第七部0K公司论 第七部0K公司论 基地的机会来临了。李连夜召开公司紧急会议,迅速打通一切大量 在不同分阶段投入多少用于管理范围的产业,投入多少用于相关产 争取银行贷款的途径,购入生产设备,租赁大规模气派的新厂房, 业。在资本量十分有限的小型公司阶段,专业化公司一般硬度较高 居然在一周内完成旧厂房的搬迁,新厂房的租赁和配套,全新设备 即所投资的内容也是管理的对象,这个阶段公司没有剩余的资本分 的安装等工作,新招工人扩大生产。就这样,李凭“实力”,签订了 散投资,资本家也没有精力去顾及眼前以外的事情,全力以赴忙于 这笔前所未有的北美大生意。李完成了自50年代初至1955年长达5 原始积累:当企业在小型阶段,靠市场的小份额就可以生存,但积 年之久的知识积累后,转入塑胶花经营,抓住一次机遇更新改造 累到相当资本量之后,公司步入中型阶段,就会招致对手的竞争, 质量突破,又抓住一次机遇实现与北美市场合作,至50年代末,香 这时就需要某种市场力量的支援或保护,它要通过合股、合作等手 港成为世界最大的塑胶花产地,李成为香港塑胶花大王,为李日后 段,把资本延伸到供应方产业或购货方产业,也可以把剩余资本追 成就大业提供数千万港元的积累 加到原硬体部分,正面与竞争对手竞争。有些公司在从小型向中型 当我们在制订专业化公司发展战略时,首先根据资本家的意愿, 转化之前,不主动引起竞争对手的注意力,让公司硬体部分暂时处 要把专业化发展的前景从资本发展和各阶段公司生态两个角度描述 于停滞状态,同时,秘密地把资本迂回到对自己有支持力的产业公 清楚,它是否能满足资本家的成就感呢?它是否适合资本家的活法 司中,一旦基本生态具备,再去强化硬体部分,实行小型向中型或 儿呢?资本家同意了,专业化途径才能派上用场。 中型向大型公司转化,这时,竞争对手发现了目标,却只看到了公 其次,要对专业化公司的行业前途分析透,社会未来的科技、 司生态的局部,更雄厚的实力还在后边助威,对方却难以发现。 政治、文化和经济变化,对本行业会有什么影响。要知道,专业公 有些专业公司为了提高竞争力,拼命地扩大公司硬体部分,只 司的优势与风险都会源于专业化本身,集中一行能成为专家,精于 要与自己的产业有关的方面都投资经营,美其名曰“肥水不流外人 道,会少遇竞争,但大势不容此行业,则任何资本力量都不能支 田”,表面上看来,这家公司加强专业化实力,其实它已进入到了综 撑这个行当,过于专,也就几乎没有退路了。所以要正确判断出专 合化公司形态。两家大厦相邻,且功能与结构也基本相同,甲家大 业公司的生命周期 厦老板欲与对手竞争,把底层的裙楼改造成了商场,且自己管理 把上述两面三点想明白了,接下来就可以回答此行业的小型公 乙家大厦老板也将底层的裙楼改造成了商场布局,但他们引来了 司、中型公司和大型公司三个阶段的生态标准了。在每个阶段上, 家知名的连锁超市来经营,结果,甲大厦老板经营一年赚了100万 公司的冷体与热体选择,硬体与软体选择,会交叉出若干生存模式 元,而乙大厦老板商场出租收入赚了80万元,甲大厦老板认为自己 来,并就资本家状况和社会形势的可能性变化,指出在什么情况下 在与乙大厦老板竞争中获胜了,第二年,乙大厦老板又开始了第 选择什么样的生态模式 座大厦的经营,而甲大厦老板把精力完全限制在了原大厦物业管理 我们以公司的资本投资范围与管理铺盖范围间的比较来设计公 和商场经营之中了,在战略上甲大厦老板败给了乙大厦老板。甲大 司的硬体与软体,公司软硬也有程度之分,专业化公司要将总资本 厦老板丢掉了专业化发展之路⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 315 基地的机会来临了。李连夜召开公司紧急会议，迅速打通一切大量 争取银行贷款的途径，购入生产设备，租赁大规模气派的新厂房， 居然在一周内完成旧厂房的搬迁，新厂房的租赁和配套，全新设备 的安装等工作，新招工人扩大生产。就这样，李凭“实力”，签订了 这笔前所未有的北美大生意。李完成了自 50 年代初至 1955 年长达 5 年之久的知识积累后，转入塑胶花经营，抓住一次机遇更新改造， 质量突破，又抓住一次机遇实现与北美市场合作，至 50 年代末，香 港成为世界最大的塑胶花产地，李成为香港塑胶花大王，为李日后 成就大业提供数千万港元的积累。 当我们在制订专业化公司发展战略时，首先根据资本家的意愿， 要把专业化发展的前景从资本发展和各阶段公司生态两个角度描述 清楚，它是否能满足资本家的成就感呢？它是否适合资本家的活法 儿呢？资本家同意了，专业化途径才能派上用场。 其次，要对专业化公司的行业前途分析透，社会未来的科技、 政治、文化和经济变化，对本行业会有什么影响。要知道，专业公 司的优势与风险都会源于专业化本身，集中一行能成为专家，精于 一道，会少遇竞争，但大势不容此行业，则任何资本力量都不能支 撑这个行当，过于专，也就几乎没有退路了。所以要正确判断出专 业公司的生命周期。 把上述两面三点想明白了，接下来就可以回答此行业的小型公 司、中型公司和大型公司三个阶段的生态标准了。在每个阶段上， 公司的冷体与热体选择，硬体与软体选择，会交叉出若干生存模式 来，并就资本家状况和社会形势的可能性变化，指出在什么情况下 选择什么样的生态模式。 我们以公司的资本投资范围与管理铺盖范围间的比较来设计公 司的硬体与软体，公司软硬也有程度之分，专业化公司要将总资本 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 316 在不同分阶段投入多少用于管理范围的产业，投入多少用于相关产 业。在资本量十分有限的小型公司阶段，专业化公司一般硬度较高， 即所投资的内容也是管理的对象，这个阶段公司没有剩余的资本分 散投资，资本家也没有精力去顾及眼前以外的事情，全力以赴忙于 原始积累；当企业在小型阶段，靠市场的小份额就可以生存，但积 累到相当资本量之后，公司步入中型阶段，就会招致对手的竞争， 这时就需要某种市场力量的支援或保护，它要通过合股、合作等手 段，把资本延伸到供应方产业或购货方产业，也可以把剩余资本追 加到原硬体部分，正面与竞争对手竞争。有些公司在从小型向中型 转化之前，不主动引起竞争对手的注意力，让公司硬体部分暂时处 于停滞状态，同时，秘密地把资本迂回到对自己有支持力的产业公 司中，一旦基本生态具备，再去强化硬体部分，实行小型向中型或 中型向大型公司转化，这时，竞争对手发现了目标，却只看到了公 司生态的局部，更雄厚的实力还在后边助威，对方却难以发现。 有些专业公司为了提高竞争力，拼命地扩大公司硬体部分，只 要与自己的产业有关的方面都投资经营，美其名曰“肥水不流外人 田”，表面上看来，这家公司加强专业化实力，其实它已进入到了综 合化公司形态。两家大厦相邻，且功能与结构也基本相同，甲家大 厦老板欲与对手竞争，把底层的裙楼改造成了商场，且自己管理， 乙家大厦老板也将底层的裙楼改造成了商场布局，但他们引来了一 家知名的连锁超市来经营，结果，甲大厦老板经营一年赚了 100 万 元，而乙大厦老板商场出租收入赚了 80 万元，甲大厦老板认为自己 在与乙大厦老板竞争中获胜了，第二年，乙大厦老板又开始了第二 座大厦的经营，而甲大厦老板把精力完全限制在了原大厦物业管理 和商场经营之中了，在战略上甲大厦老板败给了乙大厦老板。甲大 厦老板丢掉了专业化发展之路