属下不同等级的数目。如果管理职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层次是互为反 比关系的：管理的跨度越大，层次越少：反之，跨度越小，则管理层次越多。通常情况下如 果管理层次过多，容易造成信息失真与传递速度过慢，可能影响决策的及时性和正确性：如 果管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部的不协调、不平衡 因此，必须选择合适的管理跨度和管理层次。(3)有效性原则。效率是衡量一个组织的水平 的重要标准。一个组织的效率高，说明它内部结构合理、完善，它就能够顺利地生存和发展。 2.计划实施中的问题与原因是：(1)计划脱离实际。市场营销计划通常由上层的专业 计划人员制定，实施则主要靠基层的操作人员一一管理人员和销售人员。专业计划人员更多 考虑的是总体方案和原则性要求，容易忽视过程和实施中的细节，使计划过于笼统和流于形 式。专业计划人员不了解实施中的具体问题，计划难免脱离实际：专业计划人员与基层操作 人员之间缺乏交流和沟通，基层操作人员不能完全理解需要他们贯彻的计划内涵，在实施中 经常遇到困难 最终，由于计划脱离实际，导致专业计划人员和基层操作人员对立和互不 信任。(2)长期目标和短期目标相矛盾。计划常常涉及企业的长期目标，而企业对于具体实 施计划的市场营销人员，通常又是根据他们短期的工作绩效，如销售量、市场占有率或利淮 率等指标，进行评估和奖励。因此，市场营销人员常常不得不选择短期行为。例如 一家 业新产品开发之所以半途天折，原因很可能就是市场营销人员追求眼前效益和个人奖金，将 资源主要投放到现有的成熟产品中去了。(3)因循守旧的惰性。一般来说，企业当前的经营 活动往往是为了实现既定的目标，新的战略、新的计划如果不符合传统和习惯，就容易遣受 抵制。新引旧战路、计划之间的差异裁大，实施中可能遇到的阴力也就越大。要想实施与旧战 略截然不同的新计划，常常需要打碎传统的组织结构和运行流程。例如，为了实施老产品开 辟新市场的计划，企业就可能需要重新组建一个新的机构。(4)缺乏具体、明确的行动方案。 有些计划之所以失败，是因为没有制定明确、具体的行动方案，缺乏一个能使企业内部各有 关部门、环节协调一致、共同务力的依据。 属下不同等级的数目。如果管理职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层次是互为反 比关系的：管理的跨度越大，层次越少；反之，跨度越小，则管理层次越多。通常情况下如 果管理层次过多，容易造成信息失真与传递速度过慢，可能影响决策的及时性和正确性；如 果管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。 因此，必须选择合适的管理跨度和管理层次。（3）有效性原则。效率是衡量一个组织的水平 的重要标准。一个组织的效率高，说明它内部结构合理、完善，它就能够顺利地生存和发展。 2．计划实施中的问题与原因是：（1）计划脱离实际。市场营销计划通常由上层的专业 计划人员制定，实施则主要靠基层的操作人员——管理人员和销售人员。专业计划人员更多 考虑的是总体方案和原则性要求，容易忽视过程和实施中的细节，使计划过于笼统和流于形 式。专业计划人员不了解实施中的具体问题，计划难免脱离实际；专业计划人员与基层操作 人员之间缺乏交流和沟通，基层操作人员不能完全理解需要他们贯彻的计划内涵，在实施中 经常遇到困难.最终，由于计划脱离实际，导致专业计划人员和基层操作人员对立和互不 信任。（2）长期目标和短期目标相矛盾。计划常常涉及企业的长期目标，而企业对于具体实 施计划的市场营销人员，通常又是根据他们短期的工作绩效，如销售量、市场占有率或利润 率等指标，进行评估和奖励。因此，市场营销人员常常不得不选择短期行为。例如，一家企 业新产品开发之所以半途夭折，原因很可能就是市场营销人员追求眼前效益和个人奖金，将 资源主要投放到现有的成熟产品中去了。（3）因循守旧的惰性。一般来说，企业当前的经营 活动往往是为了实现既定的目标，新的战略、新的计划如果不符合传统和习惯，就容易遭受 抵制。新旧战略、计划之间的差异越大，实施中可能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战 略截然不同的新计划，常常需要打碎传统的组织结构和运行流程。例如，为了实施老产品开 辟新市场的计划，企业就可能需要重新组建一个新的机构。（4）缺乏具体、明确的行动方案。 有些计划之所以失败，是因为没有制定明确、具体的行动方案，缺乏一个能使企业内部各有 关部门、环节协调一致、共同努力的依据