来牌。这是20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变.即：1925年增加了庞蒂艾克 牌，以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间的缺口：奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也 被淘汰了。 每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员。每个单位的总经理相互之间不得不进行 合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价 格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦 然。这样，斯隆希望在保留竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、 金融和通用汽车公司的其他单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则 让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的 激情和活力。 斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了215万辆汽车，占国 内销售的7%：到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆，己拥有40%以 上的汽车市场。1940年通用公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特 公司的市场份额1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且 次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏 剧性的沉浮升降之一。 点评 1.组织创新是提高管理效率的重要方法。斯隆通过将市场竞争机制引入企业内部各部 门之间.。通过内部竞争的力量，来激励职工和各部门的积极性，以帮助企业目标的实现。 2.要把分散经营、协调控制这个概念应用到实际中去是很不容易的。把各工种加以划 分，并为这些职责选定最优的执行方法，尚没有一成不变的规则，而在公司的职责和各事业 部的职责之间所达到的平衡，也是不断变化的，即各事业部的自主独立与公司对它们的协调 控制怎样才能最恰当地结合起来，是要随着所要作出决定的事情、不同时期的情况，过去的 经验以及有关执行人的性格和技能等的不同，相应地应加以解决的问题，并且这种结合的建 立，不可能一劳永逸，而是要随着情况的变化而变化。 为此，在以后50多年中，通用汽车公司对于自己的管理组织机构曾作过多次调整。 然而，把50、60及70年代通用汽车公司的组织体制与20年代整改时所建立的管理体制加 以比较，就可以看出：50多年来，通用汽车公司的管理组织机构虽然经常变动，但它所依 据的分散经营、协调控制这一原则，却没有什么重大变化。无非是有时分散经营多些，有时来牌。这是 20 世纪 20 年代早期的产品阵容。以后有了改变．即：1925 年增加了庞蒂艾克 牌，以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间的缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也 被淘汰了。 每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员。每个单位的总经理相互之间不得不进行 合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价 格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦 然。这样，斯隆希望在保留竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、 金融和通用汽车公司的其他单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则 让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的 激情和活力。 斯隆的战略及其实施产生了效果。1921 年，通用汽车公司生产了 21.5 万辆汽车，占国 内销售的 7%；到 1926 年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到 120 万辆，已拥有 40%以 上的汽车市场。1940 年通用公司产车 180 万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特 公司的市场份额 1921 年是 56%，而 1940 年是 19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且 次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在 1921 年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏 剧性的沉浮升降之一。 点评： 1．组织创新是提高管理效率的重要方法。斯隆通过将市场竞争机制引入企业内部各部 门之间．通过内部竞争的力量，来激励职工和各部门的积极性，以帮助企业目标的实现。 2．要把分散经营、协调控制这个概念应用到实际中去是很不容易的。把各工种加以划 分，并为这些职责选定最优的执行方法，尚没有一成不变的规则，而在公司的职责和各事业 部的职责之间所达到的平衡，也是不断变化的，即各事业部的自主独立与公司对它们的协调 控制怎样才能最恰当地结合起来，是要随着所要作出决定的事情、不同时期的情况，过去的 经验以及有关执行人的性格和技能等的不同，相应地应加以解决的问题，并且这种结合的建 立，不可能一劳永逸，而是要随着情况的变化而变化。 为此，在以后 50 多年中，通用汽车公司对于自己的管理组织机构曾作过多次调整。 然而，把 50、60 及 70 年代通用汽车公司的组织体制与 20 年代整改时所建立的管理体制加 以比较，就可以看出：50 多年来，通用汽车公司的管理组织机构虽然经常变动，但它所依 据的分散经营、协调控制这一原则，却没有什么重大变化。无非是有时分散经营多些，有时