松下:事业部制“穷途”备忘录 从2003年4月1日开始,完成独资的松下(中国)将正式运行,松下中国公司将由原来 的事业支援性公司转变成地域统括性公司,也就是地域总部,松下中国公司将承担松下所有 在华投资和投资回收的功能。而在此前不久,伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大 变革。 变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额,虽然有当时美 国等国家∏T泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景,但人们还是毫不留情地把矛头 指向松下的管理体制一—一事业部制。 1933年松下电器在日本开始实行事业部制,成为当时少数几个敢于“尝新”的企业 1935年12月,40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”:“事业部制的优点 是,大家都有责任意识,尽情发表个人创意,个人才智得到充分发挥。至于缺点,多少会出 现独断独行的一面。”虽然表意简单,但显然早在制度设立之初,管理层就已经意识到了这 种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展,1993年度松下电器销售额 为61385美元,居世界最大工业公司第八位,居日本第三位 然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下,一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断 扩张,当到达200多个事业部时,问题终于进发出来。有专家指出,按照管理学说法, 位管理人员最多一次可以管理5个~9个事业部,超出此范围就是能力所不及的,可以想像 在松下200个事业部体制中,管理层已经分化出了多少级别,这样大大放缓了决策的速度。 事实是,当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候,松下彩电事业部这款产品 仍“待自闺中”,直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成 大笔资源资不能共享、市场反应迟缓,实际上利润被自己吃掉了一大块,以前的事业部制在 此时反而成了障碍。 不仅如此,由于上情下达不畅,“内耗”已是不可避免,各事业部实行独立核算,为了 扩大各自市场份额,彼此相互渗透,形成严重的事业重复等诸多弊端,而总部的作用也显得 力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错, 便研制出专业传真机进行生产和销售,而专业机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器 (中国)有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出:“这还只是部分,其实在松下所有类别的产 品,几乎都有两个或多个事业部在运作。” 2000年6月新上任的社长中村邦夫,做了一个对松下具有革命意义的决定,宣布废除 事业部制,从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为 4个业务分公司,即4个分社:AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件 领域。“彻底的事业重组,是要把200多个事业部的资源支配权收归回来,交给4个分社统 控制,4个分社下辖共14个事业领域”,据松下一位管理人员介绍:“这种制度排除了集 团内部的事业重复和竞争,14个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务 体化的运营体制。”这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的 美的:事业部制的动态平衡松下：事业部制“穷途”备忘录 从 2003 年 4 月 1 日开始，完成独资的松下(中国)将正式运行，松下中国公司将由原来 的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有 在华投资和投资回收的功能。而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大 变革。 变革的导火线是 2001 年松下在全球市场爆出了 36 亿美元的纯亏损额，虽然有当时美 国等国家 IT 泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头 指向松下的管理体制———事业部制。 1933 年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业， 1935 年 12 月，40 岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点 是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出 现独断独行的一面。”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这 种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展，1993 年度松下电器销售额 为 613.85 美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。 然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断 扩张，当到达 200 多个事业部时，问题终于迸发出来。有专家指出，按照管理学说法，一 位管理人员最多一次可以管理 5 个～9 个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像 在松下 200 个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。 事实是，当 1997 年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品 仍“待自闺中”，直到 1998 年 5 月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成 大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在 此时反而成了障碍。 不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了 扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得 “力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错， 便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器 (中国)有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出：“这还只是部分，其实在松下所有类别的产 品，几乎都有两个或多个事业部在运作。” 2000 年 6 月新上任的社长中村邦夫，做了一个对松下具有革命意义的决定，宣布废除 事业部制，从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的 36 个部门重新划分为 4 个业务分公司，即 4 个分社：AVC 网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件 领域。“彻底的事业重组，是要把 200 多个事业部的资源支配权收归回来，交给 4 个分社统 一控制，4 个分社下辖共 14 个事业领域”，据松下一位管理人员介绍：“这种制度排除了集 团内部的事业重复和竞争，14 个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务一 体化的运营体制。”这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的。 美的：事业部制的动态平衡