IBM 几年前做过一份调查报告，显示企业 IT 外包最大的顾虑是安全问题。这一点在国内的银行业表 现得最为明显。中国工商银行目前拥有超过 14000 名技术人员，仅珠海的软件开发中心就有 500 多名开 发人员，北京和上海的数据中心各有 300 人左右。 富士施乐(中国)有限公司信息管理总监张云辉表示：“很多公司过高估计了安全问题。关键在于你是否 真正关注成本和回报。”亚信的张灏注意到，国内企业更多地不是关心成本和回报，而是对服务的价格非常 敏感，看到服务报价就打退堂鼓。他们不会考虑这个价格中除了薪水等直接成本外，还有为实现服务专门 定制的软件系统等间接费用。“国内外用户对成本的理解不同。外企的人工成本除个人薪水外，还包括培训 等看不见的成本。而国内企业的理解更多地还停留在薪水本身，因此他们认为外包并不合算。”惠普全球副 总裁、中国区专业与支持服务集团总经理纪治兴说。 另外，国内对于外包的认识还未提高到战略层次。“在国外，大宗的 IT 外包合同都是由董事会和 CFO 来决定，CIO 则主要负责 IT 业务外包风险的衡量。”IBM 的金其年说。 一家目前赢利状况良好的上市公司信息工程部总经理就抱怨说：“两年前我就想尝试更经济的外包，但 公司对这块成本的变化并不在乎。”IBM 的金其年认为这是国内外 IT 外包命运不同的一个重要原因：“在 成本上非常细微的减少，国外企业都愿意尝试。” 一位咨询界人士曾对国内银行业为“数据大集中”而进行的大规模硬件改造提出质疑，认为这是银行不 关心投入产出的表现。不过，国内企业的观念也在逐渐转变。去年加拿大帝国银行与惠普、J.P.摩根及 IBM 签定 IT 外包合同后，就有两家国内银行派人专程到加拿大帝国银行考察和学习。 和国内 IT 服务提供商一样，国内企业困惑的还有方法论问题。有些企业认为观念已不是什么障碍，如 何采购 IT 外包服务才是最头疼的，毕竟这和买硬件、软件有本质区别。IT 外包概念模糊的用户，面对同 样概念模糊的厂商，如何评估、签合同、控制质量、定价等等都是潜在的陷阱。一家国有大型物流企业信 息部门的人士坦率地说：“我根本弄不清楚把哪一块业务拿出去外包最划算，而哪一块绝对不能外包。” 专家指出，企业评估自己的需求并选择服务提供商，这是一个“很复杂、很慎重”的事情。企业要听取 内外部专家的意见，这支专家队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务及 IT 等领域。综合意见后才能拿出一 份包括服务等级、需求等在内的详尽报告。这份建议书的好坏将对以后与服务商的关系有非常重要的影响。 如何签订外包合同也是门学问。为确定服务的价格，IT 服务提供商通常要与客户 IT 部门的人员面谈， 查看各种文件，派出分析人员对现有服务水准进行评估，并对改进的方向进行构思等。“这样的合同需要一 年左右的时间才能最后签定，各种外包合同文本得有一米厚。”IBM 的金其年如此描述 IT 外包的复杂性。 最关键的当然是实施。“外包像婚姻，最初 6 个月大家要统一各自对事情的看法。”惠普的潘家驰的经 验是，最初服务指标不要订得太细，要通过一定时间的实践来完善。 诺基亚(中国)公司的一位工作人员透露，诺基亚公司很早就制订了有关业务外包的标准文件，包括详 细的业务流程外包评估、实施、流程方面的规定。事实上，很多国外公司购买外包服务的操作已比较成熟。 今日在线的员工几年前到 GE(中国)公司做桌面维护服务时，事先被要求阅读一本厚厚的文件：“这是保证 GE 内部业务安全的规定，要求我们在 GE 内部工作的时候能做什么，不该做什么。” 在以上这些阻碍 IT 外包的观念、管理水平、操作方法等等原因之外，还有更多隐蔽的因素，这些因素 在那些非市场化色彩依然浓厚的行业甚至起了决定的作用。1993 年中石化成立计算机办公室后，尝试了IBM 几年前做过一份调查报告，显示企业 IT 外包最大的顾虑是安全问题。这一点在国内的银行业表 现得最为明显。中国工商银行目前拥有超过 14000 名技术人员，仅珠海的软件开发中心就有 500 多名开 发人员，北京和上海的数据中心各有 300 人左右。 富士施乐(中国)有限公司信息管理总监张云辉表示：“很多公司过高估计了安全问题。关键在于你是否 真正关注成本和回报。”亚信的张灏注意到，国内企业更多地不是关心成本和回报，而是对服务的价格非常 敏感，看到服务报价就打退堂鼓。他们不会考虑这个价格中除了薪水等直接成本外，还有为实现服务专门 定制的软件系统等间接费用。“国内外用户对成本的理解不同。外企的人工成本除个人薪水外，还包括培训 等看不见的成本。而国内企业的理解更多地还停留在薪水本身，因此他们认为外包并不合算。”惠普全球副 总裁、中国区专业与支持服务集团总经理纪治兴说。 另外，国内对于外包的认识还未提高到战略层次。“在国外，大宗的 IT 外包合同都是由董事会和 CFO 来决定，CIO 则主要负责 IT 业务外包风险的衡量。”IBM 的金其年说。 一家目前赢利状况良好的上市公司信息工程部总经理就抱怨说：“两年前我就想尝试更经济的外包，但 公司对这块成本的变化并不在乎。”IBM 的金其年认为这是国内外 IT 外包命运不同的一个重要原因：“在 成本上非常细微的减少，国外企业都愿意尝试。” 一位咨询界人士曾对国内银行业为“数据大集中”而进行的大规模硬件改造提出质疑，认为这是银行不 关心投入产出的表现。不过，国内企业的观念也在逐渐转变。去年加拿大帝国银行与惠普、J.P.摩根及 IBM 签定 IT 外包合同后，就有两家国内银行派人专程到加拿大帝国银行考察和学习。 和国内 IT 服务提供商一样，国内企业困惑的还有方法论问题。有些企业认为观念已不是什么障碍，如 何采购 IT 外包服务才是最头疼的，毕竟这和买硬件、软件有本质区别。IT 外包概念模糊的用户，面对同 样概念模糊的厂商，如何评估、签合同、控制质量、定价等等都是潜在的陷阱。一家国有大型物流企业信 息部门的人士坦率地说：“我根本弄不清楚把哪一块业务拿出去外包最划算，而哪一块绝对不能外包。” 专家指出，企业评估自己的需求并选择服务提供商，这是一个“很复杂、很慎重”的事情。企业要听取 内外部专家的意见，这支专家队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务及 IT 等领域。综合意见后才能拿出一 份包括服务等级、需求等在内的详尽报告。这份建议书的好坏将对以后与服务商的关系有非常重要的影响。 如何签订外包合同也是门学问。为确定服务的价格，IT 服务提供商通常要与客户 IT 部门的人员面谈， 查看各种文件，派出分析人员对现有服务水准进行评估，并对改进的方向进行构思等。“这样的合同需要一 年左右的时间才能最后签定，各种外包合同文本得有一米厚。”IBM 的金其年如此描述 IT 外包的复杂性。 最关键的当然是实施。“外包像婚姻，最初 6 个月大家要统一各自对事情的看法。”惠普的潘家驰的经 验是，最初服务指标不要订得太细，要通过一定时间的实践来完善。 诺基亚(中国)公司的一位工作人员透露，诺基亚公司很早就制订了有关业务外包的标准文件，包括详 细的业务流程外包评估、实施、流程方面的规定。事实上，很多国外公司购买外包服务的操作已比较成熟。 今日在线的员工几年前到 GE(中国)公司做桌面维护服务时，事先被要求阅读一本厚厚的文件：“这是保证 GE 内部业务安全的规定，要求我们在 GE 内部工作的时候能做什么，不该做什么。” 在以上这些阻碍 IT 外包的观念、管理水平、操作方法等等原因之外，还有更多隐蔽的因素，这些因素 在那些非市场化色彩依然浓厚的行业甚至起了决定的作用。1993 年中石化成立计算机办公室后，尝试了