然而,三个业务人员对舒力提出的机制都表示很合理,但又都不愿意擦窝去做新业务 黑龙江总经销那边也同时让舒力吃了闭门羹。舒力对总经销商承诺了两点先决条件:一是抽调一人去负责新业务,保证其余两个人 员仍然跟随经销商:二是为了表示感谢,特意为经销商申请了一笔支持,包括形象展示柜、促销品、礼品。然而,经销商以"现在市场最 缺少的是人才为由,让舒力吃了个不软不硬的钉子 司不增添新人,经销商也不放人,只能采取变通方式:业务代表都顾4s店渠道的业务,并在黑龙江分区包片。舒力为黑龙江市 场设计了客户登记表、客户路线图、目标任务,还有一套专门的、详细的4s店奖惩考核制度,并把一些4s店陈列、客情关系、谈判技 巧等关键点做了培训,深化了终端表格管理、客户资料 但是,三个多月过去了,期间,中高档汽车4s店网络开拓了近20家(中高档轿车正是汽车影音产品的销售目标),而4sS店渠道 的销量不但没有像其他区域市场刚进入新渠道时那样立竿见影,而且简直就是停步不前。销售终端明明增多了,可怎么就是不出货呢? 通过考察和了解,舒力发现新渠道的滞销原因主要是:做传统渠道很成功的业务人员,一旦面对陌生的新渠道,在业务技能、工作 态和方法方面都有很大的差距 1.面临着心理门槛:一方面是成就感,业务代表作为厂家专员的身份,手里掌握了一定的市场资源,所以天天被经销商捧着,而且 直接跟老板谈业务,成交率也非常高。而做汽车4S店就不一样了,业务代表成天要拎着包像收电费的一样挨家挨户地谈判,进门时还可 能被人盘问、甚至直接拒绝,信心很容易受到打击 2工作习惯差异大。主要表现为以下几个方面: 专业技能方面,A公司业务代表对市场、客户心态、谈判技巧掌握娴熟,特别有信心。而一旦面对4S店,由于很多店大欺客”的现 4s店往往占据谈判的绝对优势,成功率相对较低。而且,货即便进店了,后续工作也很不轻松:收货要找库房,展示要找销售经理 样车上安装要找售后服务经理,想搞好销售还要与整车销售人员沟通,安装人员也相当关键的事事求人,事乱如麻。成功率低 3分工不明确,导致新旧渠道业务都受到了影响。汽车4S店渠道是慢工细活,需要花精力和时间才能出成绩。虽然舒力制定了一套 4S店奖惩考核制度,但是业务人员的积极性还是没有调动起来。毕竟,业务代表既要辅助经销商,又要做4S店终端,二者很难 而经销商渠道的业绩是A公司考核的主要指标,业务代表侧重经销商渠道而轻视4S店渠道也不难理解 4经销商看到厂家业务代表用了不少时间去开拓4s店业务,当然不愿意,于是就经常搅和,想法设法争取业务人员的时间和精力。 黑龙江市场一直是整个公司的市场样板,黑龙江市场的一举一动都受到公司上层和其他经销商的关注。4S渠道的败局”让舒力受到 了巨大压力 但是,舒力经过一次次对高 当 总是得到一个打太极式的指导意见:黑龙江市场的人员已经够多了,完全可以抽调一人来做4s 店渠道的建设工作:但现在不能强 因为公司内所有的人都认为黑龙江批发市场是肥肉”,而4S店渠道现在还是·鸡肋”,谁被调 整谁就意味着被下放了,而这三个人都刚刚受到公司的隆重嘉奖,会给其他业务代表和区域经理一种“卸磨杀驴”的感觉,影响整个销售团 队的积极性 向公司要人,已经被拒绝:说服经销商放人,理由似乎也不充分:业务人员工作似乎没有动力,4S店渠道的销量又必须要快速起来 大区经理舒力从哪里才能找到解圪塔的线头呢? 案例分析:从本案例来看,A公司渠道变革的目的是:"为了避开汽车用品行业性的价格战,A公司决定大力拓展新渠道一汽车4s店和 对新渠道带来的新的销售增长的预期然而，三个业务人员对舒力提出的机制都表示很合理，但又都不愿意挪窝去做新业务。 黑龙江总经销那边也同时让舒力吃了闭门羹。舒力对总经销商承诺了两点先决条件：一是抽调一人去负责新业务，保证其余两个人 员仍然跟随经销商；二是为了表示感谢，特意为经销商申请了一笔支持，包括形象展示柜、促销品、礼品。然而，经销商以“现在市场最 缺少的是人才”为由，让舒力吃了个不软不硬的钉子。 公司不增添新人，经销商也不放人，只能采取变通方式：业务代表都兼顾 4S 店渠道的业务，并在黑龙江分区包片。舒力为黑龙江市 场设计了客户登记表、客户路线图、目标任务，还有一套专门的、详细的 4S 店奖惩考核制度，并把一些 4S 店陈列、客情关系、谈判技 巧等关键点做了培训，深化了终端表格管理、客户资料。 但是，三个多月过去了，期间，中高档汽车 4S 店网络开拓了近 20 家（中高档轿车正是汽车影音产品的销售目标），而 4S 店渠道 的销量不但没有像其他区域市场刚进入新渠道时那样立竿见影，而且简直就是停步不前。销售终端明明增多了，可怎么就是不出货呢？ 通过考察和了解，舒力发现新渠道的滞销原因主要是：做传统渠道很成功的业务人员，一旦面对陌生的新渠道，在业务技能、工作 心态和方法方面都有很大的差距： 1.面临着心理门槛：一方面是成就感，业务代表作为厂家专员的身份，手里掌握了一定的市场资源，所以天天被经销商捧着，而且 直接跟老板谈业务，成交率也非常高。而做汽车 4S 店就不一样了，业务代表成天要拎着包像收电费的一样挨家挨户地谈判，进门时还可 能被人盘问、甚至直接拒绝，信心很容易受到打击。 2.工作习惯差异大。主要表现为以下几个方面： 专业技能方面，A 公司业务代表对市场、客户心态、谈判技巧掌握娴熟，特别有信心。而一旦面对 4S 店，由于很多“店大欺客”的现 象，4S 店往往占据谈判的绝对优势，成功率相对较低。而且，货即便进店了，后续工作也很不轻松：收货要找库房，展示要找销售经理， 样车上安装要找售后服务经理，想搞好销售还要与整车销售人员沟通，安装人员也相当关键的……事事求人，事乱如麻。成功率低 3.分工不明确，导致新旧渠道业务都受到了影响。汽车 4S 店渠道是慢工细活，需要花精力和时间才能出成绩。虽然舒力制定了一套 详细的 4S 店奖惩考核制度，但是业务人员的积极性还是没有调动起来。毕竟，业务代表既要辅助经销商，又要做 4S 店终端，二者很难 兼顾，而经销商渠道的业绩是 A 公司考核的主要指标，业务代表侧重经销商渠道而轻视 4S 店渠道也不难理解。 4.经销商看到厂家业务代表用了不少时间去开拓 4S 店业务，当然不愿意，于是就经常搅和，想法设法争取业务人员的时间和精力。 黑龙江市场一直是整个公司的市场样板，黑龙江市场的一举一动都受到公司上层和其他经销商的关注。4S 渠道的“败局”让舒力受到 了巨大压力。 但是，舒力经过一次次对高层汇报，总是得到一个打太极式的指导意见：黑龙江市场的人员已经够多了，完全可以抽调一人来做 4S 店渠道的建设工作；但现在不能强行调整，因为公司内所有的人都认为黑龙江批发市场是“肥肉”，而 4S 店渠道现在还是“鸡肋”，谁被调 整谁就意味着被下放了，而这三个人都刚刚受到公司的隆重嘉奖，会给其他业务代表和区域经理一种“卸磨杀驴”的感觉，影响整个销售团 队的积极性。 向公司要人，已经被拒绝；说服经销商放人，理由似乎也不充分；业务人员工作似乎没有动力，4S 店渠道的销量又必须要快速起来， 大区经理舒力从哪里才能找到解圪塔的线头呢？ 案例分析：从本案例来看，A 公司渠道变革的目的是：“为了避开汽车用品行业性的价格战，A 公司决定大力拓展新渠道—汽车 4S 店”和 对新渠道带来的新的销售增长的预期