归纳起来,我们认为上述案例中公司出现的“事业部”的管理症结所在有以下几点: 总裁事必躬亲,大权在握;事业部作为独立的责任中心,但缺乏基本的经营自主 权,权力与责任不对等 b.总部缺乏对事业部以及主要负责人的绩效考核体系,以及相应的激励体系缺失。 c.总部缺乏制定有效的资金预算与计划,各个事业部缺乏基本的资金调度权限。 以上问题的根源只有一个:企业缺乏一套成体系的事业部制管理体系,以平衡各方面 的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行 (3)方案设计与实施 根据A集团现阶段的特点以及未来发展的战略要求,我们认为公司需要采用事业部 制管理模式。经过咨询公司与客户双方讨论,我们完成了对A集团下属的三个事业部的 管理模式设计工作。经过试运行阶段之后,总部和事业部的运行均进入正常轨道,公司 的整体面貌出现了较大的转变。首先,公司总裁从日常琐事中解脱出来,能够将更多的 精力放在公司发展战略以及具有战略意义的项目开发上:第二,公司总部经过人员调整, 提拔、外聘了一批高级管理人员,并组成了公司高级核心的管理团队;第三,公司实施 的财务预算与计划管理,保证了事业部在预算范围内能够自由支配资金:第四,事业部 获得了经营自主权,大大提高了业务决策效率;第五,事业部的业绩状况与事业部负责 人、事业部员工的个人收入挂钩,极大激发了员工工作积极性,鼓舞了员工的士气 当企业发展到一定规模时会面临多元化的选择,而这个发展阶段往往会伴随着组织形态的调 整。事业部制被认为是与多元化相适应的组织方式之一。 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初,通用汽车公司合并 收买了许多小公司,规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却十分混乱。当 时担任通用汽车公司常务副总经理的P斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织 的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而 事业部制又称“斯隆模型”。 事业部制是指按照企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部 门,设立若干事业部,各事业部实行严格的独立核算,并在内部的经营管理上拥有自主性和 独立性。事业部既是受公司控制的利润中心,又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织 结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”,即公司集团决策,事业部独立经营。 在企业实际操作中,我们发现,同样采用了事业部制,不同企业的理解不同,即使是同 企业的不同阶段,提出的概念也不尽相同。松下事业部制、美的事业部制、金山事业部 制……各种事业部制在权力分配与财物运作方面仍有“亲疏远近”之分,也许这正应了所谓 的“管理无定式”。在“分权”与“集权”力量权衡中,所有事业部制企业们正在努力寻找 出管理的最佳支点归纳起来，我们认为上述案例中公司出现的“事业部”的管理症结所在有以下几点： a． 总裁事必躬亲，大权在握；事业部作为独立的责任中心，但缺乏基本的经营自主 权，权力与责任不对等。 b． 总部缺乏对事业部以及主要负责人的绩效考核体系，以及相应的激励体系缺失。 c． 总部缺乏制定有效的资金预算与计划，各个事业部缺乏基本的资金调度权限。 以上问题的根源只有一个：企业缺乏一套成体系的事业部制管理体系，以平衡各方面 的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。 （3）方案设计与实施 根据 A 集团现阶段的特点以及未来发展的战略要求，我们认为公司需要采用事业部 制管理模式。经过咨询公司与客户双方讨论，我们完成了对 A 集团下属的三个事业部的 管理模式设计工作。经过试运行阶段之后，总部和事业部的运行均进入正常轨道，公司 的整体面貌出现了较大的转变。首先，公司总裁从日常琐事中解脱出来，能够将更多的 精力放在公司发展战略以及具有战略意义的项目开发上；第二，公司总部经过人员调整， 提拔、外聘了一批高级管理人员，并组成了公司高级核心的管理团队；第三，公司实施 的财务预算与计划管理，保证了事业部在预算范围内能够自由支配资金；第四，事业部 获得了经营自主权，大大提高了业务决策效率；第五，事业部的业绩状况与事业部负责 人、事业部员工的个人收入挂钩，极大激发了员工工作积极性，鼓舞了员工的士气。 当企业发展到一定规模时会面临多元化的选择，而这个发展阶段往往会伴随着组织形态的调 整。事业部制被认为是与多元化相适应的组织方式之一。 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20 世纪 20 年代初，通用汽车公司合并 收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当 时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织 的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而 事业部制又称“斯隆模型”。 事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部 门，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和 独立性。事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织 结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。 在企业实际操作中，我们发现，同样采用了事业部制，不同企业的理解不同，即使是同 一企业的不同阶段，提出的概念也不尽相同。松下事业部制、美的事业部制、金山事业部 制……各种事业部制在权力分配与财物运作方面仍有“亲疏远近”之分，也许这正应了所谓 的“管理无定式”。在“分权”与“集权”力量权衡中，所有事业部制企业们正在努力寻找 出管理的最佳支点