“企业流程再造 企业流程再造与标杆管理、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法,但企业流程再造如亻 真正在当今企业推广应用,人们众说纷纭。这里通过对国内外相关理论提供少许新理念新方法及企业流 再造管理理论的起源与发展供探讨。 所谓企业再造,是指“根本重新思考,彻底翻新作业流程,以便在现今衡量、表现的关键上,如成本、 品质、服务和速度等获得戏剧性的改善”。这一定义包含了四个关键词:根本、彻底、戏剧性和流程。 根本”是指企业人员必须就公司的运营方式提出一些根本性的问题,通过提出这些根本性的问题,迫 使企业发现目前运营中遵循的企业流程规则与假设不但过时、有误、甚至是错误的,必须重新再造。 “彻底”是指必须摈弃一切过时的陈规陋习,创造发明出全新的工作方法,对现存的企业流程进行重新 构造,而不是肤浅的改变或简单的修补 “戏剧性”是指流程再造要取得显著的业绩,其目标至少是生产周期缩短η0%,成本降低40%,顾客满 意度、产品质量和总收入均提高40% “流程”是指企业为完成某一目标而进行的一系列相关活动的有序集合 80年代初到90年代,西方发达国家经济经过短暂的复苏后又重新跌入衰退状态。许多规模庞大的公 司组织结构臃肿,工作效率低下,难于适应市场环境的变化,出现了大“企业病”现象。当时的麻省剑桥 Hammer and Company顾问公司迈克尔汉默( Michael Hammer)、 CSC Index顾问公司执行长官詹姆斯查皮 革( Janes Champy)为了改变这种状况,在广泛深入企业调研的基础上提出了“企业再造”理论,认为企业可 以通过重新塑造操作流程再创奇迹 1993年二人将多年的研究成果公诸于世,联名出版了专著《再造企业一企业管理革命的宣言》 ( Reengineering The Corporation- A Manifesto For Business revolution)。此书的出版在企业与实业界引起了 巨大震动,当时该书连续8周被美国《时代》杂评为全美最畅销书。一场蔚为壮观的企业流程再造革命由 此升起了高潮,企业再造工程由当时的北美与西欧再上全世界迅速蔓延。 企业再造理论认为,在外界市场环境发生激烈变化的情况下,企业必须彻底抛弃不适应的工作流程, 利用现代信息技术并在良好的企业文化基础上,建立新的企业流程,以减少不必要的浪费,迅速满足顾客 需求,提高企业的市场市应变能力和竞争力。 海默认为“信息技术是作业流程再造的必要条件,如果没有信息技术,要说再造,无异于痴人说梦话。” 也就是企业再造是作业流程与信息技术的创造性结合。就现在来说MRP(制造资源计划)压ERP企业资源 计划)与作业流程再造是企业再造比较理想的结合。 信息技术的发展不仅提高了人们的工作效率,缩短了世界之间的距离,更重要的是它改变了许多传动 的工作方式,使以前无法做到的事情逐一变为现实 也正是由于信息技术的发展改变了企业传动的工作方式,才使企业再造从构思变为现实,才使信息技 术与作业流程的创造性结合出现奇迹
“企业流程再造”： 企业流程再造与标杆管理、战略联盟一起并称为 20 世纪 90 年代三大管理方法，但企业流程再造如何 真正在当今企业推广应用，人们众说纷纭。这里通过对国内外相关理论提供少许新理念新方法及企业流程 再造管理理论的起源与发展供探讨。 所谓企业再造，是指“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量、表现的关键上，如成本、 品质、服务和速度等获得戏剧性的改善”。这一定义包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。 “根本”是指企业人员必须就公司的运营方式提出一些根本性的问题，通过提出这些根本性的问题，迫 使企业发现目前运营中遵循的企业流程规则与假设不但过时、有误、甚至是错误的，必须重新再造。 “彻底”是指必须摈弃一切过时的陈规陋习，创造发明出全新的工作方法，对现存的企业流程进行重新 构造，而不是肤浅的改变或简单的修补。 “戏剧性”是指流程再造要取得显著的业绩，其目标至少是生产周期缩短 70%，成本降低 40%，顾客满 意度、产品质量和总收入均提高 40%。 “流程”是指企业为完成某一目标而进行的一系列相关活动的有序集合。 80 年代初到 90 年代，西方发达国家经济经过短暂的复苏后又重新跌入衰退状态。许多规模庞大的公 司组织结构臃肿，工作效率低下，难于适应市场环境的变化，出现了大“企业病”现象。当时的麻省剑桥 Hammer and Company 顾问公司迈克尔·汉默 (Michael Hammer)、CSC Index 顾问公司执行长官詹姆斯查皮 革(Janes Chanmpy)为了改变这种状况，在广泛深入企业调研的基础上提出了“企业再造”理论，认为企业可 以通过重新塑造操作流程再创奇迹。 1993 年二人将多年的研究成果公诸于世，联名出版了专著《再造企业—企业管理革命的宣言》 （Reengineering TheCorporation—A Manifesto For Business Reuolution）。此书的出版在企业与实业界引起了 巨大震动，当时该书连续 8 周被美国《时代》杂评为全美最畅销书。一场蔚为壮观的企业流程再造革命由 此升起了高潮，企业再造工程由当时的北美与西欧再上全世界迅速蔓延。 企业再造理论认为，在外界市场环境发生激烈变化的情况下，企业必须彻底抛弃不适应的工作流程， 利用现代信息技术并在良好的企业文化基础上，建立新的企业流程，以减少不必要的浪费，迅速满足顾客 需求，提高企业的市场市应变能力和竞争力。 海默认为“信息技术是作业流程再造的必要条件，如果没有信息技术，要说再造，无异于痴人说梦话。” 也就是企业再造是作业流程与信息技术的创造性结合。就现在来说 MRP（制造资源计划）/ERP 企业资源 计划）与作业流程再造是企业再造比较理想的结合。 信息技术的发展不仅提高了人们的工作效率，缩短了世界之间的距离，更重要的是它改变了许多传动 的工作方式，使以前无法做到的事情逐一变为现实。 也正是由于信息技术的发展改变了企业传动的工作方式，才使企业再造从构思变为现实，才使信息技 术与作业流程的创造性结合出现奇迹
必须注意信息技术为企业再造带来革命性的变化,但信息技术的应用并不是企业再造成本身。也就是 说企业流程再造不仅仅是流程的自动化,而更重要的是流程再设计。如果只把信息技术简单地用于原有 程的企业是不可能获得再造的成功,只有利用信息技术对原有流程进行根本性的重新思和彻底地重新设计, 才是企业再造的正确思路 企业文化是企业再造获得成功的其本保证。日本流程再造专家小林裕认为“流程与企业的独特个性及文 化等有着密切的关系”两个有着明显文化差异的企业其流程也会有很大的差异。例如,一家德国公司的塑钢 窗公司制造流程有19道工序,而一家美国同样一家生产塑钢窗的公司,其流程只有13道工序。一个是“质 量取胜”争取其产品美观大方,所以在流程中增加了许多复杂的工序:另一个是“迅速满足顾客要求”,在保 证其本质量的前韪下,采用相对简单的流程,能够进行大批量生产,其差异就在于两家公司的文化不同。 由此可见,在企业再造过程中企业,企业文化会潜移默化地影响到流程设计 更重要的是,如果一家公司的再造工程没有良好的企业文化做基础,则很难走向成功。例如,一家金 融服务公司为了提高经济效益决定对服务流程进行再造,但几次努力都无济于事。后来老总发动一场“文化 审查ˆ运动,发现公司的企业文化被严重扭曲。公司的员工都在一种互不信任的环境中自我保护着,他们害 怕分歧,因为为歧会产生冲突和仇视;他们排斥创意,因为一个创意是偷来的,要么被认为是偷来的,偷 窃者反而被提升:他们不想干出优秀的业绩来,因为公司衡量业绩的依据不是质量而是数量:不是看你干 什么,而是看你为谁干:如些等等。象这样的企业文化即使再好的流程也难以发挥其应有的作用。值得庆 幸的是,这家公经过艰苦的努力已经建立了新企业文化 新的企业文化是企业再造成功的重要保证。那么新的企业文化是怎么样的呢?可以说找不到一个“标 准”。有人观察了几百家再造成功企业后,发现他们的企业文化都有某些共同点:永远保持最强的竞争力 甘冒风险,先发制人:适应变革:敢干决策:齐心协力,通力合作:心胸开阔,注意吸收信息,能正视企 业存在的问题:信任另人同时取信于人:尊重他人,同时自尊:敢作敢为,敢于承担责任:根据每个人的 表现评价员工,同时也接受别人的评价与奖励。 但这种文化的建立是一项非常艰巨的工作,它要求企业领导和全体员工必须有坚定的信念和持之以恒 的决心,绝对不能半途而废,否则就会导致再造工程的失败,在通过艰苦努力逐渐建立起来的的全新企业 文工团化之后,还必须注意保持新文化的发展和强大,以克服和防止旧文工团化的复辟。 “整合管理 所谓的整合管理,是指二个或二个以上的要素通过相同点或相异点的有效结合、重组直至融合、共生 使现存共有资源达到良性组合的最优状态,即通过动态的综合使其系统更加完整与和谐。因些,整合的过 程和结果是现代市场资源是弃分发挥与合理配置 “整合管理”尽管其表达式不同,但可归结其共同点:1)合作及其过程。2)重组中的最后一个环节。3) 与再造涵义相近但又比再造更重视现有资源和组织结构的利用。几种方法交替或综合使用。 “整合管理”,即是创造性将管理方法中的两个以上的方法综合运用,使现有资历源达到最优配置状态。 现代企业管理的动态性、创造性、科学性、艺术性、经济性、系统性、最优性,要求管理方法达到良 性组合的最优化状态,整合管理应运而生。整合管理最大的特征就是从系统的观点出发,立足于企业的实 际,在动态中使企业的现实资源得到更加充分的运用,从而为企业、为社会创造出尽可能多的效益
必须注意信息技术为企业再造带来革命性的变化，但信息技术的应用并不是企业再造成本身。也就是 说企业流程再造不仅仅是流程的自动化，而更重要的是流程再设计。如果只把信息技术简单地用于原有流 程的企业是不可能获得再造的成功，只有利用信息技术对原有流程进行根本性的重新思和彻底地重新设计， 才是企业再造的正确思路。 企业文化是企业再造获得成功的其本保证。日本流程再造专家小林裕认为“流程与企业的独特个性及文 化等有着密切的关系”两个有着明显文化差异的企业其流程也会有很大的差异。例如，一家德国公司的塑钢 窗公司制造流程有 19 道工序，而一家美国同样一家生产塑钢窗的公司，其流程只有 13 道工序。一个是“质 量取胜”争取其产品美观大方，所以在流程中增加了许多复杂的工序；另一个是“迅速满足顾客要求”，在保 证其本质量的前韪下，采用相对简单的流程，能够进行大批量生产，其差异就在于两家公司的文化不同。 由此可见，在企业再造过程中企业，企业文化会潜移默化地影响到流程设计。 更重要的是，如果一家公司的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。例如，一家金 融服务公司为了提高经济效益决定对服务流程进行再造，但几次努力都无济于事。后来老总发动一场“文化 审查”运动，发现公司的企业文化被严重扭曲。公司的员工都在一种互不信任的环境中自我保护着，他们害 怕分歧，因为为歧会产生冲突和仇视；他们排斥创意，因为一个创意是偷来的，要么被认为是偷来的，偷 窃者反而被提升；他们不想干出优秀的业绩来，因为公司衡量业绩的依据不是质量而是数量；不是看你干 什么，而是看你为谁干；如些等等。象这样的企业文化即使再好的流程也难以发挥其应有的作用。值得庆 幸的是，这家公经过艰苦的努力已经建立了新企业文化。 新的企业文化是企业再造成功的重要保证。那么新的企业文化是怎么样的呢？可以说找不到一个“标 准”。有人观察了几百家再造成功企业后，发现他们的企业文化都有某些共同点：永远保持最强的竞争力： 甘冒风险，先发制人；适应变革；敢干决策；齐心协力，通力合作；心胸开阔，注意吸收信息，能正视企 业存在的问题；信任另人同时取信于人；尊重他人，同时自尊；敢作敢为，敢于承担责任；根据每个人的 表现评价员工，同时也接受别人的评价与奖励。 但这种文化的建立是一项非常艰巨的工作，它要求企业领导和全体员工必须有坚定的信念和持之以恒 的决心，绝对不能半途而废，否则就会导致再造工程的失败，在通过艰苦努力逐渐建立起来的的全新企业 文工团化之后，还必须注意保持新文化的发展和强大，以克服和防止旧文工团化的复辟。 “整合管理”： 所谓的整合管理，是指二个或二个以上的要素通过相同点或相异点的有效结合、重组直至融合、共生， 使现存共有资源达到良性组合的最优状态，即通过动态的综合使其系统更加完整与和谐。；因些，整合的过 程和结果是现代市场资源是弃分发挥与合理配置。 “整合管理”尽管其表达式不同，但可归结其共同点：1）合作及其过程。2）重组中的最后一个环节。3） 与再造涵义相近但又比再造更重视现有资源和组织结构的利用。几种方法交替或综合使用。 “整合管理”，即是创造性将管理方法中的两个以上的方法综合运用，使现有资历源达到最优配置状态。 现代企业管理的动态性、创造性、科学性、艺术性、经济性、系统性、最优性，要求管理方法达到良 性组合的最优化状态，整合管理应运而生。整合管理最大的特征就是从系统的观点出发，立足于企业的实 际，在动态中使企业的现实资源得到更加充分的运用，从而为企业、为社会创造出尽可能多的效益
动态性:整合管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在动态的环境与组织本身中进行,需要消除 资源配制过程中的各种不确定性。因此整合管理不能停留在理论上的东酉,应该是实践过程中的操作 创造性:整合管理的艺术性特征实际上已经与整合管理的另一个特征相关,这就是创造性 科学性:整合管理的动态性并不意味着整合管理没有科学规律可循。管理活动尽管是动态的,但还是 把它分为二大类:一是程序性活动即为有章可循,照章运作便可得到预想效果的管理活动部分:二是非程 序性活动即为无章可循,需要边动作边探讨的管理活动部分。 艺术性:由于管理对象分另处于不同环境、不同行业、不同产出要求,不同的资源供给条件等状态下, 就导致了对每一具体管理对象的管理没有一个唯一的完全有章可循的模式,特别是对那些非程序性的、 新管理对象而言,更是如此,从而造成了管理活动的成效与管理主体管理技巧发挥的程度相关性很大 实上管理主体对这种管理技巧的运用与发挥,就体现了管理主体设计和操作管理活动的艺术性 经济性:资源配制是需要成本的,因此整合管理就具有经济性。 系统性:围绕着完成目标的需要,把有关团体、部门以及一切分散的、零碎的相关内容组成一个有机 系统。不论采用什么形式和方法,都有是要把完成目标所需的人力、物力、财力、信息各要素合理优化组 合起来,加以充分利用,把供、产、销各供应链相互衔接,使之密切配合,最终以较少的资源耗费取得最 优的经济效益 最优性:与整合管理特征相关联,最优性并不仅仅反映在细枝末节上,而是最终反映在综合企业系统 上。所谓系统的最优化原则,是指系统的运行能最大限度地发挥其功能,创造最佳的运行效果
动态性：整合管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在动态的环境与组织本身中进行，需要消除 资源配制过程中的各种不确定性。因此整合管理不能停留在理论上的东酉，应该是实践过程中的操作。 创造性：整合管理的艺术性特征实际上已经与整合管理的另一个特征相关，这就是创造性。 科学性：整合管理的动态性并不意味着整合管理没有科学规律可循。管理活动尽管是动态的，但还是 把它分为二大类：一是程序性活动即为有章可循，照章运作便可得到预想效果的管理活动部分；二是非程 序性活动即为无章可循，需要边动作边探讨的管理活动部分。 艺术性：由于管理对象分另处于不同环境、不同行业、不同产出要求，不同的资源供给条件等状态下， 就导致了对每一具体管理对象的管理没有一个唯一的完全有章可循的模式，特别是对那些非程序性的、全 新管理对象而言，更是如此，从而造成了管理活动的成效与管理主体管理技巧发挥的程度相关性很大。事 实上管理主体对这种管理技巧的运用与发挥，就体现了管理主体设计和操作管理活动的艺术性。 经济性：资源配制是需要成本的，因此整合管理就具有经济性。 系统性：围绕着完成目标的需要，把有关团体、部门以及一切分散的、零碎的相关内容组成一个有机 系统。不论采用什么形式和方法，都有是要把完成目标所需的人力、物力、财力、信息各要素合理优化组 合起来，加以充分利用，把供、产、销各供应链相互衔接，使之密切配合，最终以较少的资源耗费取得最 优的经济效益。 最优性：与整合管理特征相关联，最优性并不仅仅反映在细枝末节上，而是最终反映在综合企业系统 上。所谓系统的最优化原则，是指系统的运行能最大限度地发挥其功能，创造最佳的运行效果