A公司的新渠道一汽车4s店,实际上就是将原有渠道下沉,力图更接近终端用户,问题是A公司有足够的资源进行这项渠道的变革 吗?它包括销售人力资源以开发和维护客户,新渠道的推广和促销费用,高效率低成本的物流配送体系,信用赊帐带来的财务风险等等。 同时这些成本会最终影响到厂家的利润和最初设定的目标。 事实上本案例中A公司在开发新渠道时,销售人员的捉襟见肘已经体现出来了。过去三个销售人员只服务一个经销商,现在要直接面 更多的近20家4s店。新老渠道对销售人员的业务技能、工作方法要求的的差异也是个问题,如果没有足够培训和指导,公司的管理 层也许能迫使销售人员进入一个全新的渠道和市场,但只要压力一取消,他们就又会重新会到原有的销售方式上去了。更不要说由此可 能带来的物流和财务上的难题 A公司采用省级独家总经销模式,每省派1-2个业务人员负责网络开拓、人员培训、售事实后服务等,这是很典型的以经销商为导 向的模式,也难怪公司老总不同意增加人手。与厂家合作的经销商的实力和成功与否,基本上决定了你的销售的成功。厂家的销售人员 在实际销售中的作用不是决定性的 如果一定要拓展新渠道一汽车4s店,而原有的经销商又不愿意进行这项工作的话,我的建议是:在省内另选一个经销商来拓展如汽 车4s店那样的新渠道,同时也可有效避免与现有经销商在渠道的冲突。事实上专业分工的概念的运用,使厂家能找到些与这一新市场有 着特别密切关联的经销商,并覆盖更多的市场 笔者有一案例可以供大家参考。我公司的产品一段时间在武汉一直没有机会进入当地某建材大卖场,原因是:由于入场费和其它费 用,而相对营业额也不大,当地的经销商不愿进入:其间也考虑过厂家直接操作,也由于配送成本过高而作罢。最终我们在建材大卖场 中寻找与我公司产品属同一大类不同小类(比如同是汽车配件大类,但一个是汽车音响,另一个可能是倒车雷达)的现有卖场供货商 最终找到了愿意与我们合作的经销商。因为其入场费一次已交了,增加一个品种配货也不存在任何问题,双方的合作一拍即成 此外维持现有的独家总经销模式,将目前经销商的下线渠道做深做透,同样可以达到A公司“避开汽车用品行业性的价格战和新的销 售增长”的目。地级市县级市渠道的精耕细作应当有很多的事情可做:新的销售渠道可能也不仅仅是汽车4S店一条路:产品组合(高利润 和低利润产品结合)和客户组合(走量低利润客户和高利润客户如“汽车4s店)是提高产品的利润率的有效方法 将目前经销商的下线渠道做深做透的好处是:1)有效地控制市场减少厂家的风险,在经销商面前有更多的话语权。(由本案例来看 厂家要处处看经销商的脸色行事,黑龙江的样板市场成功之处也许是A公司选了一个强大的合作伙伴而已经销商的实际销售中有多少来 自厂家销售员的工作那?)2)给对经销商更多实际和看的见的利益,提高经销商发展新渠道的兴趣。其实大部分的经销商都是“短视的 不愿开发新的渠道,只愿意在熟悉的渠道销售熟悉的产品。因为他们无薪水可拿,今天没销售今天就不得食,看重眼前利益是可以理解 的。而厂家的业务人员与经销商的工作恰恰应该是互补如:更多的新市场开拓的工作而不是重叠甚至成为经销商的员工A 公司的新渠道—汽车 4S 店，实际上就是将原有渠道下沉，力图更接近终端用户。问题是 A 公司有足够的资源进行这项渠道的变革 吗？它包括销售人力资源以开发和维护客户，新渠道的推广和促销费用，高效率低成本的物流配送体系，信用赊帐带来的财务风险等等。 同时这些成本会最终影响到厂家的利润和最初设定的目标。 事实上本案例中 A 公司在开发新渠道时，销售人员的捉襟见肘已经体现出来了。过去三个销售人员只服务一个经销商,现在要直接面 对更多的近 20 家 4S 店。新老渠道对销售人员的业务技能﹑工作方法要求的的差异也是个问题，如果没有足够培训和指导，公司的管理 层也许能迫使销售人员进入一个全新的渠道和市场，但只要压力一取消，他们就又会重新会到原有的销售方式上去了。更不要说由此可 能带来的物流和财务上的难题。 A 公司采用省级独家总经销模式，每省派 1-2 个业务人员负责网络开拓﹑人员培训﹑售事实后服务等，这是很典型的以经销商为导 向的模式，也难怪公司老总不同意增加人手。与厂家合作的经销商的实力和成功与否，基本上决定了你的销售的成功。厂家的销售人员 在实际销售中的作用不是决定性的。 如果一定要拓展新渠道—汽车 4S 店，而原有的经销商又不愿意进行这项工作的话，我的建议是：在省内另选一个经销商来拓展如汽 车 4S 店那样的新渠道，同时也可有效避免与现有经销商在渠道的冲突。事实上专业分工的概念的运用，使厂家能找到些与这一新市场有 着特别密切关联的经销商，并覆盖更多的市场。 笔者有一案例可以供大家参考。我公司的产品一段时间在武汉一直没有机会进入当地某建材大卖场，原因是：由于入场费和其它费 用，而相对营业额也不大，当地的经销商不愿进入；其间也考虑过厂家直接操作，也由于配送成本过高而作罢。最终我们在建材大卖场 中寻找与我公司产品属同一大类不同小类（比如同是汽车配件大类，但一个是汽车音响，另一个可能是倒车雷达）的现有卖场供货商， 最终找到了愿意与我们合作的经销商。因为其入场费一次已交了，增加一个品种配货也不存在任何问题，双方的合作一拍即成。 此外维持现有的独家总经销模式，将目前经销商的下线渠道做深做透，同样可以达到 A 公司“避开汽车用品行业性的价格战和新的销 售增长”的目。地级市县级市渠道的精耕细作应当有很多的事情可做；新的销售渠道可能也不仅仅是汽车 4S 店一条路；产品组合(高利润 和低利润产品结合)和客户组合(走量低利润客户和高利润客户如 “汽车 4S 店”)是提高产品的利润率的有效方法。 将目前经销商的下线渠道做深做透的好处是：1）有效地控制市场减少厂家的风险，在经销商面前有更多的话语权。（由本案例来看 厂家要处处看经销商的脸色行事，黑龙江的样板市场成功之处也许是 A 公司选了一个强大的合作伙伴而已,经销商的实际销售中有多少来 自厂家销售员的工作那? ）2）给对经销商更多实际和看的见的利益，提高经销商发展新渠道的兴趣。其实大部分的经销商都是“短视的”， 不愿开发新的渠道，只愿意在熟悉的渠道销售熟悉的产品。因为他们无薪水可拿，今天没销售今天就不得食，看重眼前利益是可以理解 的。而厂家的业务人员与经销商的工作恰恰应该是互补如：更多的新市场开拓的工作而不是重叠甚至成为经销商的员工