冲突。在这 种矛盾中,梅奥出于提高正式组织效率的目的,找出了非正式组织与正式组织的对抗,又由 对非正式组织的重视而排斥对正式组织的研究。所以,在梅奥那里,正式组织的效率逻辑, 同非正式组织的感情逻辑,实际上最终并未协调起来
特才把这种家访改变为对工人进行生活指导和教育培训。从这些例子来看，某种“人性化管 理”并不是什么新鲜事物。 到了梅奥、罗特利斯伯格、怀特海的霍桑实验，心理学和社会 学堂而皇之成为管理学研究的主题。霍桑实验表明，工人的心理感受和社会需要，会严重地 影响工作效率。管理必须重视人们的社会问题和心理问题，其目标是建立有效的人群协作， 以便调节工业生活。 由此，诞生了管理学中的人际关系学派。关于这一成果，各种书籍中都有较为详细 的介绍，无需多说。但有一点需要指出，霍桑实验恰恰是立足于如何提高效率的实验，这个 实验的起因和结论，都不是从人本身出发，而是从提高效率出发。它的本质，同泰罗制的工 业伦理学说是一致的。只不过同泰罗的区别在于，梅奥是从人的社会性和心理感受入手来解 决效率问题，泰罗是从企业的管理技术和科学分析入手来解决效率问题。二人殊途同归。 巴 纳德与上述诸人有一个重大区别，就是不从组织出发，更不以效率为目的，而是从人自身来 研究组织和管理问题。他提出的协作系统观点，与此前的管理学有着理论原点上的不同， “人”成为组织和管理最原初的起点。这种理论原点的作用，有点类似于数学中最基本的公 理。以前的管理学中，人都是为组织而存在的，重视人的目的，是为了实现组织目标，归根 到底，人是实现组织意图的工具。所以，这种所谓的“以人为本”，类似于中国古代的“用 人如器”，重视人是为了利用人，如果人对组织“无用”，那么就没有被重视的理由。而到 了巴纳德那里，人变成最基本、最原初的起点，组织是为人实现自己的意愿服务的，人不再 异化为组织的工具。 “协作系统”之所以能够成为组织理论中最经典的定义，就在于它彻底放弃了组织 本位思想。古典管理学组织理论中只见组织不见人的缺陷，在巴纳德手里有了根本性的改变。 巴纳德自己说过：“我是在把对经济理论和经济的关心退到第二位的——虽然是不可或缺的 ——地位上的时候，才开始理解到了组织以及那里的人类行为。”这句话的意思，不是经济 问题不重要，而是强调人类自身比经济问题更为基本。 在巴纳德的组织平衡论中，有一对 著名的范畴，即“诱因”和“牺牲”。国内有些管理学著作，通常把诱因解释为报酬，把牺 牲解释为贡献。表面看来，这样解释似乎没有什么问题，但在隐含的价值准则上，这样解释 会对巴纳德造成曲解。因为“诱因”和“牺牲”是立足于个人的词汇，而“贡献”和“报 酬”是立足于组织的词汇。一旦不注意这种区别，把二者等而视之，研究组织时所持的立场 就会变化，以人为本就会在不知不觉中悄悄转换为以组织为本。弄清这一点，对理解巴纳德 的理论至关重要。 正式组织与非正式组织的有机融合 非正式组织的概念来自于梅奥。从梅奥主持的霍桑 实验开始，人们的心理活动对工作的影响，人们的社会关系在工作中发挥的作用，成为管理 学研究的重要内容。尤其是继电器绕线室的实验，在自发组织和群体行为的研究上具有开创 性意义。从梅奥以后，行为科学蓬蓬勃勃地发展起来，有关社会心理和组织行为的研究硕果 累累。在这点上，霍桑实验功不可没。 但是，在梅奥那里，更多地是从人的心理感受角度 和社会联系角度来探究非正式组织，而且在一定程度上把非正式组织和正式组织对立起来。 这样，梅奥的人际关系理论就处于一种非常矛盾的状态之中：一方面，梅奥注重人的心理问 题和社会问题，首次揭示出人际关系和内心情感在人的行为中的作用；但另一方面，梅奥又 没有把心理问题和社会问题的研究融入正式组织，反而侧重于阐发和论证二者的冲突。在这 种矛盾中，梅奥出于提高正式组织效率的目的，找出了非正式组织与正式组织的对抗，又由 对非正式组织的重视而排斥对正式组织的研究。所以，在梅奥那里，正式组织的效率逻辑， 同非正式组织的感情逻辑，实际上最终并未协调起来
笔者有时甚至会产生这样的疑问:如果梅奧的理论再向纵深探讨,会不会在逻辑上 彻底否定工业社会诞生的各种大型社会组织?从梅奥《工业文明的社会问题》一书及其他文 献可以看出,梅奥对工业化以后造成的“反常态”的批评,有着某种“复古”倾向,他认为 工厂制度瓦解了原先社会结构的有机性与和谐性,造成了人类的焦虑和病态,隐含着对工业 文明和现代社会的反对,流露出对回归田园牧歌式生活的向往。显然,批评工业社会带来的 弊端是有道理的,但倒退回过去是不可能的。有人认为,巴纳德的思想来自于霍桑实验 为此,专门研究巴纳德的日本学者饭野春树曾经询问巴纳德本人。巴纳德在给饭野的回信中 说:“我知道从事霍桑实验的埃尔顿·梅奥、罗特利斯伯格和哈佛团队的其他人,尽管事实 上从事霍桑实验的西方电气公司是我所在的贝尔电话公司的分公司,但是我对霍桑实验一无 所知,也根本不认识与梅奥研究团队直接相关的任何西方电气的职员。”“霍桑实验对我的 书没有丝毫影响。我的书几乎都是我以往工作经历的产物,也在相当大的程度上受到经济学、 社会学、社会心理学、法学学科的影响。 然而,任何合理的组织理论都必然与某种合理的人际关系理论相一致。正是这个原 因,我的这本书得到梅奥团队的首肯和极为广泛的应用,几乎在梅奥此后的所有著作中,都 借鉴参考了这本书,并对此书给予了高度的评价。”(参见饭野春树《巴纳德组织理论硏究》, 三联书店2004.P19注2,原文是英文)。很明显,巴纳德同梅奥相比,在重视人际关系和 非正式组织上是一致的。但是,巴纳德显然有着梅奥所没有的重大突破,这就是把正式组织 与非正式组织融为一体。巴纳德认为,正式组织必然创造非正式组织,而且非正式组织里个 体间的信任感能够起到非常积极的作用:它有助于克服正式信息渠道“报喜不报忧”的倾 向:使各种妥协成为可能,因而那些易产生争议的问题在非正式组织里较少可能产生矛盾 更为重要的是,这类信息传递以情感交流为基础,更易引起信息接收者的重视。实践中,经 理人员确实颇为青睐这些小道消息,大多数优秀的经理人员在组织内都有自己的私人信息 网,并且经常依靠这种私人信息网去发现问题。与之相应的,这些小道消息往往也会成为事 实 正是在这个意义上,巴纳德认为非正式组织是正式组织不可缺少的部分,非正式组织使组织 更有效率并有助于使组织更有效力。除信息沟通外,非正式组织在组织的习惯养成、风气时 尚、性格磨炼、价值观念以及忠诚心理等方面,都有重要的积极作用。在一定意义上可以说, 巴纳德是组织文化研究的创始人。顺便指出一点,巴纳德的思想,正如他自己在上述信件 中所言,反过来又影响了梅奧。正是巴纳德的研究,使梅奥的研究产生了转变。起初,梅奥 是从生物的、生理的和心理的角度来探讨管理问题的,而在巴纳德的影响下,梅奥接受并发 挥了协作系统观点,转为从合作的、社会的和有机的角度来研究管理问题。这一点,对于矫 正梅奥的批判倾向而更多地带有建设倾向,有着极大意义。 管理学的普遍意义 自从管理学诞生以来,绝大多数学者都认为,管理具有普遍性,因而管理学也具有 普遍性,正如自然现象和物理学具有普遍性一样。但是仍有少数学者不认为管理和管理学具 有共性。经验学派的戴尔就对管理的共性问题提出了质疑。他在上世纪60年代指出,美国 管理学界公认的管理最好的三个组织是新泽西的标准石油公司、罗马天主教会和共产党。如 果管理具有普遍性,那就意味着这三个组织的主要管理人员有可能进行互换,而且无论在哪 个组织都能很好地从事该组织的管理活动。但这一点显而易见不能成立,因此,“管理的综 合性和可转移性”被否定了
笔者有时甚至会产生这样的疑问：如果梅奥的理论再向纵深探讨，会不会在逻辑上 彻底否定工业社会诞生的各种大型社会组织？从梅奥《工业文明的社会问题》一书及其他文 献可以看出，梅奥对工业化以后造成的“反常态”的批评，有着某种“复古”倾向，他认为 工厂制度瓦解了原先社会结构的有机性与和谐性，造成了人类的焦虑和病态，隐含着对工业 文明和现代社会的反对，流露出对回归田园牧歌式生活的向往。显然，批评工业社会带来的 弊端是有道理的，但倒退回过去是不可能的。 有人认为，巴纳德的思想来自于霍桑实验。 为此，专门研究巴纳德的日本学者饭野春树曾经询问巴纳德本人。巴纳德在给饭野的回信中 说：“我知道从事霍桑实验的埃尔顿•梅奥、罗特利斯伯格和哈佛团队的其他人，尽管事实 上从事霍桑实验的西方电气公司是我所在的贝尔电话公司的分公司，但是我对霍桑实验一无 所知，也根本不认识与梅奥研究团队直接相关的任何西方电气的职员。”“霍桑实验对我的 书没有丝毫影响。我的书几乎都是我以往工作经历的产物，也在相当大的程度上受到经济学、 社会学、社会心理学、法学学科的影响。 然而，任何合理的组织理论都必然与某种合理的人际关系理论相一致。正是这个原 因，我的这本书得到梅奥团队的首肯和极为广泛的应用，几乎在梅奥此后的所有著作中，都 借鉴参考了这本书，并对此书给予了高度的评价。”(参见饭野春树《巴纳德组织理论研究》， 三联书店 2004. P19 注 2，原文是英文)。 很明显，巴纳德同梅奥相比，在重视人际关系和 非正式组织上是一致的。但是，巴纳德显然有着梅奥所没有的重大突破，这就是把正式组织 与非正式组织融为一体。巴纳德认为，正式组织必然创造非正式组织，而且非正式组织里个 体间的信任感能够起到非常积极的作用：它有助于克服正式信息渠道“报喜不报忧”的倾 向；使各种妥协成为可能，因而那些易产生争议的问题在非正式组织里较少可能产生矛盾； 更为重要的是，这类信息传递以情感交流为基础，更易引起信息接收者的重视。实践中，经 理人员确实颇为青睐这些小道消息，大多数优秀的经理人员在组织内都有自己的私人信息 网，并且经常依靠这种私人信息网去发现问题。与之相应的，这些小道消息往往也会成为事 实。 正是在这个意义上，巴纳德认为非正式组织是正式组织不可缺少的部分，非正式组织使组织 更有效率并有助于使组织更有效力。除信息沟通外，非正式组织在组织的习惯养成、风气时 尚、性格磨炼、价值观念以及忠诚心理等方面，都有重要的积极作用。在一定意义上可以说， 巴纳德是组织文化研究的创始人。 顺便指出一点，巴纳德的思想，正如他自己在上述信件 中所言，反过来又影响了梅奥。正是巴纳德的研究，使梅奥的研究产生了转变。起初，梅奥 是从生物的、生理的和心理的角度来探讨管理问题的，而在巴纳德的影响下，梅奥接受并发 挥了协作系统观点，转为从合作的、社会的和有机的角度来研究管理问题。这一点，对于矫 正梅奥的批判倾向而更多地带有建设倾向，有着极大意义。 管理学的普遍意义 自从管理学诞生以来，绝大多数学者都认为，管理具有普遍性，因而管理学也具有 普遍性，正如自然现象和物理学具有普遍性一样。但是仍有少数学者不认为管理和管理学具 有共性。经验学派的戴尔就对管理的共性问题提出了质疑。他在上世纪 60 年代指出，美国 管理学界公认的管理最好的三个组织是新泽西的标准石油公司、罗马天主教会和共产党。如 果管理具有普遍性，那就意味着这三个组织的主要管理人员有可能进行互换，而且无论在哪 个组织都能很好地从事该组织的管理活动。但这一点显而易见不能成立，因此，“管理的综 合性和可转移性”被否定了
所以,他认为,大企业选择政府官员和军界人士进入工商界,并非因为其可能具备 的管理能力,而在于他们具有获得政府合同方面的价值。长期以来,这一质疑成为一道鸿沟, 横亘在管理学家面前。要追求管理理论的逻辑自洽,就必须找到管理具有普遍意义的理论支 点。从巴纳德的理论可以看出,由个人组成并通过信息交流进行协作活动是各种组织最重 要的共性,而组织又是管理行为的主体和载体,因此,虽然不同组织中的管理应用互有差异, 但组织管理的原则却可以普遍应用到所有不同形式的组织中去。正是这一原因,同为经验学 派的管理大师德鲁克也不赞同戴尔的观点。德鲁克认为,各种组织里,90%的问题是共同的, 比如,这些组织的主事者花在人事上的时间大致相同,而人的问题几乎全是一样的。不同的 只有10%,在所有的组织里,只有这10%的问题需要适应这个组织特定的文化、历史和使命。 而即使在这10%的问题中,企业组织和非企业组织之间的差异与不同企业组织之间的差异相 差无几。所以,巴纳德在20世纪30年代就用协作和信息来揭示组织的本质及其最一般规律, 无疑为跨越这道鸿沟指明了方向,这不能不说是一个时代的壮举。 从管理的普遍性出发,巴纳德打破了企业组织与政府组织具有天生差别的神话。 般人们都认为,企业以追求利润为目标,而政府以实现公共利益为目标。时至今日,这种疆 界在许多教科书中依然泾渭分明。但巴纳德认为,企业不是利润工具。追求利润不是企业的 目的,而只是股东的目的。企业组织和政府组织,具有相同的要素,在逻辑上也就具有相同 的性质。企业向社会提供物资和服务,医院向社会提供疾病的预防和治疗,政府向社会提供 秩序和福利,除了提供的物品差异,在运行和管理上本质相同。组织的真正差异,只是地区 上和技术上的不同。通过这种学术式的推论,巴纳德为现代管理学中的基本原理打造出了 个共用平台。 民主化管理的科学论证 管理离不开权威。除了在权威研究上最有名的韦伯以外,巴纳德之前还有不少人都 对权威进行过不懈探讨。例如,玛丽·帕克·福莱特( Marry Parker Fullett)在20世纪初就 提出了权威的情景规律。她试图把对组织的服从和对人的服从分开,把权威非人称化。在福 莱特那里,不应该由一个人给另一个人下命令,而应该是双方都从情景接受命令。例如,饭 馆里的厨师通常地位高于跑堂的,然而炒菜的指令又要从跑堂的那里下达给厨师,这样,就 会发生指令接受上的困难。一般解决这一问题的办法是,由跑堂的把菜单放在一个夹子上 厨师是由“夹子”而不是由跑堂的那里直接接受指令。由此就形成一个通用规律一一权威产 生于情景而不是来自于个人,从而创造出“共享权力”的氛围。福莱特的名言是:你只有对 奴隶才有统治的权力,而你对仆人则只有共事的权力。巴纳德接受了福莱特的影响,并且比 福莱特又前进了一大步,提出了权威接受论,即权威来自于下属的接受和认可。 巴纳德将权威分为职位的权威和领导的权威。他指出,职位的权威是基于经理人员 居于组织内部信息流的中心地位取得的。由于人们认为在上层职位的人拥有与这种职位相称 的更广阔的视野,于是认为他们是有权威的。常有这样的情况,占有高职位的人能力有限, 只是由于他的职位处于有利地位,人们才认为他的意见是优越的。这种权威在相当大的程度 上同占有这个职位的人的个人能力无关。领导的权威则是基于个人具有的突出才能取得的, 他们的知识和理解力能够赢得与职位无关的人们的尊敬,人们只依据其知识和理解力就认为 他在组织中是有权威的。巴纳德强调指出,当领导的权威和职位的权威结合起来后,同组织 有关的人不仅会承认其权威性,而且对命令的服从远超出无关心区之外。这种信赖甚至可以 使服从命令本身成为一种诱因
所以，他认为，大企业选择政府官员和军界人士进入工商界，并非因为其可能具备 的管理能力，而在于他们具有获得政府合同方面的价值。长期以来，这一质疑成为一道鸿沟， 横亘在管理学家面前。要追求管理理论的逻辑自洽，就必须找到管理具有普遍意义的理论支 点。 从巴纳德的理论可以看出，由个人组成并通过信息交流进行协作活动是各种组织最重 要的共性，而组织又是管理行为的主体和载体，因此，虽然不同组织中的管理应用互有差异， 但组织管理的原则却可以普遍应用到所有不同形式的组织中去。正是这一原因，同为经验学 派的管理大师德鲁克也不赞同戴尔的观点。德鲁克认为，各种组织里，90%的问题是共同的， 比如，这些组织的主事者花在人事上的时间大致相同，而人的问题几乎全是一样的。不同的 只有 10%，在所有的组织里，只有这 10%的问题需要适应这个组织特定的文化、历史和使命。 而即使在这 10%的问题中，企业组织和非企业组织之间的差异与不同企业组织之间的差异相 差无几。所以，巴纳德在 20 世纪 30 年代就用协作和信息来揭示组织的本质及其最一般规律， 无疑为跨越这道鸿沟指明了方向，这不能不说是一个时代的壮举。 从管理的普遍性出发，巴纳德打破了企业组织与政府组织具有天生差别的神话。一 般人们都认为，企业以追求利润为目标，而政府以实现公共利益为目标。时至今日，这种疆 界在许多教科书中依然泾渭分明。但巴纳德认为，企业不是利润工具。追求利润不是企业的 目的，而只是股东的目的。企业组织和政府组织，具有相同的要素，在逻辑上也就具有相同 的性质。企业向社会提供物资和服务，医院向社会提供疾病的预防和治疗，政府向社会提供 秩序和福利，除了提供的物品差异，在运行和管理上本质相同。组织的真正差异，只是地区 上和技术上的不同。通过这种学术式的推论，巴纳德为现代管理学中的基本原理打造出了一 个共用平台。 民主化管理的科学论证 管理离不开权威。除了在权威研究上最有名的韦伯以外，巴纳德之前还有不少人都 对权威进行过不懈探讨。例如，玛丽•帕克•福莱特(Marry Parker Fullett)在 20 世纪初就 提出了权威的情景规律。她试图把对组织的服从和对人的服从分开，把权威非人称化。在福 莱特那里，不应该由一个人给另一个人下命令，而应该是双方都从情景接受命令。例如，饭 馆里的厨师通常地位高于跑堂的，然而炒菜的指令又要从跑堂的那里下达给厨师，这样，就 会发生指令接受上的困难。一般解决这一问题的办法是，由跑堂的把菜单放在一个夹子上， 厨师是由“夹子”而不是由跑堂的那里直接接受指令。由此就形成一个通用规律——权威产 生于情景而不是来自于个人，从而创造出“共享权力”的氛围。福莱特的名言是：你只有对 奴隶才有统治的权力，而你对仆人则只有共事的权力。巴纳德接受了福莱特的影响，并且比 福莱特又前进了一大步，提出了权威接受论，即权威来自于下属的接受和认可。 巴纳德将权威分为职位的权威和领导的权威。他指出，职位的权威是基于经理人员 居于组织内部信息流的中心地位取得的。由于人们认为在上层职位的人拥有与这种职位相称 的更广阔的视野，于是认为他们是有权威的。常有这样的情况，占有高职位的人能力有限， 只是由于他的职位处于有利地位，人们才认为他的意见是优越的。这种权威在相当大的程度 上同占有这个职位的人的个人能力无关。领导的权威则是基于个人具有的突出才能取得的， 他们的知识和理解力能够赢得与职位无关的人们的尊敬，人们只依据其知识和理解力就认为 他在组织中是有权威的。巴纳德强调指出，当领导的权威和职位的权威结合起来后，同组织 有关的人不仅会承认其权威性，而且对命令的服从远超出无关心区之外。这种信赖甚至可以 使服从命令本身成为一种诱因
巴纳德对权威的区分有着十分深远的意义。从工业革命兴起到第一次世界大战时, 组织里大量存在的是体力劳动者,多数人缺乏技能或者是只有很低的技能,按照计划与执行 相分离的原则,他们的行为准则是听命行事。今天,随着信息革命和知识经济的兴起,这种 情况已经不复再现。随着受教育程度的普遍提高,白领大量替代蓝领,脑力劳动者大量替代 体力劳动者,组织成员越来越属于知识工作者,完全听命行事的下属越来越少,甚至基层工 作者也是如此。不像以前,今天的经理人员并不都是从基层做起,他们往往不懂得下级工作 的细节,因此很多时候,上级不能告诉也无法告诉下级应该做什么或怎么做。相反,知识工 作者比他们的上级更了解他们自己的工作,而且经常是比组织里的任何人都更懂得他们自己 的工作。所以,虽然在雇用、解聘、升迁、评估上,经理人员仍拥有生杀大权,但是工作的 推动越来越依赖于下级的自主选择,甚至上级还要靠下级指点,让经理人员了解可以做什么, 应该做什么。知识工作者所需要的不是经理人员替他选择,而是指引方向。总而言之,当今 时代的组织,成员更多需要的是说服,整个管理工作越来越像“推销”,越来越强调上下之 间的有效沟通,甚至越来越注重下级对上级的影响。这已经成为一种时代趋势。 巴纳德的权威接受论,其本质是管理的民主化。权威接受论的逻辑起点,是每个人 的自由选择。所谓无关心区,实际上是个人让渡出自主选择权的区域。构成无关心区的条件, 本质是取得下属同意让渡选择权的价值准则。巴纳德的这一贡献,不仅在管理学上,而且在 其他社会科学领域都有相应的价值。如果说,哈耶克是从经济学研究出发,通过批判凯恩斯 而否定了“通往奴役之路”,那么,巴纳德则是从管理学出发,通过批判韦伯,否定了管理 的“金字塔结构”。巴纳德的这一理论,在社会现实中正在被逐渐验证。例如,在最为强调 “命令-服从”关系的军队,也发生了相应的变化。像法国以前的旧军规就明确规定:“士 兵必须毫不犹豫、并且没有任何异议地执行命令。命令的责任在发布命令的人。”而1961 年法国修订后的军规改为:“军官对士兵不得下达违反战争法规、习惯、国家安全、宪法和 公共安全的命令,也不得下达对生命、财产加以危害的命令。接到这样的命令,士兵可以拒 绝执行。如果军官强令执行,士兵不仅可以不执行,而且可以向上级指挥官提出申诉。如果 士兵执行了自己感觉是违法的命令,则他不能以这是执行命令为由推卸责任。”两相对照, 巴纳德权威接受论的意义昭然若揭 责任优先的社会思想 在长期的管理实践中,传统的等级社会造成了权责不对应现象,享有特权者往往没 有责任约束。因而,古典管理学特别强调权责一致和权责对等,追求权力和责任的轻重平衡 和方向一致。这对于消除管理活动中的特权现象,具有极大的积极意义。但如果进一步深 究,在管理中,仅仅做到权力和责任对等就足够了吗?巴纳德敏锐地观察到,正式组织的大 部分工作,往往同“权责对等”的说法不一致。在实践中,往往不是靠权力,而是靠责任来 实现组织目标的。在管理中,常常可以看到某种没有权力的责任,超出权力范围的责任,或 不使用、不依赖权力的责任。这些超越了权力的责任,是组织的生命力所在。在此基础上 巴纳德批评了“权力-责任均等”的经典观点,进而提出了“责任优先”的现代观点。 在巴纳德看来,所谓“权力责任均等”,其实是把“权力责任”关系仅仅放在组 织内部的相关性上去理解,实质上还是以权力为中心。这种对等,是通过制度的或法律的形 式表达出来的,具体内容包括职位的权力、被委任的权力(授权)、命令的权力等等。而组织 的实际运行,在本质上不仅仅是靠制度和法律支撑的。从组织的外部相关性理解,必然导出 责任优先的取向。所谓责任优先,就是把“权力-责任”关系放在包括顾客在内的扩大了的 组织关系上去理解。组织对于外部成员或利益相关者,并不具备权力的支配力,只有责任的
巴纳德对权威的区分有着十分深远的意义。从工业革命兴起到第一次世界大战时， 组织里大量存在的是体力劳动者，多数人缺乏技能或者是只有很低的技能，按照计划与执行 相分离的原则，他们的行为准则是听命行事。今天，随着信息革命和知识经济的兴起，这种 情况已经不复再现。随着受教育程度的普遍提高，白领大量替代蓝领，脑力劳动者大量替代 体力劳动者，组织成员越来越属于知识工作者，完全听命行事的下属越来越少，甚至基层工 作者也是如此。不像以前，今天的经理人员并不都是从基层做起，他们往往不懂得下级工作 的细节，因此很多时候，上级不能告诉也无法告诉下级应该做什么或怎么做。相反，知识工 作者比他们的上级更了解他们自己的工作，而且经常是比组织里的任何人都更懂得他们自己 的工作。所以，虽然在雇用、解聘、升迁、评估上，经理人员仍拥有生杀大权，但是工作的 推动越来越依赖于下级的自主选择，甚至上级还要靠下级指点，让经理人员了解可以做什么， 应该做什么。知识工作者所需要的不是经理人员替他选择，而是指引方向。总而言之，当今 时代的组织，成员更多需要的是说服，整个管理工作越来越像“推销”，越来越强调上下之 间的有效沟通，甚至越来越注重下级对上级的影响。这已经成为一种时代趋势。 巴纳德的权威接受论，其本质是管理的民主化。权威接受论的逻辑起点，是每个人 的自由选择。所谓无关心区，实际上是个人让渡出自主选择权的区域。构成无关心区的条件， 本质是取得下属同意让渡选择权的价值准则。巴纳德的这一贡献，不仅在管理学上，而且在 其他社会科学领域都有相应的价值。如果说，哈耶克是从经济学研究出发，通过批判凯恩斯 而否定了“通往奴役之路”，那么，巴纳德则是从管理学出发，通过批判韦伯，否定了管理 的“金字塔结构”。巴纳德的这一理论，在社会现实中正在被逐渐验证。例如，在最为强调 “命令-服从”关系的军队，也发生了相应的变化。像法国以前的旧军规就明确规定：“士 兵必须毫不犹豫、并且没有任何异议地执行命令。命令的责任在发布命令的人。”而 1961 年法国修订后的军规改为：“军官对士兵不得下达违反战争法规、习惯、国家安全、宪法和 公共安全的命令，也不得下达对生命、财产加以危害的命令。接到这样的命令，士兵可以拒 绝执行。如果军官强令执行，士兵不仅可以不执行，而且可以向上级指挥官提出申诉。如果 士兵执行了自己感觉是违法的命令，则他不能以这是执行命令为由推卸责任。”两相对照， 巴纳德权威接受论的意义昭然若揭。 责任优先的社会思想 在长期的管理实践中，传统的等级社会造成了权责不对应现象，享有特权者往往没 有责任约束。因而，古典管理学特别强调权责一致和权责对等，追求权力和责任的轻重平衡 和方向一致。这对于消除管理活动中的特权现象，具有极大的积极意义。 但如果进一步深 究，在管理中，仅仅做到权力和责任对等就足够了吗？巴纳德敏锐地观察到，正式组织的大 部分工作，往往同“权责对等”的说法不一致。在实践中，往往不是靠权力，而是靠责任来 实现组织目标的。在管理中，常常可以看到某种没有权力的责任，超出权力范围的责任，或 不使用、不依赖权力的责任。这些超越了权力的责任，是组织的生命力所在。在此基础上， 巴纳德批评了“权力-责任均等”的经典观点，进而提出了“责任优先”的现代观点。 在巴纳德看来，所谓“权力-责任均等”，其实是把“权力-责任”关系仅仅放在组 织内部的相关性上去理解，实质上还是以权力为中心。这种对等，是通过制度的或法律的形 式表达出来的，具体内容包括职位的权力、被委任的权力(授权)、命令的权力等等。而组织 的实际运行，在本质上不仅仅是靠制度和法律支撑的。从组织的外部相关性理解，必然导出 责任优先的取向。所谓责任优先，就是把“权力-责任”关系放在包括顾客在内的扩大了的 组织关系上去理解。组织对于外部成员或利益相关者，并不具备权力的支配力，只有责任的
影响力。因此,责任第一,权力第二。需要指出的是,巴纳德之所以这么看重责任,实际 上还是出于管理实践的需要。在他看来,“权力-责任均等”的组织观念,最大的弊端是会 丧失组织对不断变化的环境的适应性。因为单纯靠命令来做事,事实上就免除了部下的责任, 行为的创造性和自由选择也将受到制约,我们所熟悉的典型的官僚主义,恰恰就是以回避责 任为借口的。而只有责任优先,才能带来的组织成员的自律性和主动性,才会有助于克服人 们对责任的推诿和逃避,帮助组织适应剧烈变化的现实环境。巴纳德的这一思想,对企业经 营产生了重大影响。在企业的发展中建立起来的瑕疵产品召回制度,就是继售后服务制度的 种责任优先的制度化保证。 巴纳德重视组织责任,与他的社会观和组织观息息相关,密不可分。在巴纳德那里, 组织既然是社会的协作系统,就肯定具有作为自律的道德制度的性质。从责任优先出发,巴 纳德对管理中的道德问题进行了开创性探索。由于人类道德的多样性,很容易产生道德之间 的对立。而个人在接受职责、履行责任的过程中,就必须以解决复杂的道德性对立作为自己 的行为前提。所以,决策过程无非是解决道德性对立的过程,这里的关键在于,如果没有责 任心,就不可能解决必要的道德性冲突 管理学的最终出路,在于管理道德伦理的建设。而在组织运行的道德问题上,巴纳 德研究的重点在后来转向了道德自律。在晚年一次访谈中,巴纳德谈道,不管是自发形成的 组织还是精心设计的组织,一旦开始运作,这个组织必然具有很大的自律性。为了说明这 点,巴纳德做了一个形象生动的类比:人体的骨骼就像组织的结构一样,它支持着各种器官 的运作,而且使各种器官都处在应处的位置,这些器官的运作,几乎都是自律的。组织的正 规化,具有同骨骼一样的作用。巴纳德的责任优先思想以及随之延伸而来的管理道德研究 在很大程度上补充了《经理人员的职能》之薄弱环节。他的这一思想,使我们不禁联想起不 久前获得诺贝尔经济学奖的阿玛蒂亚·森的著名观点一一经济学的本质是伦理学,经济学与 伦理学不可分割(具体可参见阿玛蒂亚·森在伯克利的讲演集,中文译本《经济学与伦理学》 由商务印书馆出版)。恐怕巴纳德这一思想的深远意义,需要随着时代的发展在今后才能逐 渐彰显出来。也许,日本的饭野春树对巴纳德的评价,有助于我们更深刻地认识巴纳德的 理论。饭野指出,巴纳德的管理学和组织论思想,充满着极权主义与个人主义、决定论与自 由意志、有效性与能率之间的对立统一。只有巴纳德的理论,才能使“个人与协作同时发展 成为可能,才能成为与未来时代的要求相呼应的“作为人性之学的管理学”。饭野还认为, 如果说泰罗的理论是理性的理论,巴纳德的理论就是人性的理论。由巴纳德的理论,必然会 走向社会性乃至道德性的理论。管理学今后的发展方向正在这里
影响力。因此，责任第一，权力第二。 需要指出的是，巴纳德之所以这么看重责任，实际 上还是出于管理实践的需要。在他看来，“权力-责任均等”的组织观念，最大的弊端是会 丧失组织对不断变化的环境的适应性。因为单纯靠命令来做事，事实上就免除了部下的责任， 行为的创造性和自由选择也将受到制约，我们所熟悉的典型的官僚主义，恰恰就是以回避责 任为借口的。而只有责任优先，才能带来的组织成员的自律性和主动性，才会有助于克服人 们对责任的推诿和逃避，帮助组织适应剧烈变化的现实环境。巴纳德的这一思想，对企业经 营产生了重大影响。在企业的发展中建立起来的瑕疵产品召回制度，就是继售后服务制度的 一种责任优先的制度化保证。 巴纳德重视组织责任，与他的社会观和组织观息息相关，密不可分。在巴纳德那里， 组织既然是社会的协作系统，就肯定具有作为自律的道德制度的性质。从责任优先出发，巴 纳德对管理中的道德问题进行了开创性探索。由于人类道德的多样性，很容易产生道德之间 的对立。而个人在接受职责、履行责任的过程中，就必须以解决复杂的道德性对立作为自己 的行为前提。所以，决策过程无非是解决道德性对立的过程，这里的关键在于，如果没有责 任心，就不可能解决必要的道德性冲突。 管理学的最终出路，在于管理道德伦理的建设。 而在组织运行的道德问题上，巴纳 德研究的重点在后来转向了道德自律。在晚年一次访谈中，巴纳德谈道，不管是自发形成的 组织还是精心设计的组织，一旦开始运作，这个组织必然具有很大的自律性。为了说明这一 点，巴纳德做了一个形象生动的类比：人体的骨骼就像组织的结构一样，它支持着各种器官 的运作，而且使各种器官都处在应处的位置，这些器官的运作，几乎都是自律的。组织的正 规化，具有同骨骼一样的作用。 巴纳德的责任优先思想以及随之延伸而来的管理道德研究， 在很大程度上补充了《经理人员的职能》之薄弱环节。他的这一思想，使我们不禁联想起不 久前获得诺贝尔经济学奖的阿玛蒂亚•森的著名观点——经济学的本质是伦理学，经济学与 伦理学不可分割(具体可参见阿玛蒂亚•森在伯克利的讲演集，中文译本《经济学与伦理学》 由商务印书馆出版)。恐怕巴纳德这一思想的深远意义，需要随着时代的发展在今后才能逐 渐彰显出来。 也许，日本的饭野春树对巴纳德的评价，有助于我们更深刻地认识巴纳德的 理论。饭野指出，巴纳德的管理学和组织论思想，充满着极权主义与个人主义、决定论与自 由意志、有效性与能率之间的对立统一。只有巴纳德的理论，才能使“个人与协作同时发展” 成为可能，才能成为与未来时代的要求相呼应的“作为人性之学的管理学”。饭野还认为， 如果说泰罗的理论是理性的理论，巴纳德的理论就是人性的理论。由巴纳德的理论，必然会 走向社会性乃至道德性的理论。管理学今后的发展方向正在这里