价值在收购交易的竞争中损失殆尽。第二,并购伴随着不必要的附属业务。许多目标公司都 拥有好几种资产和能力,但其中只有一部分对收购公司有用,而在剔除多余资产或使它们成 为公司业务组合的一部分的过程中,收购公司常常要付出高昂的代价,其中既包括实际发生 的费用,也包括管理者的时间。第三,并购后整合过程存在冲突。如果收购公司与目标公司 在文化、风格等方面存在较大的差异,则整合过程将是艰难的。而这也是许多公司通过并购 的途径实施多元化战略时失败的最重要的原因 由于并购的前提是并购对象(即目标公司)已经存在,它们在某些行业已经经营多年, 因此,并购途径产生的多元化经营,其新进入的行业仅相对于并购方而言是新的,而相对于 其它企业而言则是“旧的”,所以这种途径不可能产生新行业的先发展企业,只能是后发展 型的 3.战略联盟 战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形 式的共担风险、共享利益的联合行动。这是20世纪80年代才大量出现的一种企业发展途 径,早期的TCL、美的等企业就是采用这种途径进行多元化战略扩张的 (1)战略联盟的形式 战略联盟的具体形式可分为三类:第一类:松散的(市场)关系,包括网络组织、机会 性联盟等;第二类:契约关系,包括分包经营、许可证经营和特许权经营等;第三类:正式 的所有关系,包括联营、合资合作企业等 (2)战略联盟的优点 (1)当企业想进入一个新的行业时,又缺乏某些必要的资源和能力,而通过与其它企 业的战略联盟,可以快速地获得这些资源和能力,且成本比并购会低很多 (2)在某些项目中,可能会存在巨大的风险。但通过联盟,可与其它的企业一起承担 风险,使企业承担的风险度降低 (3)许多国家对在其国内做生意的外商实行正式或非正式的限制。为了对付这些限制, 外国公司就会与本地企业进行战略联盟,还能利用本地企业的分销渠道系统,并减少由于不 了解本地文化而导致失败的可能性。 (3)战略联盟的缺点 ①企业固然可以通过联盟与其它公司分摊开发新业务的风险,但在新业务成功后也必须 同其他人分享利润 ②必须与合伙人分享企业控制权。如果合作方的业务哲学、时间观念、投资偏好的差异 很大,则会产生严重的问题。企业运营中的分歧可能导致企业的分裂和业务失败 ③在联盟过程中,可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。如果合作伙伴能够以 更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的资源时,则分裂的可能性更大 ④联盟伙伴公司的需要和愿望在联盟的不同阶段会发生变化,并且有可能以存在分歧的 方式发生变化,因此,联盟企业一般不能长期的存在下去51 以合资合作方式进入新行业,实现多元化经营,也是后发展国家企业采用最多的一种途 径,尤其是对中国转型时期的国企更是如此7 价值在收购交易的竞争中损失殆尽。第二，并购伴随着不必要的附属业务。许多目标公司都 拥有好几种资产和能力，但其中只有一部分对收购公司有用，而在剔除多余资产或使它们成 为公司业务组合的一部分的过程中，收购公司常常要付出高昂的代价，其中既包括实际发生 的费用，也包括管理者的时间。第三，并购后整合过程存在冲突。如果收购公司与目标公司 在文化、风格等方面存在较大的差异，则整合过程将是艰难的。而这也是许多公司通过并购 的途径实施多元化战略时失败的最重要的原因。 由于并购的前提是并购对象（即目标公司）已经存在，它们在某些行业已经经营多年， 因此，并购途径产生的多元化经营，其新进入的行业仅相对于并购方而言是新的，而相对于 其它企业而言则是“旧的”，所以这种途径不可能产生新行业的先发展企业，只能是后发展 型的。 3.战略联盟 战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形 式的共担风险、共享利益的联合行动[4]。这是 20 世纪 80 年代才大量出现的一种企业发展途 径，早期的 TCL、美的等企业就是采用这种途径进行多元化战略扩张的。 （1）战略联盟的形式 战略联盟的具体形式可分为三类：第一类：松散的（市场）关系，包括网络组织、机会 性联盟等；第二类：契约关系，包括分包经营、许可证经营和特许权经营等；第三类：正式 的所有关系，包括联营、合资合作企业等[4]。 （2）战略联盟的优点 （1）当企业想进入一个新的行业时，又缺乏某些必要的资源和能力，而通过与其它企 业的战略联盟，可以快速地获得这些资源和能力，且成本比并购会低很多。 （2）在某些项目中，可能会存在巨大的风险。但通过联盟，可与其它的企业一起承担 风险，使企业承担的风险度降低。 （3）许多国家对在其国内做生意的外商实行正式或非正式的限制。为了对付这些限制， 外国公司就会与本地企业进行战略联盟，还能利用本地企业的分销渠道系统，并减少由于不 了解本地文化而导致失败的可能性。 （3）战略联盟的缺点 ①企业固然可以通过联盟与其它公司分摊开发新业务的风险，但在新业务成功后也必须 同其他人分享利润。 ②必须与合伙人分享企业控制权。如果合作方的业务哲学、时间观念、投资偏好的差异 很大，则会产生严重的问题。企业运营中的分歧可能导致企业的分裂和业务失败。 ③在联盟过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。如果合作伙伴能够以 更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的资源时，则分裂的可能性更大。 ④联盟伙伴公司的需要和愿望在联盟的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的 方式发生变化，因此，联盟企业一般不能长期的存在下去[5]。 以合资合作方式进入新行业，实现多元化经营，也是后发展国家企业采用最多的一种途 径，尤其是对中国转型时期的国企更是如此