池向东经济师 北京稻香村食品集团副总经理 一、前言 没有一个人会不关心自己的生命,没有一个企业会不关注自己的命运 生与死是永恒的主题。 《幸福》杂志1970年世界500强企业,到80年代初有1/3破产。500 强平均寿命为40岁,跨国公司平均寿命为12岁,中国企业平均寿命为7.5岁, 中国民营企业平均寿命只有2.9岁。到目前,全国的老字号企业已有70%“寿终 正寝”。中国烘焙业少有大企业,90%以上是中小企业,几乎每天都有生有死。 做企业的人,谁不想发展,那个不想长大,但对任何企业来讲,长期稳 定增长都是非常困难的一件事,因此,研究企业生长的规律,总结长寿的经验, 吸取夭折的教训,实施以长期生存发展为目标的战略管理,有着十分重要的现实 意义 二、企业生命周期 美国人伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和 衰亡。他写了一本书,书名就是《企业生命周期》。他把企业生命周期分为十个 阶段,即:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚 化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征,并 提出了相应的对策,为我们指示了企业生命周期的基本规律,提示了企业生存过 程中基本发展与制约的关系,在我所接触过的管理理论中还没有一种这样人性 化,这样从企业生命过程的角度来探索管理的
池向东经济师 北京稻香村食品集团副总经理 一、前言 没有一个人会不关心自己的生命，没有一个企业会不关注自己的命运。 生与死是永恒的主题 。 《幸福》杂志 1970 年世界 500 强企业，到 80 年代初有 1/3 破产。 500 强平均寿命为 40 岁，跨国公司平均寿命为 12 岁， 中国企业平均寿命为 7.5 岁， 中国民营企业平均寿命只有 2.9 岁。到目前，全国的老字号企业已有 70%“寿终 正寝”。中国烘焙业少有大企业，90%以上是中小企业，几乎每天都有生有死。 做企业的人，谁不想发展，那个不想长大，但对任何企业来讲，长期稳 定增长都是非常困难的一件事，因此，研究企业生长的规律，总结长寿的经验， 吸取夭折的教训，实施以长期生存发展为目标的战略管理，有着十分重要的现实 意义。 二、企业生命周期 美国人伊查克 · 爱迪斯曾用 20 多年的时间研究企业如何发展、老化和 衰亡。他写了一本书，书名就是《企业生命周期》。他把企业生命周期分为十个 阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚 化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并 提出了相应的对策，为我们指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过 程中基本发展与制约的关系，在我所接触过的管理理论中还没有一种这样人性 化，这样从企业生命过程的角度来探索管理的
爱迪斯画了一条象山峰轮廓的企业生命周期曲线 据说这条曲线可以延续几十年甚至上百年,而实际上很多企业没有走完 这条完美的曲线就消失了。有的仅仅几年、十几年还在成长期就夭亡了。原因是 企业成长中会遇到许多陷阱,企业没有跳过去。 我们很多烘焙企业目前面临的最大问题是“第二次或第三次创业”的陷 阱,尤其是民营企业。这时企业基本上已经发展起来了,处在学步期或青春期, 将要从创业型转为管理型,进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱, 也正是我们现在民企关心的如何超越家族制的问题。而这恰恰是企业最危险的 个陷阱 还有一些做的比较大,可以说进入青春期的企业,也遇到了成长的困惑。 企业发展到一定程度,再也难有增长,似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己 的命运,左冲右突,难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管 理上,缺乏留住人才和培育人才的机制,落后的管理和组织机构制约了企业的发 展 根据爱迪斯理论,壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的点,在这 点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业知道自己在做什么,该做 什么,以及如何才能达到目的。壮年期并非生命周期的顶点,企业应该通过自己 正确的决策和不断的创新变革,使他持续增长。但如果失去再创业的劲头,就会 丧失活力,停止增长,走向官僚化和衰退。 企业生命周期的理论和方法,把企业看成一个机体,而不仅仅是一个组 织,从把握全程到注重阶段提出动态管理的思想,对于思考企业的战略管理,提 供了一个新的视角。 三、在战略转折点上求新生 企业生命周期曲线是非常理想的,实际上很多企业在发展过程中,由于 种种原因与正常曲线分离而掉下来。比如巨人、三株、秦池。他们是在一个战略 转折点上出了问题。一个企业的走向转为下降或上升,出现较大变化的这个转折
爱迪斯画了一条象山峰轮廓的企业生命周期曲线。 据说这条曲线可以延续几十年甚至上百年，而实际上很多企业没有走完 这条完美的曲线就消失了。有的仅仅几年、十几年还在成长期就夭亡了。原因是 企业成长中会遇到许多陷阱，企业没有跳过去。 我们很多烘焙企业目前面临的最大问题是“第二次或第三次创业”的陷 阱，尤其是民营企业。这时企业基本上已经发展起来了，处在学步期或青春期， 将要从创业型转为管理型，进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱， 也正是我们现在民企关心的如何超越家族制的问题。而这恰恰是企业最危险的一 个陷阱。 还有一些做的比较大，可以说进入青春期的企业，也遇到了成长的困惑。 企业发展到一定程度，再也难有增长，似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己 的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管 理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的发 展。 根据爱迪斯理论，壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一 点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业知道自己在做什么，该做 什么，以及如何才能达到目的。壮年期并非生命周期的顶点，企业应该通过自己 正确的决策和不断的创新变革，使他持续增长。但如果失去再创业的劲头，就会 丧失活力，停止增长，走向官僚化和衰退。 企业生命周期的理论和方法，把企业看成一个机体，而不仅仅是一个组 织，从把握全程到注重阶段提出动态管理的思想，对于思考企业的战略管理，提 供了一个新的视角。 三、在战略转折点上求新生 企业生命周期曲线是非常理想的，实际上很多企业在发展过程中，由于 种种原因与正常曲线分离而掉下来。比如巨人、三株、秦池。他们是在一个战略 转折点上出了问题。一个企业的走向转为下降或上升，出现较大变化的这个转折
点非常重要。从生命周期曲线上我们看到这样的点非常多,特别是在两个阶段交 替的时刻。每个阶段临界状态的转化叫战略转折,战略转折点也叫危机点,他包 括危险和机会。如果能战胜这一点,突破这个极限,企业就能继续发展,否则就 会走下坡路。因此,企业的战略管理,不能仅仅思考在一个平台上量的增长,必 须不断构筑新的平台,不能总是留恋过去的框架,沿袭过去成功的一套过时的方 法。一句话,只有生命周期阶段的突破者,才能化“蛹”为“蝶”,只有这样不断 的蜕变,才能实现正增长的持续 英特尔公司总裁葛洛夫先生有一句话“当一个企业发展到一定规模后 就会面临一个战略转折点。”就是说,你要改变自己的管理方式、管理制度、组 织机构,否则你仍用过去的办法,就难以驾驭和掌控企业,更不用说永续经营。 十年前一个日本人说,全世界企业都存在“一千万障碍”,很多企业在收入不到 千万时做的很好,一旦超过一千万很快就完了。为什么?因为一千万以下可以 人盯人,靠个人,靠全家人去管理,超过一千万人盯人就难了。超越这个阶段就 是不要用人去管,而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管 理,这是爱迪斯先生强调的企业生命周期的一条基本规律 在战略转折点上,机会和危机往往并存。北京有个金响集团,是一家老 字号糕点厂,它和台商合资上马膨化食品叫金响卷,生意一下子做火了。短短两 年,产品卖到全国二十几个省,还出口到美国。到98年底,一条生产线昼夜生产 也供不应求。当时,公司主管拍板,马上再添三条线,结果三条线还没安装,销 售一路滑坡,外欠款1000多万元收不回来,企业难以为继,现在金响集团彻底死 掉了。什么原因?只看到机会,不分析危险,在转折点上失误。北京稻香村食品 集团从99年下半年感到企业面临一个转折点,面临生存危机、管理危机,主要 是三个方面的问题,一是企业已到了一个相当的规模;二是由过去的高速增长, 开始进入缓慢增长阶段;三是从九十年代后期,企业面临的市场和环境发生了巨 大变化。感到仍以现有的产品.服务和经营方式管理能力去迎接未来的五年、十 年是不行的,必须跳出经验,冲破传统,立足未来,为了生存而毁灭,为了发展 而变化,挑战自我,突破极限,构筑新的平台。于是调整自己的战略,决定2000 为管理年,2001为管理深入年,2001为管理创新年。主要是提升经营管理,练 内功,打基础,准备相应的硬件条件,同时放慢发展的速度。这两年搞了CI的
点非常重要。从生命周期曲线上我们看到这样的点非常多，特别是在两个阶段交 替的时刻。每个阶段临界状态的转化叫战略转折，战略转折点也叫危机点，他包 括危险和机会。如果能战胜这一点，突破这个极限，企业就能继续发展，否则就 会走下坡路。因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必 须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方 法。一句话,只有生命周期阶段的突破者,才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断 的蜕变，才能实现正增长的持续。 英特尔公司总裁葛洛夫先生有一句话“当一个企业发展到一定规模后， 就会面临一个战略转折点。”就是说，你要改变自己的管理方式、管理制度、组 织机构，否则你仍用过去的办法，就难以驾驭和掌控企业，更不用说永续经营。 十年前一个日本人说，全世界企业都存在“一千万障碍”，很多企业在收入不到 一千万时做的很好，一旦超过一千万很快就完了。为什么？因为一千万以下可以 人盯人，靠个人，靠全家人去管理，超过一千万人盯人就难了。超越这个阶段就 是不要用人去管，而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管 理，这是爱迪斯先生强调的企业生命周期的一条基本规律。 在战略转折点上，机会和危机往往并存。北京有个金响集团，是一家老 字号糕点厂，它和台商合资上马膨化食品叫金响卷，生意一下子做火了。短短两 年，产品卖到全国二十几个省，还出口到美国。到 98 年底,一条生产线昼夜生产 也供不应求。当时,公司主管拍板，马上再添三条线，结果三条线还没安装，销 售一路滑坡，外欠款 1000 多万元收不回来,企业难以为继，现在金响集团彻底死 掉了。什么原因？只看到机会,不分析危险，在转折点上失误。北京稻 香村食品 集团从 99 年下半年感到企业面临一个转折点，面临生存危机、管理危机，主要 是三 个方面的问题，一是企业已到了一个相当的规模；二是由过去的高速增长， 开始进入缓慢增长阶段；三是从九十年代后期，企业面临的市场和环境发生了巨 大变化。感到仍以现有的产品.服务和经营方式.管理能力去迎接未来的五年、十 年是不行的，必须跳出经验，冲破传统，立足未来，为了生存而毁灭，为了发展 而变化，挑战自我，突破极限，构筑新的平台。于是调整自己的战略，决定 2000 为管理年，2001 为管理深入年，2001 为管理创新年。主要是提升经营管理，练 内功，打基础，准备相应的硬件条件，同时放慢发展的速度。这两年搞了 CI 的
策划、通过了IS09002认证、抓企业制度改革、人力资源的管理等等。这些做 法是保证不要偏离那条曲线 如果一个企业能从盲目感觉的梦境中走出来,清醒地知道自己所处的生 命阶段,抓住从量变到质变的机遇,采取新的管理方式和手段,平稳地实现突破 和转折,就会不断创造业绩,健康成长。 四、靠相对稳定的战略求发展 战略管理,就是想方向、想长远。从生命周期趋线上,我们看到企业发 展就是要一步一步来,不能超越阶段。国外许多企业的发展战略一般要考虑到 30年、50年。外企进入中国是琢磨如何在中国长期扎根,甚至没进入中国市场 之前已经策划了好几年。和路雪打中国市场先做了一个五年赔钱的规划。中国企 业一般有个三年计划,五年规划就不错了。国企频繁换将,你干两年,我干两年, 怎么会有长期战略。民营企业是在市场发育阶段,用各自的办法完成和正在完成 原始资本积累,多数谈不到系统的战略设计。中国的企业经营已进入战略竞争时 代,有战无略,打一枪换一个地方,忽东忽西,干什么样算什么样,这样的企业 迟早会被淘汰出局。那些在战略思路和实践方面超前,放眼长远,筹划全局,审 时度势,趋利避害的企业才有可能在日益激烈多变的竞争中取胜。 企业战略有三个核心,一是企业文化,也就是你的价值观、信念和方针; 二是企业使命,也就是你的目的、追求和事业领域,你这个企业存在的理由:三 是企业目标和达到目标的方案。在这样三个问题上,没有思路和定位,或思路定 位没有相对的稳定性怎么行?你这个企业的生命曲线怎么画? 麦当劳长期坚持“质量、服务、清洁、价值”这一经营方针,抓住了快 餐经营管理看上去简单但很根本的东西。麦当劳的美式快餐文化是相对稳定的, 他不能天天变,否则就不叫麦当劳了。一个企业要在很简单但很根本的东西上长 期下功夫,我说过,烘焙食品要好吃,说起来简单,做起来很难,需要永远追求 用企业和个人生命的全过程去追求。在事业领域问题上,创业时允许有点多元化, 旦找到自己的主业,就应该专心去做,按照企业的培育、发展、成熟规律办事
策划、通过了 ISO9002 认证、抓企业制度改革、人力资源的管理等等。这些做 法是保证 不要偏离那条曲线。 如果一个企业能从盲目感觉的梦境中走出来，清醒地知道自己所处的生 命阶段，抓住从量变到质变的机遇，采取新的管理方式和手段，平稳地实现突破 和转折，就会不断创造业绩，健康成长。 四、靠相对稳定的战略求发展 战略管理，就是想方向、想长远。从生命周期趋线上，我们看到企业发 展就是要一步一步来，不能超越阶段。国外许多企业的发展战略一般要考虑到 30 年、50 年。外企进入中国是琢磨如何在中国长期扎根，甚至没进入中国市场 之前已经策划了好几年。和路雪打中国市场先做了一个五年赔钱的规划。中国企 业一般有个三年计划，五年规划就不错了。国企频繁换将，你干两年，我干两年， 怎么会有长期战略。民营企业是在市场发育阶段，用各自的办法完成和正在完成 原始资本积累，多数谈不到系统的战略设计。中国的企业经营已进入战略竞争时 代，有战无略，打一枪换一个地方，忽东忽西，干什么样算什么样，这样的企业 迟早会被淘汰出局。那些在战略思路和实践方面超前，放眼长远，筹划全局，审 时度势，趋利避害的企业才有可能在日益激烈多变的竞争中取胜。 企业战略有三个核心，一是企业文化，也就是你的价值观、信念和方针； 二是企业使命，也就是你的目的、追求和事业领域，你这个企业存在的理由；三 是企业目标和达到目标的方案。在这样三个问题上，没有思路和定位，或思路定 位没有相对的稳定性怎么行？你这个企业的生命曲线怎么画？ 麦当劳长期坚持“质量、服务、清洁、价值”这一经营方针，抓住了快 餐经营管理看上去简单但很根本的东西。麦当劳的美式快餐文化是相对稳定的， 他不能天天变，否则就不叫麦当劳了。一个企业要在很简单但很根本的东西上长 期下功夫，我说过，烘焙食品要好吃，说起来简单，做起来很难，需要永远追求， 用企业和个人生命的全过程去追求。在事业领域问题上，创业时允许有点多元化， 一旦找到自己的主业，就应该专心去做，按照企业的培育、发展、成熟规律办事
不到一定的规模,不到成熟的阶段不宜多元化。在企业生命周期曲线上,越早实 现多元化,利润越大,风险也越大;越靠后实施多元化,利润越小,风险也小 有些烘焙企业,刚进入成长期就急于进入其他领域,分散经营资源,转移主导力 量,经不住机会的诱惑,这是很危险的。一说新兴企业,传统企业就坐不住了 有的要投资髙科技,说可以“一夜暴富”,其实没那么容易。著名经济家樊钢冷 静地提出他的见解:“中国要发展,基础依然将是传统产业,中国的优势依然是 劳动密集型,我们需要的技术的最现实的来源依然是引进。”这是一句很实在的 话。当然也有一个心态问题,做企业不能太急、太躁,要稳健经营,把眼光放远 点,以渐而成,以积而固,以时间换取市场空间,以顽强努力换取企业长久生 存。至于企业的目标,要量力而行,有几年的计划,也要有一年甚至几个月的打 算,扎扎实实地去做事。急于求成,急功近利也是一陷阱。头脑发热,以为自 己什么都能干,这样的企业会“超常规发展”,也会“超常规衰落”。所以,我 说企业战略要遵循企业生命周期规律。发展是硬道理,不错;但比发展还硬的道 理是客观规律。这个规律就是企业成长的规律。 五、长寿企业的四个特征 做企业的人都想赢,都想做长寿企业、百年企业。长寿企业有以下四个 特征 1.对周围环境非常敏感。大自然有个规律叫适者生存,适者发展。市场 经济下的企业,也是适者生存,适才长寿。不论外部如何变化,永远要调整自己, 因时制宜。市场千变万化,环境具有不确定性,首先要敏锐和准确地去感受和把 握,然后就是做出及时的反应。 2.有凝聚力,员工有较强的认同感。每一个人都关心这个企业的发展, 接纳他的文化,每一代管理者都把自己看成是这个链条上的一环。 3.宽容。很乐于接受来自各方面意见,对边缘化行为和大胆尝试十分宽 4.财政上的保守政策。他们很节俭,不随便装大方,以一种很古老的方
不到一定的规模，不到成熟的阶段不宜多元化。在企业生命周期曲线上，越早实 现多元化，利润越大，风险也越大；越靠后实施多元化，利润越小，风险也小。 有些烘焙企业，刚进入成长期就急于进入其他领域，分散经营资源，转移主导力 量，经不住机会的诱惑，这是很危险的。一说新兴企业，传统企业就坐不住了， 有的要投资高科技，说可以“一夜暴富”，其实没那么容易。著名经济家樊钢冷 静地提出他的见解：“中国要发展，基础依然将是传统产业，中国的优势依然是 劳动密集型，我们需要的技术的最现实的来源依然是引进。”这是一句很实在的 话。当然也有一个心态问题，做企业不能太急、太躁，要稳健经营，把眼光放远 点，以渐而成，以积而固，以时间换取市场空间，以顽强努力换取企业长 久生 存。至于企业的目标，要量力而行，有几年的计划，也要有一年甚至几个月的打 算，扎 扎实实地去做事。急于求成，急功近利也是一陷阱。头脑发热，以为自 己什么都能干，这样的企业会“超常规发展”，也会“超常规衰落”。所以，我 说企业战略要遵循企业生命周期规律。发展是硬道理，不错；但比发展还硬的道 理是客观规律。这个规律就是企业成长的规律。 五、长寿企业的四个特征 做企业的人都想赢，都想做长寿企业、百年企业。长寿企业有以下四个 特征： 1.对周围环境非常敏感。大自然有个规律叫适者生存，适者发展。市场 经济下的企业，也是适者生存，适才长寿。不论外部如何变化，永远要调整自己， 因时制宜。市场千变万化，环境具有不确定性，首先要敏锐和准确地去感受和把 握，然后就是做出及时的反应。 2.有凝聚力，员工有较强的认同感。每一个人都关心这个企业的发展， 接纳他的文化，每一代管理者都把自己看成是这个链条上的一环。 3.宽容。很乐于接受来自各方面意见，对边缘化行为和大胆尝试十分宽 容。 4.财政上的保守政策。他们很节俭，不随便装大方，以一种很古老的方
式思考钱的意义,不必讨好第三方出资,知道资产保持一定节余的重要。 这四个特征可以概括为:创新精神、文化力、人本意识和保守的财政 政策。这是做企业的基本理念。如果说战略是定位和规则,理念就是思路和灵魂 死掉的企业各有各的原因,而成功的企业却大致相同 爱迪斯先生说:“成长和老化既不取决于企业大小,也不在于时间长短。 百年老企业仍可灵活如初,年仅十岁的企业却可能官僚无比。”看来,老化不是 企业必然出现的过程,但如何谋求均衡发展和保持企业竞争活力呢?做为企业经 营管理者应借鉴长寿企业的四个特征去思考企业的生存和战略发展 爱迪斯的企业生命周期示意图 贵族期 稳定期 官僚化早期 未老先衰 盛年期 壮志未酬的企业家 青春期 官僚期 学步期 婴儿期 企业婴儿夭折 死亡 孕育期 创业者空想 成长阶段 老化阶段
式思考钱的意义，不必讨好第三方出资，知道资产保持一定节余的重要。 这四个特征可以概括为：创新精神、文化力、人本意识和保守的财政 政策。这是做企业的基本理念。如果说战略是定位和规则，理念就是思路和灵魂。 死掉的企业各有各的原因，而成功的企业却大致相同。 爱迪斯先生说：“成长和老化既不取决于企业大小，也不在于时间长短。 百年老企业仍可灵活如初，年仅十岁的企业却可能官僚无比。”看来，老化不是 企业必然出现的过程，但如何谋求均衡发展和保持企业竞争活力呢？做为企业经 营管理者应借鉴长寿企业的四个特征去思考企业的生存和战略发展