“通用”的事业部体制创新 随若生产规模的扩大，公司内部管理体制的设计十分必要，如果这个问题解决不好的话， 往往会导致失败。1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德·斯隆出任通用副 总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。他先后写了3份分析通用内 部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920-1921年的经济危机 期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰 特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场 改革从1921年起一直持续了10年。 斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身 上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为 大公司的较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有 在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起米，才能获得最好的效果。 由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提 出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念 1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3日，这个计 划开始在通用公司推行。 斯隆在以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作 部（前者是在总部进行工作.后者负责各个方面的经营活动）的做法相当为人们熟悉，这种 分组在19世纪较大的铁路公司里己经成形。现代军队、特别是普鲁士军队也幸先使用了这 种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明 他正要在通用汽车公司里做什么。 斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力 量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们己很熟悉，但在当时是第一流的 主意，并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公 司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是选出价格尽可能各有不同的汽车，就好像一个指挥 一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地 方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各 个阵地上对付挑战。 斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛
“通用”的事业部体制创新 随着生产规模的扩大，公司内部管理体制的设计十分必要，如果这个问题解决不好的话， 往往会导致失败。1916 年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德·斯隆出任通用副 总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。他先后写了 3 份分析通用内 部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了 1920-1921 年的经济危机 期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰 特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场 改革从 1921 年起一直持续了 10 年。 斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身 上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为， 大公司的较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有 在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。 由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提 出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。 1920 年 12 月 30 日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年 1 月 3 日，这个计 划开始在通用公司推行。 斯隆在以后的 10 年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作 部（前者是在总部进行工作．后者负责各个方面的经营活动）的做法相当为人们熟悉，这种 分组在 19 世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队、特别是普鲁士军队也率先使用了这 种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明 他正要在通用汽车公司里做什么。 斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力 量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已很熟悉，但在当时是第一流的 主意，并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公 司生产一系列不同的汽车．聪明的办法是选出价格尽可能各有不同的汽车，就好像一个指挥 一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地 方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各 个阵地上对付挑战。 斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛
来牌。这是20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变.即：1925年增加了庞蒂艾克 牌，以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间的缺口：奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也 被淘汰了。 每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员。每个单位的总经理相互之间不得不进行 合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价 格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦 然。这样，斯隆希望在保留竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、 金融和通用汽车公司的其他单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则 让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的 激情和活力。 斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了215万辆汽车，占国 内销售的7%：到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆，己拥有40%以 上的汽车市场。1940年通用公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特 公司的市场份额1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且 次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏 剧性的沉浮升降之一。 点评 1.组织创新是提高管理效率的重要方法。斯隆通过将市场竞争机制引入企业内部各部 门之间.。通过内部竞争的力量，来激励职工和各部门的积极性，以帮助企业目标的实现。 2.要把分散经营、协调控制这个概念应用到实际中去是很不容易的。把各工种加以划 分，并为这些职责选定最优的执行方法，尚没有一成不变的规则，而在公司的职责和各事业 部的职责之间所达到的平衡，也是不断变化的，即各事业部的自主独立与公司对它们的协调 控制怎样才能最恰当地结合起来，是要随着所要作出决定的事情、不同时期的情况，过去的 经验以及有关执行人的性格和技能等的不同，相应地应加以解决的问题，并且这种结合的建 立，不可能一劳永逸，而是要随着情况的变化而变化。 为此，在以后50多年中，通用汽车公司对于自己的管理组织机构曾作过多次调整。 然而，把50、60及70年代通用汽车公司的组织体制与20年代整改时所建立的管理体制加 以比较，就可以看出：50多年来，通用汽车公司的管理组织机构虽然经常变动，但它所依 据的分散经营、协调控制这一原则，却没有什么重大变化。无非是有时分散经营多些，有时
来牌。这是 20 世纪 20 年代早期的产品阵容。以后有了改变．即：1925 年增加了庞蒂艾克 牌，以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间的缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也 被淘汰了。 每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员。每个单位的总经理相互之间不得不进行 合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价 格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦 然。这样，斯隆希望在保留竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、 金融和通用汽车公司的其他单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则 让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的 激情和活力。 斯隆的战略及其实施产生了效果。1921 年，通用汽车公司生产了 21.5 万辆汽车，占国 内销售的 7%；到 1926 年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到 120 万辆，已拥有 40%以 上的汽车市场。1940 年通用公司产车 180 万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特 公司的市场份额 1921 年是 56%，而 1940 年是 19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且 次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在 1921 年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏 剧性的沉浮升降之一。 点评： 1．组织创新是提高管理效率的重要方法。斯隆通过将市场竞争机制引入企业内部各部 门之间．通过内部竞争的力量，来激励职工和各部门的积极性，以帮助企业目标的实现。 2．要把分散经营、协调控制这个概念应用到实际中去是很不容易的。把各工种加以划 分，并为这些职责选定最优的执行方法，尚没有一成不变的规则，而在公司的职责和各事业 部的职责之间所达到的平衡，也是不断变化的，即各事业部的自主独立与公司对它们的协调 控制怎样才能最恰当地结合起来，是要随着所要作出决定的事情、不同时期的情况，过去的 经验以及有关执行人的性格和技能等的不同，相应地应加以解决的问题，并且这种结合的建 立，不可能一劳永逸，而是要随着情况的变化而变化。 为此，在以后 50 多年中，通用汽车公司对于自己的管理组织机构曾作过多次调整。 然而，把 50、60 及 70 年代通用汽车公司的组织体制与 20 年代整改时所建立的管理体制加 以比较，就可以看出：50 多年来，通用汽车公司的管理组织机构虽然经常变动，但它所依 据的分散经营、协调控制这一原则，却没有什么重大变化。无非是有时分散经营多些，有时
集中管理多些。一般来说，在经济繁荣、发展迅速时、公司各事业部的分散经营要多一些。 反之，在经济萧条、市场不景气、生产下降之际.总公司的集中管理就多一些。美国各界和 企业管理专家一致认为，通用汽车公司之所以数十年来迅速成长，主要原因之一就是该公司 能根据实际情况不断改进和完善自己的组织机构，竭力保证斯隆创新的核心地位。 思考： 1、通用事业部制的优势体现在哪里？ 2、查找资料，寻找我国有哪些企业在技术创新过程中采取了事业制
集中管理多些。一般来说，在经济繁荣、发展迅速时、公司各事业部的分散经营要多一些。 反之，在经济萧条、市场不景气、生产下降之际．总公司的集中管理就多一些。美国各界和 企业管理专家一致认为，通用汽车公司之所以数十年来迅速成长，主要原因之一就是该公司 能根据实际情况不断改进和完善自己的组织机构，竭力保证斯隆创新的核心地位。 思考： 1、 通用事业部制的优势体现在哪里？ 2、查找资料，寻找我国有哪些企业在技术创新过程中采取了事业制