《工程经济学》课程教学资源（阅读材料）海尔创新之路.doc_大学文库

海尔创新之路海尔迄今只有二十多年年的历史，当年张瑞敏走马上任时，只是一个市属小厂，亏损 147万元，现己成为中国家电行业的领军企业，多次被国际的权威机构评为全球家电业发展速度最快、信誉最佳的公司之一。海尔为什么会成功？张瑞敏先生说靠创新。战略创新发展战略是确保企业在历史转折时期获得持续发展的重要问题。海尔公司20多年来成功地实施了三大战略：1984-1991年，公司推行名牌战略，重点是提高人的素质：1991年-1998 年实行的是多元化战略，提高市场适应能力，白色、黑色和米色家电（国际上将家庭厨房系列家电称为白色家电，将娱乐类家电称为黑色家电，将计算机等信息类家电称为米色家电) 一起上：1998年以后实行国际化战略，海尔提出国门之内无名牌的思想，1999年出口比1998 年增长了一倍多。正确的发展战略提升了海尔的企业地位，带动了海尔人思想观念的转变。质量创新海尔提出“有缺陷的产品就是废品”、只有一等品、没有二等品的思想。1985年，海尔公司用大铁锤砸毁了76台有缺陷的冰箱，而且是谁生产的冰箱由谁来砸，并宣布今后谁再生产出这样的产品，公司就把他的饭腕砸一条缝。当时，买一台冰箱需要一年多的工资，而且市场上十分抢手，有人说把冰箱处理给厂里的工人，张瑞敏不同意。他通过这一视觉冲击力非常强的手段，彻底改变了工人的质量观念。当年砸冰箱的大铁锤现在陈列在海尔纪念馆里，外国人说海尔的成功归于大铁锤。市场创新哈佛大学认为企业的市场战略有三种，第一是总成本战略，第二是市场机遇战略，第三是标新立异战略。海尔采用了第三种，即不断充分地细分市场，不断地开拓市场，不断地在市场上标新立异。凭着只有淡季思想、没有淡季市场的认识，海尔造出了世界上最小的洗衣机一一小小神童洗衣机，多了一个产品，赢得了一个市场。小小神童洗衣机现已推出第9 代产品。松下公司过去也曾有过这个创意，但技术人员说洗衣机等比例缩小成本降不下来，产品没竞争力，结果未能实施。以后，海尔又陆续开发出了能洗地瓜的洗衣机，能打酥油茶的洗衣机。技术人员开始觉得洗衣机怎么能洗地瓜呢？要教有农民不要用洗衣机洗地瓜，人民日报也发文章评论这件事情，认为中国经济还没有强大到农民洗地瓜也要用洗衣机的水平。海尔公司认为只要用户需要我们就应该开发，能卖出去就是硬道理。管理创新

海尔创新之路海尔迄今只有二十多年年的历史，当年张瑞敏走马上任时，只是一个市属小厂，亏损 147 万元，现已成为中国家电行业的领军企业，多次被国际的权威机构评为全球家电业发展速度最快、信誉最佳的公司之一。海尔为什么会成功？张瑞敏先生说靠创新。战略创新发展战略是确保企业在历史转折时期获得持续发展的重要问题。海尔公司 20 多年来成功地实施了三大战略：1984-1991 年，公司推行名牌战略，重点是提高人的素质；1991 年-1998 年实行的是多元化战略，提高市场适应能力，白色、黑色和米色家电（国际上将家庭厨房系列家电称为白色家电，将娱乐类家电称为黑色家电，将计算机等信息类家电称为米色家电）一起上；1998 年以后实行国际化战略，海尔提出国门之内无名牌的思想，1999 年出口比 1998 年增长了一倍多。正确的发展战略提升了海尔的企业地位，带动了海尔人思想观念的转变。质量创新海尔提出“有缺陷的产品就是废品”、只有一等品、没有二等品的思想。1985 年，海尔公司用大铁锤砸毁了 76 台有缺陷的冰箱，而且是谁生产的冰箱由谁来砸，并宣布今后谁再生产出这样的产品，公司就把他的饭碗砸一条缝。当时，买一台冰箱需要一年多的工资，而且市场上十分抢手，有人说把冰箱处理给厂里的工人，张瑞敏不同意。他通过这一视觉冲击力非常强的手段，彻底改变了工人的质量观念。当年砸冰箱的大铁锤现在陈列在海尔纪念馆里，外国人说海尔的成功归于大铁锤。市场创新哈佛大学认为企业的市场战略有三种，第一是总成本战略，第二是市场机遇战略，第三是标新立异战略。海尔采用了第三种，即不断充分地细分市场，不断地开拓市场，不断地在市场上标新立异。凭着只有淡季思想、没有淡季市场的认识，海尔造出了世界上最小的洗衣机——小小神童洗衣机，多了一个产品，赢得了一个市场。小小神童洗衣机现已推出第 9 代产品。松下公司过去也曾有过这个创意，但技术人员说洗衣机等比例缩小成本降不下来，产品没竞争力，结果未能实施。以后，海尔又陆续开发出了能洗地瓜的洗衣机，能打酥油茶的洗衣机。技术人员开始觉得洗衣机怎么能洗地瓜呢？要教育农民不要用洗衣机洗地瓜，人民日报也发文章评论这件事情，认为中国经济还没有强大到农民洗地瓜也要用洗衣机的水平。海尔公司认为只要用户需要我们就应该开发，能卖出去就是硬道理。管理创新

张瑞敏认为企业好比斜坡上的球，受两个力的作用，一个是制动力，一个是上升力，这就是基础管理与企业创新的关系。据统计，美国企业的寿命是40年，日本是13年，中国企业更短。1992年日本人在中国寻找合作伙伴，预选3家，到海尔看了看就回国了，一周后发来传真电报，决定同海尔合作。原因是日本人在公司参观时随手摸了一下备用模具，没有灰尘，说明海尔的基础工作好。现金流动就像空气对人一样重要。1985年美国的企业开始考核现金流，海尔公司顺应这一趋势，认为企业要树立稳健的现金流的概念，投资不能过度地膨胀，固定资产不能超过利润的2倍。企业账面上有钱，实际的现金流动中止，企业就危险了。海尔工业园1992年上马，计划一期上40万台洗衣机生产能力，论证得很有道理，可忽视了最重要的问题一一市场。后来，他们将计划调整为8万台滚筒机，土建压缩1/3，结果资金回收很快，以后陆续扩建，经济效益始终保持在较高的水平上。集团不应是列车，列车太长就跑不动了，而应该是联合舰队，好企业是旗舰，各自独立作战，但不各自为政，整体实力就非常强大了。国际创新战略海尔的做法是先难后易，决定先出口德国。他们把冰箱的商标揭掉，同德国的产品一起接受用户的检验，结果得了8个加号，德国是7个。出口日本也很难，他们要求达到军用水平。海尔达到了。中国在海外的产品只有海尔的不降价。现在，海尔在美国南卡罗莱纳州建立了生产基地，在洛杉矶、巴黎有设计中心，立足当地融资、融智，努力实现海尔公司的本地化。现在，海尔的新产品设计储备可以满足美国2003年的需要，产品完全满足美国、欧洲的能耗和环保标准，在荷兰和法国买海尔的产品，还可以得到政府的补贴。人力资源开发创新海尔公司实行的是开放的人才开发战略，海尔公司的人才不仅仅在公司的花名册上，而是以人才整合为主，最大限度地利用全世界的人才资源。海尔中央研究院有一些博士，但数量不多，海尔不仅要求他们开发项目，还要求他们能整合出人力资源开发更多的项目。现在，全球有300多个博士与海尔有合作关系，双方的契约就是一个项目、一个专利或一个成果。海尔公司不搞伯乐相马，而是搞赛马，通过制度让人才脱颖而出。海尔公司的管理人员平均年龄26岁，完全靠内部竞争上岗。企业文化创新企业文化的价值观念，全体员工都要认同。1998年，美国哈佛大学将海尔兼并红星电器厂收入教学案例，“海尔吃休克鱼”引起了西方的关注。红星电器厂的硬件不错，但管理差，被海尔兼并以后，海尔公司没有注入资金，也没上新产品，只派了5个人去，第5个月收支平衡，第6个月赢利100万元，完全靠海尔的管理文化改变工厂的命运

张瑞敏认为企业好比斜坡上的球，受两个力的作用，一个是制动力，一个是上升力，这就是基础管理与企业创新的关系。据统计，美国企业的寿命是 40 年，日本是 13 年，中国企业更短。1992 年日本人在中国寻找合作伙伴，预选 3 家，到海尔看了看就回国了，一周后发来传真电报，决定同海尔合作。原因是日本人在公司参观时随手摸了一下备用模具，没有灰尘，说明海尔的基础工作好。现金流动就像空气对人一样重要。1985 年美国的企业开始考核现金流，海尔公司顺应这一趋势，认为企业要树立稳健的现金流的概念，投资不能过度地膨胀，固定资产不能超过利润的 2 倍。企业账面上有钱，实际的现金流动中止，企业就危险了。海尔工业园 1992 年上马，计划一期上 40 万台洗衣机生产能力，论证得很有道理，可忽视了最重要的问题——市场。后来，他们将计划调整为 8 万台滚筒机，土建压缩 1/3，结果资金回收很快，以后陆续扩建，经济效益始终保持在较高的水平上。集团不应是列车，列车太长就跑不动了，而应该是联合舰队，好企业是旗舰，各自独立作战，但不各自为政，整体实力就非常强大了。国际创新战略海尔的做法是先难后易，决定先出口德国。他们把冰箱的商标揭掉，同德国的产品一起接受用户的检验，结果得了 8 个加号，德国是 7 个。出口日本也很难，他们要求达到军用水平。海尔达到了。中国在海外的产品只有海尔的不降价。现在，海尔在美国南卡罗莱纳州建立了生产基地，在洛杉矶、巴黎有设计中心，立足当地融资、融智，努力实现海尔公司的本地化。现在，海尔的新产品设计储备可以满足美国 2003 年的需要，产品完全满足美国、欧洲的能耗和环保标准，在荷兰和法国买海尔的产品，还可以得到政府的补贴。人力资源开发创新海尔公司实行的是开放的人才开发战略，海尔公司的人才不仅仅在公司的花名册上，而是以人才整合为主，最大限度地利用全世界的人才资源。海尔中央研究院有一些博士，但数量不多，海尔不仅要求他们开发项目，还要求他们能整合出人力资源开发更多的项目。现在，全球有 300 多个博士与海尔有合作关系，双方的契约就是一个项目、一个专利或一个成果。海尔公司不搞伯乐相马，而是搞赛马，通过制度让人才脱颖而出。海尔公司的管理人员平均年龄 26 岁，完全靠内部竞争上岗。企业文化创新企业文化的价值观念，全体员工都要认同。1998 年，美国哈佛大学将海尔兼并红星电器厂收入教学案例，“海尔吃休克鱼”引起了西方的关注。红星电器厂的硬件不错，但管理差，被海尔兼并以后，海尔公司没有注入资金，也没上新产品，只派了 5 个人去，第 5 个月收支平衡，第 6 个月赢利 100 万元，完全靠海尔的管理文化改变工厂的命运