泰罗:钢铁厂来了个清教徒 中国管理传播网(域名:htp/ manage.org. cn) 作者:刘文瑞来源:管理学家时间:2006-7-25 刘文瑞闫婷 泰罗的家庭,是美国那种典型的中产阶级。他的父亲既是一个虔诚的贵格教徒,又是 个成功的律师。良好的家庭环境,从小塑造出泰罗性格中某些不同寻常的优秀品质。据说, 泰罗特别反感那种浪费、懒散、漫不经心、大而化之的劣习。在泰罗接受的早期教育中,他 读了大量古典名著,而且养成了勤于动手、热衷实验的习惯。他干什么都非常执著,就连跑 步,他也要琢磨出一种最不疲劳的跑法。一般人眼里不起眼的小事,他非要探究出“最好的 方法”不可。这种“打破砂锅问到底”的精神,被他保持了一辈子。有人认为,泰罗是一个 理想主义者,他以常人所不具备的热忱、毅力和坚韧,追求尽善尽美。他后来在管理学上的 建树,同这种个人品性有极大关联 泰罗的父亲希望他能子承父业,为此把泰罗送到埃克塞特学院学习。泰罗发愤苦读,18 岁时如愿以偿,考入哈佛大学法学院。但是,读书过于刻苦,严重损害了他的视力,加上他 的神经性头痛,迫使他中途退学,开始了他的职业生涯。后来有一些专门研究泰罗的学者认 为,视力衰退只是泰罗退学的一个借口,其真实原因是泰罗不愿继承父业,经历了青少年的 身份危机”后,他以这种方式来显示自己的独立性。 不管是出于什么原因,泰罗退学后并不是像父母期望的那样成为一个“白领”,而是到 费城的一个水压工厂当了整整四年学徒。由于他的家庭富有,所以泰罗的学徒生涯没有任何 收入。这一阶段的苦行僧式生活,使泰罗对下层工人的喜怒哀乐有了切身的感受,也进一步 磨炼了他的性格。泰罗的这种经历,应验了中国人熟知的孟子名言:“天将降大任于斯人也 必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行弗乱其所为,所以动心忍性,曾益其所 不能”。 878年,泰罗离开水压厂,来到米德维尔( Midvale)钢铁公司。起初,他在车间里当 普通工人。这一时期的美国工厂,已经表现出大机器工业的巨大威力,尤其是钢铁工业和铁 路,成为当时先进生产力的代表。然而,当时的工人多数没有受过教育,监工更是缺乏教养, 整个工业的管理水平,基本上处于“拿摩温”对抗“芦柴棒”的层次上。在“粗鲁”的车间 里,像泰罗这样受过高等教育,又具有良好个人修养的工人,就如同凤毛麟角一般。由于泰 罗的表现出众,他在米德维尔的地位迅速上升,由工人一步步被提拔为车间管理员、机工班 长、负责全厂维修的总技师,到1884年,他成为米德维尔的总工程师。就在这一阶段,他 参加了新泽西州史蒂文斯技术学院的业余学习,获得了机械工程学位。他的业余学习也别具 格—一从来不去听课,只参加考试,却成绩优秀 米德维尔给泰罗提供了一个改进管理的广阔天地,他在米德维尔进行了多种实验,尤其 是在工时研究方面,米德维尔的实验使这位年轻气盛、急于改造世界的工程师学到了不少东 西。在他担任工长时,他曾满怀信心地推广他的科学方法,以求提高产量和效率。但是,他 却遇到了工人的对抗。工人们吃够了拿摩温的苦头,对任何企图让他们增加产量的做法都表 现出高度的不信任。面对工人的不合作,泰罗曾经使用过罚款手段,但他很快从实践中认识
泰罗：钢铁厂来了个清教徒 中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn） 作者：刘文瑞 来源：管理学家 时间：2006-7-25 刘文瑞 闫婷 泰罗的家庭，是美国那种典型的中产阶级。他的父亲既是一个虔诚的贵格教徒，又是一 个成功的律师。良好的家庭环境，从小塑造出泰罗性格中某些不同寻常的优秀品质。据说， 泰罗特别反感那种浪费、懒散、漫不经心、大而化之的劣习。在泰罗接受的早期教育中，他 读了大量古典名著，而且养成了勤于动手、热衷实验的习惯。他干什么都非常执著，就连跑 步，他也要琢磨出一种最不疲劳的跑法。一般人眼里不起眼的小事，他非要探究出“最好的 方法”不可。这种“打破砂锅问到底”的精神，被他保持了一辈子。有人认为，泰罗是一个 理想主义者，他以常人所不具备的热忱、毅力和坚韧，追求尽善尽美。他后来在管理学上的 建树，同这种个人品性有极大关联。 泰罗的父亲希望他能子承父业，为此把泰罗送到埃克塞特学院学习。泰罗发愤苦读，18 岁时如愿以偿，考入哈佛大学法学院。但是，读书过于刻苦，严重损害了他的视力，加上他 的神经性头痛，迫使他中途退学，开始了他的职业生涯。后来有一些专门研究泰罗的学者认 为，视力衰退只是泰罗退学的一个借口，其真实原因是泰罗不愿继承父业，经历了青少年的 “身份危机”后，他以这种方式来显示自己的独立性。 不管是出于什么原因，泰罗退学后并不是像父母期望的那样成为一个“白领”，而是到 费城的一个水压工厂当了整整四年学徒。由于他的家庭富有，所以泰罗的学徒生涯没有任何 收入。这一阶段的苦行僧式生活，使泰罗对下层工人的喜怒哀乐有了切身的感受，也进一步 磨炼了他的性格。泰罗的这种经历，应验了中国人熟知的孟子名言：“天将降大任于斯人也， 必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行弗乱其所为，所以动心忍性，曾益其所 不能”。 1878 年，泰罗离开水压厂，来到米德维尔（Midvale）钢铁公司。起初，他在车间里当 普通工人。这一时期的美国工厂，已经表现出大机器工业的巨大威力，尤其是钢铁工业和铁 路，成为当时先进生产力的代表。然而，当时的工人多数没有受过教育，监工更是缺乏教养， 整个工业的管理水平，基本上处于“拿摩温”对抗“芦柴棒”的层次上。在“粗鲁”的车间 里，像泰罗这样受过高等教育，又具有良好个人修养的工人，就如同凤毛麟角一般。由于泰 罗的表现出众，他在米德维尔的地位迅速上升，由工人一步步被提拔为车间管理员、机工班 长、负责全厂维修的总技师，到 1884 年，他成为米德维尔的总工程师。就在这一阶段，他 参加了新泽西州史蒂文斯技术学院的业余学习，获得了机械工程学位。他的业余学习也别具 一格——从来不去听课，只参加考试，却成绩优秀。 米德维尔给泰罗提供了一个改进管理的广阔天地，他在米德维尔进行了多种实验，尤其 是在工时研究方面，米德维尔的实验使这位年轻气盛、急于改造世界的工程师学到了不少东 西。在他担任工长时，他曾满怀信心地推广他的科学方法，以求提高产量和效率。但是，他 却遇到了工人的对抗。工人们吃够了拿摩温的苦头，对任何企图让他们增加产量的做法都表 现出高度的不信任。面对工人的不合作，泰罗曾经使用过罚款手段，但他很快从实践中认识
到,罚款无济于事,不管你进行管理改革的初衷是多么诱人,都必须得到工人的理解和支持 工人也在对抗中体察到了泰罗对他们的良苦用心,转而接受他的指导。一代管理大师,就是 在这样一种摸索中,逐渐完善了他的思路。经过12年的不断研究和实验,科学管理的基本 理念和方法,在米德维尔诞生了。鉴于泰罗对创立科学管理的巨大贡献,人们一般把它叫做 泰罗制。 泰罗离开米德维尔后,受伯利恒钢铁公司大股东沃顿的邀请,到伯利恒担任管理顾问。 沃顿是美国第一所商学院(设在宾夕法尼亚)的创立者,他知道管理的价值所在。在伯利恒 泰罗开始全面进行他的管理实验。他请来了一批助手同他一道工作,包括后来名声远扬的管 理顾问甘特和在数学方法上给予泰罗极大帮助的巴思,还有后来在沃特顿兵工厂给他惹出麻 烦的梅里克等人。这个团队的工作是卓有成效的,最有名的搬运生铁实验就是在伯利恒进行 的,在米德维尔未能完成的切割金属实验也在这里继续开展起来,泰罗制的主要内容,都在 这里实现了。但是,泰罗在这里遇到了另一种考验。伯利恒的居民,担心像泰罗这样提高劳 动生产率,会导致减少市民的就业机会。公司的管理部门,充斥着大量毫无技术的拿摩温式 管理人员,他们由于泰罗引进了成本会计法而无法继续滥竽充数蒙混下去,把泰罗看作是对 他们饭碗的威胁。尤其是旧式工头的反对,使泰罗在伯利恒的日子并不好过。1901年,泰 罗不得不离开这个公司。具有讽刺意味的是,泰罗离开后,伯利恒停止推行泰罗制而导致生 产下降,基层管理人员又悄悄地采用了泰罗的方法来恢复生产,只是向上级汇报时不承认而 离开了伯利恒的泰罗,由于有丰厚的专利收入和积蓄,他不再同工厂打交道,而是埋头 著述,写出了科学管理的代表作《工厂管理》,同时,泰罗以整修他在费城近郊博克斯利的 庭院草坪为消遣。也许是本性难移,他琢磨岀了一种新的土壤混合配方,调査了髙尔夫球场 的草坪种类,还设计出一种新的“Y”型高尔夫球竿,打高尔夫成为他科学管理思想的实验 方式。科学管理即使在休闲生活中也能发挥出它的巨大威力,泰罗依赖他对球场、球竿和击 球方法的改进,使他这个高尔夫球的新手(他18%年才学会打球)先后在1902、1903、1905 年获得了费城乡村俱乐部障碍赛冠军。人们对泰罗制的认识,在实践中不知不觉地开始变化 一些工厂陆陆续续主动采用泰罗式的管理方法,支持泰罗的学者也越来越多。在这种情况下 泰罗开始到处旅行,到处讲演,宣传和推广科学管理。但是有一个原则他一直坚持了下来, 就是任何讲演和咨询一概不收取报酬,甚至连车马费都不要,完全是自己赔钱赚吆喝。直到 后来陆军部和布鲁克林造船厂请他当顾问,他依然拒绝领取报酬。 1910年的东部铁路运费案,使泰罗制名声大振。当时,铁路公司要求提高运费,客户 当然反对运费涨价,州际贸易委员会为此举行听证会。波士顿的律师布兰代斯,是个非常热 心的公益代理人,他为泰罗的管理方法取名“科学管理”。听证会上,主张推行泰罗制的埃 默森甚至算了一笔细账,认为实行科学管理后铁路公司每天可节省100万美元,所以完全不 必提高运费,真正要做的事情是改革管理。从此开始,科学管理迅速广泛传播开来,泰罗也 于1911年出版了他最重要的专著《科学管理原理》 但是,世界上的事情往往是复杂的,科学管理在推广过程中也遇到了强有力的抵制,最 大的麻烦来自工会。泰罗根据他多年在工厂的经验,对工会没有多少好感。他认为,工会存 在的必要性,是建立在劳资对抗的基础上的。如果管理者能够恰当地充当劳方和资方的中间 人,使工人利益得到有效的维护,工会就是不必要的。1911年,泰罗受聘担任陆军军械部 的顾问,在兵工厂推广泰罗制。他的助手梅里克在沃特顿兵工厂进行工时研究时,一个铸工
到，罚款无济于事，不管你进行管理改革的初衷是多么诱人，都必须得到工人的理解和支持。 工人也在对抗中体察到了泰罗对他们的良苦用心，转而接受他的指导。一代管理大师，就是 在这样一种摸索中，逐渐完善了他的思路。经过 12 年的不断研究和实验，科学管理的基本 理念和方法，在米德维尔诞生了。鉴于泰罗对创立科学管理的巨大贡献，人们一般把它叫做 泰罗制。 泰罗离开米德维尔后，受伯利恒钢铁公司大股东沃顿的邀请，到伯利恒担任管理顾问。 沃顿是美国第一所商学院（设在宾夕法尼亚）的创立者，他知道管理的价值所在。在伯利恒， 泰罗开始全面进行他的管理实验。他请来了一批助手同他一道工作，包括后来名声远扬的管 理顾问甘特和在数学方法上给予泰罗极大帮助的巴思，还有后来在沃特顿兵工厂给他惹出麻 烦的梅里克等人。这个团队的工作是卓有成效的，最有名的搬运生铁实验就是在伯利恒进行 的，在米德维尔未能完成的切割金属实验也在这里继续开展起来，泰罗制的主要内容，都在 这里实现了。但是，泰罗在这里遇到了另一种考验。伯利恒的居民，担心像泰罗这样提高劳 动生产率，会导致减少市民的就业机会。公司的管理部门，充斥着大量毫无技术的拿摩温式 管理人员，他们由于泰罗引进了成本会计法而无法继续滥竽充数蒙混下去，把泰罗看作是对 他们饭碗的威胁。尤其是旧式工头的反对，使泰罗在伯利恒的日子并不好过。1901 年，泰 罗不得不离开这个公司。具有讽刺意味的是，泰罗离开后，伯利恒停止推行泰罗制而导致生 产下降，基层管理人员又悄悄地采用了泰罗的方法来恢复生产，只是向上级汇报时不承认而 已。 离开了伯利恒的泰罗，由于有丰厚的专利收入和积蓄，他不再同工厂打交道，而是埋头 著述，写出了科学管理的代表作《工厂管理》，同时，泰罗以整修他在费城近郊博克斯利的 庭院草坪为消遣。也许是本性难移，他琢磨出了一种新的土壤混合配方，调查了高尔夫球场 的草坪种类，还设计出一种新的“Y”型高尔夫球竿，打高尔夫成为他科学管理思想的实验 方式。科学管理即使在休闲生活中也能发挥出它的巨大威力，泰罗依赖他对球场、球竿和击 球方法的改进，使他这个高尔夫球的新手（他 1896 年才学会打球）先后在 1902、1903、1905 年获得了费城乡村俱乐部障碍赛冠军。人们对泰罗制的认识，在实践中不知不觉地开始变化。 一些工厂陆陆续续主动采用泰罗式的管理方法，支持泰罗的学者也越来越多。在这种情况下， 泰罗开始到处旅行，到处讲演，宣传和推广科学管理。但是有一个原则他一直坚持了下来， 就是任何讲演和咨询一概不收取报酬，甚至连车马费都不要，完全是自己赔钱赚吆喝。直到 后来陆军部和布鲁克林造船厂请他当顾问，他依然拒绝领取报酬。 1910 年的东部铁路运费案，使泰罗制名声大振。当时，铁路公司要求提高运费，客户 当然反对运费涨价，州际贸易委员会为此举行听证会。波士顿的律师布兰代斯，是个非常热 心的公益代理人，他为泰罗的管理方法取名“科学管理”。听证会上，主张推行泰罗制的埃 默森甚至算了一笔细账，认为实行科学管理后铁路公司每天可节省 100 万美元，所以完全不 必提高运费，真正要做的事情是改革管理。从此开始，科学管理迅速广泛传播开来，泰罗也 于 1911 年出版了他最重要的专著《科学管理原理》。 但是，世界上的事情往往是复杂的，科学管理在推广过程中也遇到了强有力的抵制，最 大的麻烦来自工会。泰罗根据他多年在工厂的经验，对工会没有多少好感。他认为，工会存 在的必要性，是建立在劳资对抗的基础上的。如果管理者能够恰当地充当劳方和资方的中间 人，使工人利益得到有效的维护，工会就是不必要的。1911 年，泰罗受聘担任陆军军械部 的顾问，在兵工厂推广泰罗制。他的助手梅里克在沃特顿兵工厂进行工时研究时，一个铸工
以工会会员为由拒绝配合,兵工厂的领导人惠尔上校同这个工人谈话后,该工人依然不合作 于是,工厂以“不服从命令”为由解雇了这个工人,由此引发了工人的罢工。工会领导人乘 机推波助澜,要求国会调査此事。众议院组织了一个特别委员会开始调查听证。在听证中 泰罗受到了敌意式的对待,委员会明显地站在工会一边,对泰罗毫不客气,多次打断他的叙 述,而且曲解他的发言。在这种情况下,泰罗表现出了克制、严谨、实事求是的美德,从正 面阐述科学管理的实质和意义,使他的证词成为有关科学管理的重要文献之一。但是,这种 偏袒工会的气氛,最终影响了国会的态度,国会两院形成了一个政府拨款的附加条款,规定 凡是在政府拨款的企业中(主要是陆军、海军和邮政)不得使用泰罗制的任何方法。直到 1949年,这个附加条款才被取消。 国会听证对泰罗是一种折磨,突然冒出来的许多“效率专家”更是对泰罗的一种考验 从东部铁路运费案开始,泰罗制成为管理时尚,仿佛雨后春笋般冒出来的“效率专家”到处 奔忙,他们多数对泰罗制只知道一点皮毛,但却大言不惭地许诺客户能快速提高效率,照猫 画虎式地搬来了泰罗制的一些措施,而把泰罗本人关于推广科学管理最少要三五年时间的告 诫于不顾,更听不进科学管理不是灵丹妙药的劝告。泰罗关于科学管理的基本原则和思想精 神,被这些效率专家抛到爪哇国里:泰罗认为不能放在首位考虑的技术方法,却被这些效率 专家奉为圭臬。面对这种本末倒置的挑战,泰罗以更大的耐心,到处演讲,以求矫正偏失 最后,泰罗在一次演讲后回来的火车上受了风寒,转为肺炎而不治。他的墓地,在一座能够 看到费城钢铁厂的山坡上。墓碑上的“科学管理之父”一语,代表了他一生的功绩。 科学管理首创于美国,其内容相当丰富,它是以工商业的生产管理和车间管理为起点, 理论、原则和操作性技术方法相结合,兼具思想性和实用性的一整套管理学说。其主要内容 涉及到生产管理的技术与方法、管理职能、管理人员、组织原理、管理哲学等五大方面。正 是从科学管理开始,管理学沿着伽利略、牛顿创立的实验科学道路,告别了单纯的经验总结 和智慧技巧,由“治术”发展为一门科学,迄今仍不失其光彩。许多论著谈及科学管理,往 往把注意力集中在技术层面,实际上,科学管理所包含的思想层面内容,远比其技术手段重 要得多。只有完整地理解钢铁公司和新教伦理的有机组合,才能真正掌握泰罗制。 科学管理的技术层面-生产管理 中国管理传播网(域名:htp:/ manage. org. cn) 作者:刘文瑞来源:管理学家时间:2006-7-25 泰罗认为,以往的管理方法是一种鼓励懒汉的方法,只会导致工人磨洋工。他详细论证 了人们在体育竞赛中和工厂生产中的不同表现,指出:“英国和美国的人民是世界上最伟大 的运动员,每当一个美国工人玩棒球或一个英国工人玩板球的时候,可以有把握地说,他总 是全力以赴去为他的这一方争取胜局。他总要尽他最大的能力以得到最高的分。”而且他如 果不尽力,他还会遭到群众的鄙视。但是,“当这同一个工人第二天去上工时,他并不尽力 去干出最大限度的活计,而在大多数情况下,此人有意识地捉摸着尽可能少干活—一比他所 能干的要少得多一一在许多场合只干一个正常工作日活计的三分之一到二分之一。事实上
以工会会员为由拒绝配合，兵工厂的领导人惠尔上校同这个工人谈话后，该工人依然不合作。 于是，工厂以“不服从命令”为由解雇了这个工人，由此引发了工人的罢工。工会领导人乘 机推波助澜，要求国会调查此事。众议院组织了一个特别委员会开始调查听证。在听证中， 泰罗受到了敌意式的对待，委员会明显地站在工会一边，对泰罗毫不客气，多次打断他的叙 述，而且曲解他的发言。在这种情况下，泰罗表现出了克制、严谨、实事求是的美德，从正 面阐述科学管理的实质和意义，使他的证词成为有关科学管理的重要文献之一。但是，这种 偏袒工会的气氛，最终影响了国会的态度，国会两院形成了一个政府拨款的附加条款，规定 凡是在政府拨款的企业中（主要是陆军、海军和邮政）不得使用泰罗制的任何方法。直到 1949 年，这个附加条款才被取消。 国会听证对泰罗是一种折磨，突然冒出来的许多“效率专家”更是对泰罗的一种考验。 从东部铁路运费案开始，泰罗制成为管理时尚，仿佛雨后春笋般冒出来的“效率专家”到处 奔忙，他们多数对泰罗制只知道一点皮毛，但却大言不惭地许诺客户能快速提高效率，照猫 画虎式地搬来了泰罗制的一些措施，而把泰罗本人关于推广科学管理最少要三五年时间的告 诫于不顾，更听不进科学管理不是灵丹妙药的劝告。泰罗关于科学管理的基本原则和思想精 神，被这些效率专家抛到爪哇国里；泰罗认为不能放在首位考虑的技术方法，却被这些效率 专家奉为圭臬。面对这种本末倒置的挑战，泰罗以更大的耐心，到处演讲，以求矫正偏失。 最后，泰罗在一次演讲后回来的火车上受了风寒，转为肺炎而不治。他的墓地，在一座能够 看到费城钢铁厂的山坡上。墓碑上的“科学管理之父”一语，代表了他一生的功绩。 科学管理首创于美国，其内容相当丰富，它是以工商业的生产管理和车间管理为起点， 理论、原则和操作性技术方法相结合，兼具思想性和实用性的一整套管理学说。其主要内容 涉及到生产管理的技术与方法、管理职能、管理人员、组织原理、管理哲学等五大方面。正 是从科学管理开始，管理学沿着伽利略、牛顿创立的实验科学道路，告别了单纯的经验总结 和智慧技巧，由“治术”发展为一门科学，迄今仍不失其光彩。许多论著谈及科学管理，往 往把注意力集中在技术层面，实际上，科学管理所包含的思想层面内容，远比其技术手段重 要得多。只有完整地理解钢铁公司和新教伦理的有机组合，才能真正掌握泰罗制。 科学管理的技术层面--生产管理 中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn） 作者：刘文瑞 来源：管理学家 时间：2006-7-25 泰罗认为，以往的管理方法是一种鼓励懒汉的方法，只会导致工人磨洋工。他详细论证 了人们在体育竞赛中和工厂生产中的不同表现，指出：“英国和美国的人民是世界上最伟大 的运动员，每当一个美国工人玩棒球或一个英国工人玩板球的时候，可以有把握地说，他总 是全力以赴去为他的这一方争取胜局。他总要尽他最大的能力以得到最高的分。”而且他如 果不尽力，他还会遭到群众的鄙视。但是，“当这同一个工人第二天去上工时，他并不尽力 去干出最大限度的活计，而在大多数情况下，此人有意识地捉摸着尽可能少干活——比他所 能干的要少得多——在许多场合只干一个正常工作日活计的三分之一到二分之一。事实上
如果他要尽量做足一个最高限度的活计的工作日,他就会遭到他的同伙们的辱骂,其程度甚 至比他在运动场上充当‘懦夫’还厉害。”(《科学管理原理》,中国社会科学出版社,1984P159 后面不注出处的引文,均出自该书) 对于这种司空见惯的“磨洋工”现象,泰罗进行了分析,认为导致“磨洋工”的原因主 要有三点:第一,工人认为如果每个人或每台机器增加了物质产品,最终会导致大量工人失 业:第二,工厂主采取的有缺陷的管理制度,使得每个工人为了保护他的最佳利益而“磨洋 工”;第三,各行各业一直沿用的单凭经验行事的低效办法,使工人浪费了他们的大部分劳 泰罗认为,上述三个理由都是站不住脚的。首先,各行各业发展的历史表明,增加生产, 降低成本,必然会扩大市场,加大社会需求,最终会招收更多的工人,扩大就业机会;其次 有缺陷的管理制度,只能说明雇主的无知,而不能说明低效率的合理:再次,一旦在管理上 采用科学方法取代了单凭经验的办法,就能大幅度减少劳动中的浪费,提高效率。在这一分 析的基础上,泰罗重点展开以科学方法取代经验方法的研究,首先从工时研究入手来治理“磨 工时研究 工时研究目的在于合理确定工作定额。泰罗津津乐道的工时研究实例,就是在伯利恒进 行的搬运生铁实验。泰罗之所以挑选这项工作,是“因为它是工人操作中最原始、最初步形 式的劳动”。他挑选这一事例是为了表明,“在几乎所有的机械工艺上,构成每个工人动作基 础的科学是这样的深广,即使是实际上最胜任这项工作的工人,也不可能(不论是由于缺乏 教育或是由于智力上的低能)懂得这门科学。” 当时,伯利恒有一个75人的生铁搬运小组,每人每天装货约125吨。泰罗通过工时研 究,计算出每个生铁搬运工每天能够搬运的定额为47~48吨。要达到提高定额这一目的, 而且要使工人不致因任务过重而罢工,做到管理人员不同工人发生任何争吵,使工人们在以 新的47吨的速度干活时比过去以125吨的速度干活感到更为高兴和更为满足,这就是泰罗 想要达到的目的 泰罗的具体方法如下:首先,他安排一位聪明的、受过大学教育的管理人员来跟踪搬运 生铁的具体过程,在一个“头等工人”以最快速度进行工作时,用秒表准确记录一天的工作 过程。在准确测时的基础上,把工作分解成小的基本动作,研究这些动作的最合理、最省力 的具体做法,再把各个基本动作所耗费的时间联系起来,求出正常工作的速率,进而计算出 标准定额。另外,还要估算出一天中休息时间应占的百分比,以及为意外情况或不可避免的 迟延而留出相应的时间。然后,在工时研究的基础上,对工人的操作动作进行设计,用科学 的方法合理安排工作程序、操作技巧以及进展速度,减少不必要的体力消耗,省略多余的动 作,节约工人的劳动。再次,恰当地挑选实验对象,他挑选了一位人称“斯密特”的外籍移 民工人,让他严格按照管理人员的指示进行工作,由一名拿着秒表的管理者掌握斯密特工作 中的动作、程序和间隔休息时间。这样,斯密特在一天之内完成了47.5吨生铁的搬运工作, 其工资也由过去的1.15美元增加到185美元。在这种实验里,秒表成了必不可少的工具, 因而,泰罗也就有了“秒表骑士”的雅号
如果他要尽量做足一个最高限度的活计的工作日，他就会遭到他的同伙们的辱骂，其程度甚 至比他在运动场上充当‘懦夫’还厉害。”（《科学管理原理》，中国社会科学出版社，1984.P159. 后面不注出处的引文，均出自该书） 对于这种司空见惯的“磨洋工”现象，泰罗进行了分析，认为导致“磨洋工”的原因主 要有三点：第一，工人认为如果每个人或每台机器增加了物质产品，最终会导致大量工人失 业；第二，工厂主采取的有缺陷的管理制度，使得每个工人为了保护他的最佳利益而“磨洋 工”；第三，各行各业一直沿用的单凭经验行事的低效办法，使工人浪费了他们的大部分劳 动。 泰罗认为，上述三个理由都是站不住脚的。首先，各行各业发展的历史表明，增加生产， 降低成本，必然会扩大市场，加大社会需求，最终会招收更多的工人，扩大就业机会；其次， 有缺陷的管理制度，只能说明雇主的无知，而不能说明低效率的合理；再次，一旦在管理上 采用科学方法取代了单凭经验的办法，就能大幅度减少劳动中的浪费，提高效率。在这一分 析的基础上，泰罗重点展开以科学方法取代经验方法的研究，首先从工时研究入手来治理“磨 洋工”。 工时研究 工时研究目的在于合理确定工作定额。泰罗津津乐道的工时研究实例，就是在伯利恒进 行的搬运生铁实验。泰罗之所以挑选这项工作，是“因为它是工人操作中最原始、最初步形 式的劳动”。他挑选这一事例是为了表明，“在几乎所有的机械工艺上，构成每个工人动作基 础的科学是这样的深广，即使是实际上最胜任这项工作的工人，也不可能（不论是由于缺乏 教育或是由于智力上的低能）懂得这门科学。” 当时，伯利恒有一个 75 人的生铁搬运小组，每人每天装货约 12.5 吨。泰罗通过工时研 究，计算出每个生铁搬运工每天能够搬运的定额为 47～48 吨。要达到提高定额这一目的， 而且要使工人不致因任务过重而罢工，做到管理人员不同工人发生任何争吵，使工人们在以 新的 47 吨的速度干活时比过去以 12.5 吨的速度干活感到更为高兴和更为满足，这就是泰罗 想要达到的目的。 泰罗的具体方法如下：首先，他安排一位聪明的、受过大学教育的管理人员来跟踪搬运 生铁的具体过程，在一个“头等工人”以最快速度进行工作时，用秒表准确记录一天的工作 过程。在准确测时的基础上，把工作分解成小的基本动作，研究这些动作的最合理、最省力 的具体做法，再把各个基本动作所耗费的时间联系起来，求出正常工作的速率，进而计算出 标准定额。另外，还要估算出一天中休息时间应占的百分比，以及为意外情况或不可避免的 迟延而留出相应的时间。然后，在工时研究的基础上，对工人的操作动作进行设计，用科学 的方法合理安排工作程序、操作技巧以及进展速度，减少不必要的体力消耗，省略多余的动 作，节约工人的劳动。再次，恰当地挑选实验对象，他挑选了一位人称“斯密特”的外籍移 民工人，让他严格按照管理人员的指示进行工作，由一名拿着秒表的管理者掌握斯密特工作 中的动作、程序和间隔休息时间。这样，斯密特在一天之内完成了 47.5 吨生铁的搬运工作， 其工资也由过去的 1.15 美元增加到 1.85 美元。在这种实验里，秒表成了必不可少的工具， 因而，泰罗也就有了“秒表骑士”的雅号
在搬运生铁实验中,泰罗发现了一个重要的现象,就是工人干活时的疲劳程度与他完成 的工作量不成正比。人们一般会想当然地认为,干活越多,疲劳程度越高。但泰罗却在实地 测量中发现,并不是干活越多就越累,有的工人可能只搬了10吨生铁就精疲力竭,而有的 工人可能搬了20吨也若无其事。为了弄清其中的奥妙,泰罗的助手巴思把工作中的所有可 能导致疲劳的影响因素都汇出曲线图,用数学方法寻找答案。最后的结论是:工人的疲劳程 度与负载的间歇频率相关,而不是与负荷重量相关。由此,泰罗发现了一个合理安排工人负 载的新思路,可以在不增加疲劳程度的前提下大大提高工作量 泰罗强调,工时硏究和工作分析绝对不是让工人拼命,而是要找出一个工人“正常”工 作时的标准定额。他告诉大家,“在这些实验中,我们并不想去探索一个人在一次短促突击 或三两天中最多能干多少活,我们所研究的是在一个整劳动日里,一个头等工人活计的实际 构成是什么:一个工人能年复一年地正常地完成一个劳动日的最佳工作量,下班后仍然精神 旺盛。”泰罗在搬运生铁实验中的成功做法是,应当尽量避免使工人突击干活,必须按照工 人的生理疲劳规律安排工作。他说:“如果施密特为想挣高工资而被允许去冲击那堆47吨生 铁,但却未经懂得搬运生铁艺术或科学的人的指导,那么,兴许在一天中他只干到十一二点 钟,就累倒了。他不得不持续不断地干活,这使他的肌肉得不到适当的休息时间,而这明明 是为复原所绝对必需的。这样,还没干到这一天的早半晌,他就会完全精疲力尽了。但是如 果有一个懂得这个规律的人每天监督和指导他干活,直到使他养成一种习惯,能利用适当的 间隙休息,他就能在一整天中以平均的速度干活,而不至于使他自己感到过度的劳累。” 泰罗的工时研究取得了成功,但他使用施密特的做法,遭到了社会上各种各样的批评。 比如,一位名叫厄普顿·辛克莱的年轻人,写信给《美国杂志》主编,对泰罗提出抗议,说: 泰罗“把工资提高了61%,而工作量却增加了362%”。辛克莱认为,这就是剥削,解决问 题的根本办法,在于使工人“占有生产工具和生产资料”,这样才能使工人获得他们所做出 的劳动的全部价值。泰罗在回答这一批评时,认为辛克莱的批评不是地方,他指出,在他的 管理办法下,施密特挣到了更多的钱,但是力气花得并不比过去大。这里面的关键在于:施 密特被教会了如何干活,这个方法提高了劳动生产率,使工人省去了无用的劳动。在这个方 法下,施密特所增加的收入不是用更艰苦的劳动换来的,因此,这里面不存在剥削 工时硏究为钢铁厂的管理提供了基本依据,它是科学确定定额必不可少的前提,也极大 降低了生产成本。同时,这种用秒表研究工时和动作的方式,为工业生产实现标准化、对工 人进行科学方法的培训创造了条件。后代的运筹学,追根溯源,就是从工时研究发展而来的 职业培训和标准化 有了科学的定额,能否完成还需要其他因素。这些条件包括两个方面,一是掌握了科学 方法的工人,二是能够实施科学方法的工作条件 泰罗认为,要使工人能够发挥岀其最大能力,必须对工人进行恰当的选择,造就“第 流”的工人队伍。“第一流”工人也被称为“头等”工人,泰罗对这一概念说明道:每个工 人只要他愿意努力工作,并选择出适合于他的工作领域,他就能够在其岗位上成为“头等 工人。只有两类人属于“二等”工人:一类是在身体条件上能够工作但却拒绝工作的人;另 一类是所选择的工作领域不当,在体力上和精神上都不适宜于做那种工作的人。因而,选择 工人是极为重要的
在搬运生铁实验中，泰罗发现了一个重要的现象，就是工人干活时的疲劳程度与他完成 的工作量不成正比。人们一般会想当然地认为，干活越多，疲劳程度越高。但泰罗却在实地 测量中发现，并不是干活越多就越累，有的工人可能只搬了 10 吨生铁就精疲力竭，而有的 工人可能搬了 20 吨也若无其事。为了弄清其中的奥妙，泰罗的助手巴思把工作中的所有可 能导致疲劳的影响因素都汇出曲线图，用数学方法寻找答案。最后的结论是：工人的疲劳程 度与负载的间歇频率相关，而不是与负荷重量相关。由此，泰罗发现了一个合理安排工人负 载的新思路，可以在不增加疲劳程度的前提下大大提高工作量。 泰罗强调，工时研究和工作分析绝对不是让工人拼命，而是要找出一个工人“正常”工 作时的标准定额。他告诉大家，“在这些实验中，我们并不想去探索一个人在一次短促突击 或三两天中最多能干多少活，我们所研究的是在一个整劳动日里，一个头等工人活计的实际 构成是什么；一个工人能年复一年地正常地完成一个劳动日的最佳工作量，下班后仍然精神 旺盛。”泰罗在搬运生铁实验中的成功做法是，应当尽量避免使工人突击干活，必须按照工 人的生理疲劳规律安排工作。他说：“如果施密特为想挣高工资而被允许去冲击那堆 47 吨生 铁，但却未经懂得搬运生铁艺术或科学的人的指导，那么，兴许在一天中他只干到十一二点 钟，就累倒了。他不得不持续不断地干活，这使他的肌肉得不到适当的休息时间，而这明明 是为复原所绝对必需的。这样，还没干到这一天的早半晌，他就会完全精疲力尽了。但是如 果有一个懂得这个规律的人每天监督和指导他干活，直到使他养成一种习惯，能利用适当的 间隙休息，他就能在一整天中以平均的速度干活，而不至于使他自己感到过度的劳累。” 泰罗的工时研究取得了成功，但他使用施密特的做法，遭到了社会上各种各样的批评。 比如，一位名叫厄普顿·辛克莱的年轻人，写信给《美国杂志》主编，对泰罗提出抗议，说： 泰罗“把工资提高了 61%，而工作量却增加了 362%”。辛克莱认为，这就是剥削，解决问 题的根本办法，在于使工人“占有生产工具和生产资料”，这样才能使工人获得他们所做出 的劳动的全部价值。泰罗在回答这一批评时，认为辛克莱的批评不是地方，他指出，在他的 管理办法下，施密特挣到了更多的钱，但是力气花得并不比过去大。这里面的关键在于：施 密特被教会了如何干活，这个方法提高了劳动生产率，使工人省去了无用的劳动。在这个方 法下，施密特所增加的收入不是用更艰苦的劳动换来的，因此，这里面不存在剥削。 工时研究为钢铁厂的管理提供了基本依据，它是科学确定定额必不可少的前提，也极大 降低了生产成本。同时，这种用秒表研究工时和动作的方式，为工业生产实现标准化、对工 人进行科学方法的培训创造了条件。后代的运筹学，追根溯源，就是从工时研究发展而来的。 职业培训和标准化 有了科学的定额，能否完成还需要其他因素。这些条件包括两个方面，一是掌握了科学 方法的工人，二是能够实施科学方法的工作条件。 泰罗认为，要使工人能够发挥出其最大能力，必须对工人进行恰当的选择，造就“第一 流”的工人队伍。“第一流”工人也被称为“头等”工人，泰罗对这一概念说明道：每个工 人只要他愿意努力工作，并选择出适合于他的工作领域，他就能够在其岗位上成为“头等” 工人。只有两类人属于“二等”工人：一类是在身体条件上能够工作但却拒绝工作的人；另 一类是所选择的工作领域不当，在体力上和精神上都不适宜于做那种工作的人。因而，选择 工人是极为重要的
泰罗反对工人的自主择业。在他看来,让工人自己选择职业,往往会产生失误。例如, 在生铁搬运工中,大约每8个人中,只有1个才能成为“头等”工人,其他人无论如何努力, 都不能成为“头等”工人。如果让工人自行选择的话,就不可能摆脱其他7人只保留第8个 人,因为工人不愿意为了自己的高工资而把肩并肩的工友赶走。所以,对工人的选择必须由 管理者进行,让工人自己选择是不理性的。举例来说,许多人都觉得自己有文学天赋,完全 让他自主选择,会有不少压根儿不具备写作能力的人进入作家行列。泰罗强调,管理者在选 择工人时,必须注意以下三点:第一,适应某一岗位的工人并不难找,各个行业也是如此 第二,被某一岗位选择排除在外的工人,只要他努力,就肯定能找到另外的适当领域,在那 里他可以成为“头等”工人:第三,科学管理不能照顾“二等”工人,所谓二等工人,是那 些“会唱歌而不愿唱歌的鸟”,照顾他们就是鼓励懒汉。 仅仅挑选出适当的工人,只是成为头等工人的开端。要使工人进入一流行列,必须进行 职业培训。泰罗认为,以往对工人培训有一种十分普遍的误解,即认为每个工人在自己所从 事的行业上比资方的任何人都更熟练。以前的管理,在这种误解的支配下,总是把具体工作 怎样干的细节交给工人自己去琢磨。而工人只能在生产操作过程中逐步摸索技巧,总结经验, 形成自己的工作方法。这样做的结果,是工人在技术训练中形成了师傅带徒弟式的传统方式 一个师承一个风格,一套习惯,而且难以使工人真正掌握科学的工作技术。科学管理下的工 人培训,目的在于以科学技术取代个人风格,教会工人科学的工作方法。因此,培训必须由 称职的教师——管理人员进行,用经过科学分析设计出来的新的操作方法训练工人,直到工 人形成按科学规律工作的习惯为止。在这种培训方式下,工人会不会干活,责任不在工人自 己,而在管理者。 对工人的初步培训合格后,在工人上岗后的具体操作中,泰罗主张实行指示卡制度。指 示卡不是简单的派工单,而是根据工作分析设计出来的详尽的工作操作说明。车间里的速度 领班要教会工人使用指示卡,以车工为例,领班要指导工人该用什么工具,使用工具有什么 程序,以什么姿势使用工具,以及把工件装上车床的正确方式,还包括车床上进刀装置的调 试使用等等。指示卡的内容必须十分详细、具体。如果工人不能恰当掌握指示卡,领班就必 须教会工人。即使工人已经学会使用指示卡,但仍有可能不大习惯,或者会不自觉地恢复旧 有习惯,所以,领班还必须在实际工作中对工人进行在岗培训,直到工人真正养成按指示卡 工作的条件反射式习惯为止。如果工人一直学不会按指示卡工作,则应当由领班负责替工人 选择新的工作。 培训针对人,标准化则针对物。要完成按科学方法设定的工作定额,标准化不可或缺 标准化的内容相当多,涉及到与工作任务有关的方方面面,包括工作程序的标准化,工作动 作的标准化,工具的标准化,工作场所的标准化,原料的标准化等等。仅仅就工具的标准化 而言,泰罗提出的要求是:“在整个工厂和办公室里,工具、装置和用具,直到一件最小的 东西,都应是合乎标准的,并应按时加以维修;所有重复进行的操作,都应使它的操作方法 规范化。这是至关重要的。这样,遇到发生同样情况时,整个工厂就会使用同样的器具和方 法来解决。”再进一步,“不但所有工厂和办公室里的一切工具、用具和设备需要标准化,就 连天天要重复做的大量小动作的工作,同样也应该使其方法规范化。”例如,泰罗发现,工 厂动力的皮带传动问题,各个工人根据自己的经验,往往会使皮带的松紧不一,影响了皮带 拉力。泰罗则在皮带扣上装上了弹簧秤,进行了长达九年的实验,设计了对传动皮带的照管、 绷紧的标准操作办法。结果表明,“由有训练的工人,按照标准方法来适当地照管传送皮带
泰罗反对工人的自主择业。在他看来，让工人自己选择职业，往往会产生失误。例如， 在生铁搬运工中，大约每 8 个人中，只有 1 个才能成为“头等”工人，其他人无论如何努力， 都不能成为“头等”工人。如果让工人自行选择的话，就不可能摆脱其他７人只保留第８个 人，因为工人不愿意为了自己的高工资而把肩并肩的工友赶走。所以，对工人的选择必须由 管理者进行，让工人自己选择是不理性的。举例来说，许多人都觉得自己有文学天赋，完全 让他自主选择，会有不少压根儿不具备写作能力的人进入作家行列。泰罗强调，管理者在选 择工人时，必须注意以下三点：第一，适应某一岗位的工人并不难找，各个行业也是如此； 第二，被某一岗位选择排除在外的工人，只要他努力，就肯定能找到另外的适当领域，在那 里他可以成为“头等”工人；第三，科学管理不能照顾“二等”工人，所谓二等工人，是那 些“会唱歌而不愿唱歌的鸟”，照顾他们就是鼓励懒汉。 仅仅挑选出适当的工人，只是成为头等工人的开端。要使工人进入一流行列，必须进行 职业培训。泰罗认为，以往对工人培训有一种十分普遍的误解，即认为每个工人在自己所从 事的行业上比资方的任何人都更熟练。以前的管理，在这种误解的支配下，总是把具体工作 怎样干的细节交给工人自己去琢磨。而工人只能在生产操作过程中逐步摸索技巧，总结经验， 形成自己的工作方法。这样做的结果，是工人在技术训练中形成了师傅带徒弟式的传统方式， 一个师承一个风格，一套习惯，而且难以使工人真正掌握科学的工作技术。科学管理下的工 人培训，目的在于以科学技术取代个人风格，教会工人科学的工作方法。因此，培训必须由 称职的教师——管理人员进行，用经过科学分析设计出来的新的操作方法训练工人，直到工 人形成按科学规律工作的习惯为止。在这种培训方式下，工人会不会干活，责任不在工人自 己，而在管理者。 对工人的初步培训合格后，在工人上岗后的具体操作中，泰罗主张实行指示卡制度。指 示卡不是简单的派工单，而是根据工作分析设计出来的详尽的工作操作说明。车间里的速度 领班要教会工人使用指示卡，以车工为例，领班要指导工人该用什么工具，使用工具有什么 程序，以什么姿势使用工具，以及把工件装上车床的正确方式，还包括车床上进刀装置的调 试使用等等。指示卡的内容必须十分详细、具体。如果工人不能恰当掌握指示卡，领班就必 须教会工人。即使工人已经学会使用指示卡，但仍有可能不大习惯，或者会不自觉地恢复旧 有习惯，所以，领班还必须在实际工作中对工人进行在岗培训，直到工人真正养成按指示卡 工作的条件反射式习惯为止。如果工人一直学不会按指示卡工作，则应当由领班负责替工人 选择新的工作。 培训针对人，标准化则针对物。要完成按科学方法设定的工作定额，标准化不可或缺。 标准化的内容相当多，涉及到与工作任务有关的方方面面，包括工作程序的标准化，工作动 作的标准化，工具的标准化，工作场所的标准化，原料的标准化等等。仅仅就工具的标准化 而言，泰罗提出的要求是：“在整个工厂和办公室里，工具、装置和用具，直到一件最小的 东西，都应是合乎标准的，并应按时加以维修；所有重复进行的操作，都应使它的操作方法 规范化。这是至关重要的。这样，遇到发生同样情况时，整个工厂就会使用同样的器具和方 法来解决。”再进一步，“不但所有工厂和办公室里的一切工具、用具和设备需要标准化，就 连天天要重复做的大量小动作的工作，同样也应该使其方法规范化。”例如，泰罗发现，工 厂动力的皮带传动问题，各个工人根据自己的经验，往往会使皮带的松紧不一，影响了皮带 拉力。泰罗则在皮带扣上装上了弹簧秤，进行了长达九年的实验，设计了对传动皮带的照管、 绷紧的标准操作办法。结果表明，“由有训练的工人，按照标准方法来适当地照管传送皮带
比用普通方法绷紧的皮带,平均来说,拉力要增加一倍。” 标准化和工人培训,是科学管理中的两个基本方面,即人和物两个方面,它为工时研究 和科学的定额管理提供了人和物的条件保证。标准化开了以后流水生产线的先声,工人培训 开了以后职业教育的先声,对后代的影响极大 差别计件工资制 管理中的一个重要问题是合理的薪酬。如果高效率没有高工资,再好的方案也是白搭 为此,泰罗设计出一种效率工资——差别计件工资制( differential rate piece work),以解决 科学定额下的合理报酬问题。 在泰罗之前,各工厂普遍实行的是普通计件工资制。普通计件工资制的缺陷有二:第 计件的标准不固定,具有任意性。例如,一个工人每天生产16件产品,假定其每件的计件 工资标准是0.15美元,其日工资就是24美元。如果他提高生产率,达到每天生产20件产 品,他的日工资就会变为20×0.15=3美元。但是,由于其他工人都拿24美元的日工资 而这个工人的3美元日工资就会显得“不公平”。那么,资本家一方就会降低计件工资的单 件标准,如将每件0.15美元降为0.12美元。在这种计件标准下,工人决不会努力提高产量 而只会尽可能压低产量。第二,普通计件工资制没有计入固定资产的利用率和资金、材料的 周转率。泰罗设计的差别计件工资制,目的就是解决普通计件工资制的缺陷。这一制度的前 提,是形成根据工时研究制定的标准定额。然后,按照定额确定每件产品的工资率,而且要 把这一工资率固定化。所固定化的每件产品工资额,必须高于原工资水平,低于原成本消耗, 并且要加进固定资产利用率和资金、材料周转率的权数 例如,有某一种产品,假定过去每个工人每天生产10件,其计件标准为每件02美元, 日工资为2美元。现在根据工时研究制定的标准定额为每天20件,其计件标准可以确定为 每件0.15美元。这样,工人完成定额后,每天可得工资3美元,高于他原来的日工资,而 厂方的人工成本,由原来的每件02美元降低到了0.15美元。但是,对于不能完成定额的工 人,则必须降低计件标准,假设某个工人每天只完成了19件产品,其计件标准就应降低到 每件0.12美元,其日工资就相应成为19×0.12=228美元。之所以降低其计件工资率,是 因为20件的定额标准是经过科学计算能够完成的,另外,他完成产品的件数少,就随之降 低了固定资产利用率和资金设备周转率。而对于超过定额的工人,则应提高计件标准,假设 某个工人每天完成21件产品,其计件标准就应提高到每件0.16美元,其日工资就相应成为 21×0.16=3.36美元。对超额者提高计件率的道理,同上述完不成任务者降低计件率的道理 差别计件工资制与工时研究、标准化、工人培训密不可分,必须结为一体。泰罗认为, 要成功地实行差别计件工资制,必须使工时研究科学化:必须使所有机器设备和工具都维修 得很好,并完全标准化:必须对工人进行培训,完不成定额任务必须首先追究计划室和领班 的责任。否则,差别计件工资制就会失败 成本会计法 在逻辑上,从工时研究开始,经过工人培训和标准化,到差别计件工资制,已经构成了
比用普通方法绷紧的皮带，平均来说，拉力要增加一倍。” 标准化和工人培训，是科学管理中的两个基本方面，即人和物两个方面，它为工时研究 和科学的定额管理提供了人和物的条件保证。标准化开了以后流水生产线的先声，工人培训 开了以后职业教育的先声，对后代的影响极大。 差别计件工资制 管理中的一个重要问题是合理的薪酬。如果高效率没有高工资，再好的方案也是白搭。 为此，泰罗设计出一种效率工资——差别计件工资制（differential rate piece work），以解决 科学定额下的合理报酬问题。 在泰罗之前，各工厂普遍实行的是普通计件工资制。普通计件工资制的缺陷有二：第一， 计件的标准不固定，具有任意性。例如，一个工人每天生产 16 件产品，假定其每件的计件 工资标准是 0.15 美元，其日工资就是 2.4 美元。如果他提高生产率，达到每天生产 20 件产 品，他的日工资就会变为 20×0.15＝3 美元。但是，由于其他工人都拿 2.4 美元的日工资， 而这个工人的 3 美元日工资就会显得“不公平”。那么，资本家一方就会降低计件工资的单 件标准，如将每件 0.15 美元降为 0.12 美元。在这种计件标准下，工人决不会努力提高产量， 而只会尽可能压低产量。第二，普通计件工资制没有计入固定资产的利用率和资金、材料的 周转率。泰罗设计的差别计件工资制，目的就是解决普通计件工资制的缺陷。这一制度的前 提，是形成根据工时研究制定的标准定额。然后，按照定额确定每件产品的工资率，而且要 把这一工资率固定化。所固定化的每件产品工资额，必须高于原工资水平，低于原成本消耗， 并且要加进固定资产利用率和资金、材料周转率的权数。 例如，有某一种产品，假定过去每个工人每天生产 10 件，其计件标准为每件 0.2 美元， 日工资为 2 美元。现在根据工时研究制定的标准定额为每天 20 件，其计件标准可以确定为 每件 0.15 美元。这样，工人完成定额后，每天可得工资 3 美元，高于他原来的日工资，而 厂方的人工成本，由原来的每件 0.2 美元降低到了 0.15 美元。但是，对于不能完成定额的工 人，则必须降低计件标准，假设某个工人每天只完成了 19 件产品，其计件标准就应降低到 每件 0.12 美元，其日工资就相应成为 19×0.12＝2.28 美元。之所以降低其计件工资率，是 因为 20 件的定额标准是经过科学计算能够完成的，另外，他完成产品的件数少，就随之降 低了固定资产利用率和资金设备周转率。而对于超过定额的工人，则应提高计件标准，假设 某个工人每天完成 21 件产品，其计件标准就应提高到每件 0.16 美元，其日工资就相应成为 21×0.16＝3.36 美元。对超额者提高计件率的道理，同上述完不成任务者降低计件率的道理 一样。 差别计件工资制与工时研究、标准化、工人培训密不可分，必须结为一体。泰罗认为， 要成功地实行差别计件工资制，必须使工时研究科学化；必须使所有机器设备和工具都维修 得很好，并完全标准化；必须对工人进行培训，完不成定额任务必须首先追究计划室和领班 的责任。否则，差别计件工资制就会失败。 成本会计法 在逻辑上，从工时研究开始，经过工人培训和标准化，到差别计件工资制，已经构成了
完整的生产管理序列。但是,管理必须追求整体效益,因此,还必须把各个单项的管理措施 整合起来,进行全面的成本效益核算 在这一方面,铁路公司有现成的经验,曾任纽约和伊利铁路公司总监的麦卡勒姆创造了 套完整的会计和报告方法。泰罗在斯蒂尔电机公司做咨询时,自己出钱拜铁路会计师巴斯 利为师,学来了成本会计法。随后,他把成本会计法用在科学管理之中。泰罗要求,公司的 成本报告与业务报告应当同时提出,由公司的计划部门根据报告所列举的成本和进度,调度 工作,检査管理,使成本会计核算成为计划与控制的依据。成本会计法的实施,第一次使成 本核算摆脱了单纯的财务收支,而成为一种管理手段。从此以后,会计方法进入了管理领域 科学管理的组织层面一一从计划室到职能工长制 中国管理传播网(域名http://manage.org.cn) 作者:刘文瑞来源:管理学家时间:2006-7-25 计划与执行相分离原理 工厂里的管理者到底应当管什么?泰罗以切削金属工艺为例进行了探讨,并针对管理职 能提出了计划与执行分离原理 从1880年下半年开始,泰罗在米德维尔钢铁厂进行了一系列实验,“以测定在切割钢铁 时所使用的工具应以怎样的角度和形状为佳,同时还要测定切割钢铁的恰当速度”。在开始 这些实验时,泰罗以为实验不会超过6个月。但结果大出他的预料,实验断断续续进行了 26年,一直到伯利恒才最终完成。 这一实验先用了一台直径66英寸的镗床,用统一质量的硬质钢,日复一日地进行切削, 以从中学到怎样制作、成型和使用切割工具,使活计干得更快一些。由于初步的实验取得了 显著的成效,后来,又陆续配备了10台实验机器,共记录了3~5万次实验,把80万磅以 上重量的钢铁切成了碎屑,共耗费了15~20万美元的经费 这一实验是为了回答两个问题:即为了能在最快的时间内完成工作,车床的转速应该多 快才算合适?进刀量应该多深才算合适?而这两个问题是任何一个车工在干活时都会遇到 的。这两个问题听起来十分简单,似乎任何一个车工都能回答。但26年的实验表明,在不 同情况下,要正确地回答这两个问题,就必须解决一组复杂的数学难题,其中必须判断12 个独立变量的影响(包括加工金属的硬度,工具钢的化学构成以及淬火情况,进刀深度,车 刀刃口角度,是否使用冷却剂,切割的持续时间,车刀与工件的夹角,车床运转的震颤幅度, 工件的直径等等)。数学家对由这12个变量组成的问题难以直接解答,没有办法能够用方程 式把它运算出来。惟一的办法就是“反复实验”,用逐步逼近的慢办法摸索。实验提供了大 量数据后,数学家巴思很快就搞出来一个专用的快速计算尺。使用这个计算尺,任何车工
完整的生产管理序列。但是，管理必须追求整体效益，因此，还必须把各个单项的管理措施 整合起来，进行全面的成本效益核算。 在这一方面，铁路公司有现成的经验，曾任纽约和伊利铁路公司总监的麦卡勒姆创造了 一套完整的会计和报告方法。泰罗在斯蒂尔电机公司做咨询时，自己出钱拜铁路会计师巴斯 利为师，学来了成本会计法。随后，他把成本会计法用在科学管理之中。泰罗要求，公司的 成本报告与业务报告应当同时提出，由公司的计划部门根据报告所列举的成本和进度，调度 工作，检查管理，使成本会计核算成为计划与控制的依据。成本会计法的实施，第一次使成 本核算摆脱了单纯的财务收支，而成为一种管理手段。从此以后，会计方法进入了管理领域。 科学管理的组织层面——从计划室到职能工长制 中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn） 作者：刘文瑞 来源：管理学家 时间：2006-7-25 计划与执行相分离原理 工厂里的管理者到底应当管什么？泰罗以切削金属工艺为例进行了探讨，并针对管理职 能提出了计划与执行分离原理。 从 1880 年下半年开始，泰罗在米德维尔钢铁厂进行了一系列实验，“以测定在切割钢铁 时所使用的工具应以怎样的角度和形状为佳，同时还要测定切割钢铁的恰当速度”。在开始 这些实验时，泰罗以为实验不会超过 6 个月。但结果大出他的预料，实验断断续续进行了 26 年，一直到伯利恒才最终完成。 这一实验先用了一台直径 66 英寸的镗床，用统一质量的硬质钢，日复一日地进行切削， 以从中学到怎样制作、成型和使用切割工具，使活计干得更快一些。由于初步的实验取得了 显著的成效，后来，又陆续配备了 10 台实验机器，共记录了 3～5 万次实验，把 80 万磅以 上重量的钢铁切成了碎屑，共耗费了 15～20 万美元的经费。 这一实验是为了回答两个问题：即为了能在最快的时间内完成工作，车床的转速应该多 快才算合适？进刀量应该多深才算合适？而这两个问题是任何一个车工在干活时都会遇到 的。这两个问题听起来十分简单，似乎任何一个车工都能回答。但 26 年的实验表明，在不 同情况下，要正确地回答这两个问题，就必须解决一组复杂的数学难题，其中必须判断 12 个独立变量的影响（包括加工金属的硬度，工具钢的化学构成以及淬火情况，进刀深度，车 刀刃口角度，是否使用冷却剂，切割的持续时间，车刀与工件的夹角，车床运转的震颤幅度， 工件的直径等等）。数学家对由这 12 个变量组成的问题难以直接解答，没有办法能够用方程 式把它运算出来。惟一的办法就是“反复实验”，用逐步逼近的慢办法摸索。实验提供了大 量数据后，数学家巴思很快就搞出来一个专用的快速计算尺。使用这个计算尺，任何车工
不论他是否懂得数学,都能在半分钟内确定出切削金属的最佳方法 切削金属的实验表明,把工作设计交给工人,实际上是一种不负责任的做法。按理说, 每个车工都应该用最佳方法操作,但是,上面所说的这个实验,最佳方法竟然要用26年的 实验,还要有相关专家的研究,这是车工自己所做不到的。任何工人,如果单凭经验,只能 达到“会做”,但不能达到“最佳”。所以,对于工作的计划、安排,以及操作动作设计,是 不能由工人自行进行的,必须由懂得管理和科学技术的专家进行。也就是说,计划职能不能 由生产者承担,而必须由管理者承担,工人只负责执行。 组建计划室 泰罗认为,由于当时的工厂有很多是老板兼经理,所有者和经营者没有分离,导致的结 果就是许多经营者不懂管理。既然要推广科学管理,就必须由懂行的专家来经营。因此,从 车间到整个工厂,经营管理应当把老板以及依附于老板的车间主任、工头绕开,由计划部门 来接管 具体的做法,就是在各个公司或工厂设置计划室,由这个专门机构来从事从工时研究到 计划控制等一系列管理工作。要达到这样一种状况—一老板离开工厂一年半载,厂子照常 转,甚至运转得更好。可以说,计划室是工厂管理的核心。泰罗设计的计划室,实际就是科 学管理的组织建构 计划室在工厂管理中如此重要,其职能也非常多。泰罗把计划室的职能和任务归纳为 17项,几乎囊括了经营中的所有技术工作和管理工作。具体包括:(1)对公司接到的全部 定单加以详细分析。(2)对全厂所有手工操作进行工时研究。(3)对各种机器的操作进行工 时研究。(4)了解一切原材料、库存和成品的余额,以及每种机器和每类工人未完成的工作 以进行工作调度。(5)对交货日期的承诺进行分析。(6)了解一切制造项目的成本并进行成 本分析。(7)管理工资和员工考核。(8)设计所有文书与账目的帮助记忆符号系统。(9)设 立情报所,加工和提供一切相关信息。(10)确定标准工具以及使用的方法。(11)制定厂房 和设备的维护制度。(12)制定送信员制度以及信息传递办法。(13)雇佣管理或人事管理。 (14)管理车间纪律检査员。(15)管理事故保险互助会。(16)管理紧急订货和售后服务 (17)制定厂务制度并改进厂务工作 泰罗的计划室,是他推行科学管理的堡垒。泰罗强调,用设立计划室的方法,把计划工 作和脑力劳动尽可能地从体力劳动中分离出来,毫无疑问会降低生产成本。泰罗还批驳了把 脑力劳动者当做“非生产者”的传统观点,他指出:“在制造业者中间,几乎普遍存在着这 样一种信念:要讲究经济,脑力劳动者即所谓非生产者,在人数上同生产者即实际用双手干 活的那些人的比例,越小越好。然而,对最成功的企业加以考察之后会发现,事实恰恰相反。” 泰罗的这一观点,打破了依赖体力劳动投入来发展生产的传统观念,澄淸了“压缩非生产人 员”的思维误区。 管理人员的专业化 推行科学管理的首要问题,也是科学管理运动中阻力最大的难题,就是管理人员的问题 没有高素质的管理人员,科学管理就根本无法进行。因此,泰罗和他同时代的管理学家,都
不论他是否懂得数学，都能在半分钟内确定出切削金属的最佳方法。 切削金属的实验表明，把工作设计交给工人，实际上是一种不负责任的做法。按理说， 每个车工都应该用最佳方法操作，但是，上面所说的这个实验，最佳方法竟然要用 26 年的 实验，还要有相关专家的研究，这是车工自己所做不到的。任何工人，如果单凭经验，只能 达到“会做”，但不能达到“最佳”。所以，对于工作的计划、安排，以及操作动作设计，是 不能由工人自行进行的，必须由懂得管理和科学技术的专家进行。也就是说，计划职能不能 由生产者承担，而必须由管理者承担，工人只负责执行。 组建计划室 泰罗认为，由于当时的工厂有很多是老板兼经理，所有者和经营者没有分离，导致的结 果就是许多经营者不懂管理。既然要推广科学管理，就必须由懂行的专家来经营。因此，从 车间到整个工厂，经营管理应当把老板以及依附于老板的车间主任、工头绕开，由计划部门 来接管。 具体的做法，就是在各个公司或工厂设置计划室，由这个专门机构来从事从工时研究到 计划控制等一系列管理工作。要达到这样一种状况——老板离开工厂一年半载，厂子照常运 转，甚至运转得更好。可以说，计划室是工厂管理的核心。泰罗设计的计划室，实际就是科 学管理的组织建构。 计划室在工厂管理中如此重要，其职能也非常多。泰罗把计划室的职能和任务归纳为 17 项，几乎囊括了经营中的所有技术工作和管理工作。具体包括：（1）对公司接到的全部 定单加以详细分析。（2）对全厂所有手工操作进行工时研究。（3）对各种机器的操作进行工 时研究。（4）了解一切原材料、库存和成品的余额，以及每种机器和每类工人未完成的工作， 以进行工作调度。（5）对交货日期的承诺进行分析。（6）了解一切制造项目的成本并进行成 本分析。（7）管理工资和员工考核。（8）设计所有文书与账目的帮助记忆符号系统。（9）设 立情报所，加工和提供一切相关信息。（10）确定标准工具以及使用的方法。（11）制定厂房 和设备的维护制度。（12）制定送信员制度以及信息传递办法。（13）雇佣管理或人事管理。 （14）管理车间纪律检查员。（15）管理事故保险互助会。（16）管理紧急订货和售后服务。 （17）制定厂务制度并改进厂务工作。 泰罗的计划室，是他推行科学管理的堡垒。泰罗强调，用设立计划室的方法，把计划工 作和脑力劳动尽可能地从体力劳动中分离出来，毫无疑问会降低生产成本。泰罗还批驳了把 脑力劳动者当做“非生产者”的传统观点，他指出：“在制造业者中间，几乎普遍存在着这 样一种信念：要讲究经济，脑力劳动者即所谓非生产者，在人数上同生产者即实际用双手干 活的那些人的比例，越小越好。然而，对最成功的企业加以考察之后会发现，事实恰恰相反。” 泰罗的这一观点，打破了依赖体力劳动投入来发展生产的传统观念，澄清了“压缩非生产人 员”的思维误区。 管理人员的专业化 推行科学管理的首要问题，也是科学管理运动中阻力最大的难题，就是管理人员的问题。 没有高素质的管理人员，科学管理就根本无法进行。因此，泰罗和他同时代的管理学家，都
不约而同地十分重视管理人员问题。他们对管理人员的职能任务、职责范围、素质培养、思 维方式等方面,都提出了自己的观点和看法。从泰罗开始,管理人员作为一个社会上的特殊 阶层(即西方所说的经理阶级)逐步形成。 泰罗多次强调,管理人员必须由懂得科学,熟悉经营业务,具有较高专业素质和专业能 力的人员来充任。这一要求的实质,是实现工商企业中所有者和经营者的分离,以专家取代 过去的工头,以经理取代过去的工厂主。在经营权和所有权分离并由专家行使经营权的基础 上,再进一步,还应该在管理者内部实现专业化分工,使管理者尽可能只管单一性事务。即 强调内行管理,以提高管理的质量和效率 泰罗强调,管理是通过教育学会的。他认为,管理是能够学会而且是管理人员必须学会 的一门专门技术,应当在管理实践中学会它。这种教育,与那种师傅带徒弟式的经验传承有 本质差别。通过管理教育,以普遍性的管理原则代替以往管理中的个人风格,以科学方法代 替以往管理中的个人智慧。要使管理者都认识到:管理并不是个别天才人物的专利,而是人 人都能从事的事业,只要通过适当的教育和学习,谁都可以管理。泰罗批驳了“工业界的领 导是天生的,并非人造的”这种过去的流行观念,指出:“我们将来会认识到,我们的领导 者必须是培养成的一一就像天生胜任的一样,而且,任何一个伟大人物(在老的人事管理体 制下的)都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。” 职能工长制 没有恰当的组织结构,再好的管理人员也难以发挥作用。所以,泰罗对工厂组织提出了 自己的改革设想,推行职能工长制 在实行科学管理以前,工厂里几乎都采取直线式组织方式,这种组织形式对于军队来说 可能是恰当的,但对于工商企业,特别是大规模的工商企业来说,由于管理问题的复杂性, 则很不适宜。泰罗认为,组织变革,必须首先弄清楚你要求组织做些什么。他把工商企业的 组织任务归纳为四个方面:一是每天要有每个人的、满负荷的、明确的工作任务:二是要有 标准的工作条件;三是使完成任务者能够获得高报酬:四是要使失败者(不能完成任务者) 受到损失。直线式组织的组织结构,不能有效完成上述项任务。所以,应当对大型工厂的组 织从结构上加以改造。 直线组织不适宜于工厂管理的主要问题,在于车间主任和工段长的职能过于全面,过于 多样,很难找到胜任的人员来担任。泰罗根据上述四条原则,将工段长的职责作了一个简单 列举,其中包括:安排整个车间的工作;注意每件活是否按照正确的工序进入加工过程;了 解操作机器的工人是否懂得要做些什么和怎么去做:留心工作有没有被忽略,既要干得很快 而且还要预见到以后的一个月左右:是应该为工作多准备些人还是应该为工人多准备些活 经常检查工人的纪律,调整他们的工资,以及决定计件工作的工资额和考察上下班的记录等 由于工段长的职能过于复杂,最常见的情况是:工段长往往把自己应当进行的工作交给班组 长去完成。班组长的工作,也会由此而变得同工段长同样复杂,必须要由具备多种专门知识 以及为完成其全部工作所必需的各方面智力和道德品质的全才来担任。这种全才要求具有九 种素质。即:脑力:受教育程度:专门知识或技术知识,手艺或体力:机智:充沛的精力 毅力:诚实;判断力或常识;良好的健康情况。而这种全才在实际中是很难找得到的。“如 果能找到这样的人,就应该让他当经理或厂长,而不是当一个班组长了
不约而同地十分重视管理人员问题。他们对管理人员的职能任务、职责范围、素质培养、思 维方式等方面，都提出了自己的观点和看法。从泰罗开始，管理人员作为一个社会上的特殊 阶层（即西方所说的经理阶级）逐步形成。 泰罗多次强调，管理人员必须由懂得科学，熟悉经营业务，具有较高专业素质和专业能 力的人员来充任。这一要求的实质，是实现工商企业中所有者和经营者的分离，以专家取代 过去的工头，以经理取代过去的工厂主。在经营权和所有权分离并由专家行使经营权的基础 上，再进一步，还应该在管理者内部实现专业化分工，使管理者尽可能只管单一性事务。即 强调内行管理，以提高管理的质量和效率。 泰罗强调，管理是通过教育学会的。他认为，管理是能够学会而且是管理人员必须学会 的一门专门技术，应当在管理实践中学会它。这种教育，与那种师傅带徒弟式的经验传承有 本质差别。通过管理教育，以普遍性的管理原则代替以往管理中的个人风格，以科学方法代 替以往管理中的个人智慧。要使管理者都认识到：管理并不是个别天才人物的专利，而是人 人都能从事的事业，只要通过适当的教育和学习，谁都可以管理。泰罗批驳了“工业界的领 导是天生的，并非人造的”这种过去的流行观念，指出：“我们将来会认识到，我们的领导 者必须是培养成的——就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在老的人事管理体 制下的）都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。” 职能工长制 没有恰当的组织结构，再好的管理人员也难以发挥作用。所以，泰罗对工厂组织提出了 自己的改革设想，推行职能工长制。 在实行科学管理以前，工厂里几乎都采取直线式组织方式，这种组织形式对于军队来说 可能是恰当的，但对于工商企业，特别是大规模的工商企业来说，由于管理问题的复杂性， 则很不适宜。泰罗认为，组织变革，必须首先弄清楚你要求组织做些什么。他把工商企业的 组织任务归纳为四个方面：一是每天要有每个人的、满负荷的、明确的工作任务；二是要有 标准的工作条件；三是使完成任务者能够获得高报酬；四是要使失败者（不能完成任务者） 受到损失。直线式组织的组织结构，不能有效完成上述项任务。所以，应当对大型工厂的组 织从结构上加以改造。 直线组织不适宜于工厂管理的主要问题，在于车间主任和工段长的职能过于全面，过于 多样，很难找到胜任的人员来担任。泰罗根据上述四条原则，将工段长的职责作了一个简单 列举，其中包括：安排整个车间的工作；注意每件活是否按照正确的工序进入加工过程；了 解操作机器的工人是否懂得要做些什么和怎么去做；留心工作有没有被忽略，既要干得很快， 而且还要预见到以后的一个月左右：是应该为工作多准备些人还是应该为工人多准备些活； 经常检查工人的纪律，调整他们的工资，以及决定计件工作的工资额和考察上下班的记录等。 由于工段长的职能过于复杂，最常见的情况是：工段长往往把自己应当进行的工作交给班组 长去完成。班组长的工作，也会由此而变得同工段长同样复杂，必须要由具备多种专门知识 以及为完成其全部工作所必需的各方面智力和道德品质的全才来担任。这种全才要求具有九 种素质。即：脑力；受教育程度；专门知识或技术知识，手艺或体力；机智；充沛的精力； 毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康情况。而这种全才在实际中是很难找得到的。“如 果能找到这样的人，就应该让他当经理或厂长，而不是当一个班组长了