满足明星单位和一部分问题单位的发展扩张需求 3、问题单位。这些单位的市场增长率高,表明市场前景美好,有进一步发展的机会 但其市场份额低,表明它们的实力不强,利润较低,如果要加以发展就必须大量追加投资。 然而企业可用于投资的资金来源是有限的,往往不能满足所有问题单位的发展。因此,对问 题单位要一分为二,对于那些确有发展前途的单位应采用扩张型战略,追加投资,增强其竞 争地位,使之转变成明星单位;对剩余的问题单位采取收缩和放弃战略。 4、瘦狗单位。这些单位的市场份额和市场增长率都较低,表明既没有多大实力,不能 成为企业资金的来源,又无发展前途,再去追加投资已不合算。这些单位较为适宜的是逐步 退出的抽资战略,也可以迅速放弃或退出 对于多元化经营的企业来说,其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营 战略组合可概括为:扩张明星单位,有选择地发展问题单位,维持金牛单位,放弃瘦狗单位 和部分问题单位。金牛单位提供的利润,则用来发展明星单位和一部分问题单位 波士顿咨询公司提出,运用它们首创的这个方法,可为企业绘制出不同时期的矩阵图(现 在的、过去3-5年的、预测3-5年后的),通过它们的相互对照,管理者可以对已经出现 的和可能出现的战略选择后果进行比较,从而得到更清晰的认识 (三)波士顿矩阵的局限性 波士顿矩阵以两个具体指村的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件,较SWOT分 析有了进步,更因为其简单易行而被众多企业广为采用,但同时也因此而受到许多批评。主 要的批评意见如下: 1、市场份额不过是企业总体竞争地位的一个方面,市场增长率也不过是表明市场前景 的一个方面,而且仅仅按高、低两档来划分四个象限,这些都太简单化了。 2、计算相对市场份额时只同最大的竞争对手联系起来,而忽视了那些市场份额在迅速 增长的较小的竞争者。 3、市场份额同盈利率之间不一定有密切的联系,低市场份额也可能有高盈利:反之亦 然 4、瘦狗单位不一定就应当很快放弃。在衰退产业中,一些市场份额低的产品如果需求 稳定并可以预测,则仍有较稳定的收益来源;如果竞争者都退出,则该产品的市场份额还会 增长,甚至可能成为市场领先者,变成金牛 后来,汤姆森( Arthur a. Thompson)和斯迪克兰德(A.J. Stricklnad)发展了波士顿矩阵。 他们将处于不同象限中的经营单位可以采用的战略列入象限中,从而使战略的选择变得更为 清晰。他们的战略方案图如图7-2所示。 高明星 问题 1.单一经营 1.单一经营 2.纵向一体化 2.横向一体化合并 3.同心多样化 3.放弃 业务增长率 4.清算 金牛 瘦狗 1.抽资 1.紧缩 2.同心多样化 2.多样化 3.复合多样化 3.放弃 低 4.合资经营 4.清算 相对市场份额 图7-2发展了的波士顿矩阵法5 满足明星单位和一部分问题单位的发展扩张需求。 3、问题单位。这些单位的市场增长率高，表明市场前景美好，有进一步发展的机会； 但其市场份额低，表明它们的实力不强，利润较低，如果要加以发展就必须大量追加投资。 然而企业可用于投资的资金来源是有限的，往往不能满足所有问题单位的发展。因此，对问 题单位要一分为二，对于那些确有发展前途的单位应采用扩张型战略，追加投资，增强其竞 争地位，使之转变成明星单位；对剩余的问题单位采取收缩和放弃战略。 4、瘦狗单位。这些单位的市场份额和市场增长率都较低，表明既没有多大实力，不能 成为企业资金的来源，又无发展前途，再去追加投资已不合算。这些单位较为适宜的是逐步 退出的抽资战略，也可以迅速放弃或退出。 对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营 战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位 和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。 波士顿咨询公司提出，运用它们首创的这个方法，可为企业绘制出不同时期的矩阵图(现 在的、过去 3—5 年的、预测 3—5 年后的)，通过它们的相互对照，管理者可以对已经出现 的和可能出现的战略选择后果进行比较，从而得到更清晰的认识。 (三)波士顿矩阵的局限性 波士顿矩阵以两个具体指村的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，较 SWOT 分 析有了进步，更因为其简单易行而被众多企业广为采用，但同时也因此而受到许多批评。主 要的批评意见如下： 1、市场份额不过是企业总体竞争地位的一个方面，市场增长率也不过是表明市场前景 的一个方面，而且仅仅按高、低两档来划分四个象限，这些都太简单化了。 2、计算相对市场份额时只同最大的竞争对手联系起来，而忽视了那些市场份额在迅速 增长的较小的竞争者。 3、市场份额同盈利率之间不一定有密切的联系，低市场份额也可能有高盈利；反之亦 然。 4、瘦狗单位不一定就应当很快放弃。在衰退产业中，一些市场份额低的产品如果需求 稳定并可以预测，则仍有较稳定的收益来源；如果竞争者都退出，则该产品的市场份额还会 增长，甚至可能成为市场领先者，变成金牛。 后来，汤姆森(Arthur A.Thompson)和斯迪克兰德(A.J.Stricklnad)发展了波士顿矩阵。 他们将处于不同象限中的经营单位可以采用的战略列入象限中，从而使战略的选择变得更为 清晰。他们的战略方案图如图 7—2 所示。 明星 1.单一经营 2.纵向一体化 3.同心多样化 问题 1.单一经营 2.横向一体化合并 3.放弃 4.清算 金牛 1.抽资 2.同心多样化 3.复合多样化 4.合资经营 瘦狗 1.紧缩 2.多样化 3.放弃 4.清算 高 业 务 增 长 率 低 高 相对市场份额 低 图 7—2 发展了的波士顿矩阵法