渠道变革你做好准备了吗? 中国营销传播网,2006-03-14,作者:陆和平,访问人数:1389 案例:A公司于三年前进入汽车影音行业,靠品牌知名度、贴近市场的价格体系和一批能征善战 目录 的销售队伍实现了快速增长。 第1页 A公司采用的是省级独家总经销模式,在3-5个省设立一个大区经理,每省派驻1-2个业务>第2页 人员,负责网络开拓、人员培训、经销商管理、售后服务等问题 A公司在黑龙江的总经销商,是该省汽车用品业的三架马车之一,黑龙江市场也被认为是全国的龙头市场(占到全国市场的20%左 右),一直是A公司的市场样板 由于业绩突出,原黑龙江省区经理舒力被提升为东北大区经理,原来的3个业务代表中的王炜接任省区经理 2004年,为了避开汽车用品行业性的价格战,A公司决定大力拓展新渠道一一汽车4S店,但是由于前期缺乏人力,新渠道开拓将 以经销商为主、A公司进行配合:只有当经销商没有能力操作新渠道时,该区域才由A公司独立运做 黑龙江的总经销商由于过度保守、且缺少新渠道运作人才,新渠道的业务一直没能起步。2005年初舒力经过多次协商,终于得到经 销商勉强认可,把4S店渠道单独列出来,由A公司独立运作。同时为了避免与经销商的渠道发生冲突,A公司也将4S店产品从原来的 产品体系中剥离了出来 道单列出来了,由谁去做呢 第一步:舒力首先向公司总部申请新增人选,但是公司销售老总断然拒绝了,理由是现在黑龙江市场已经有三人负责,本身已经超 标,完全可以抽调人力来做4S店渠道 第二步:舒力决定从三人当中抽调出一人专门负责4s店但是,三人都没有去做4S店渠道的欲望,主要因为 1.个人业绩受影响。新渠道有潜力,但毕竟还没有起步,不但业绩和收入比以前会降低,而且原来熟悉的业务、积累的资源可能就 此丢失 2来自经销商的怂恿。三个业务代表业绩都很出色,得到了经销商老板和员工的一致认可,经销商甚至将他们当作了自己的员工。 对这个经销商来说,离开任何一个业务代表,当地市场就可能瘸腿 对舒力来说,第1点问题较容易解决,自己制定一套激励机制就可以照顾到新业代的收入问题,比如舒力就曾经这样提出过渡时期 的激励机制 1根据新渠道前期不走量的特点,凡新开发4S店渠道,实现5台以上销量,给予100元店的物质奖励。 2业务代表接手新业务之后,前3个月内按去年同期的奖金发放,3-6个月按70%,69个月按50%,9个月以后按30% 3、业务代表被调走负责新渠道之后,其原有的区域任务将分摊给剩余的其他2人,同时提高销售任务,完不成任务者将受到惩罚 此举目的是告诉调走的业务员:留下的业务人员的日子也不好过
渠道变革你做好准备了吗？ 中国营销传播网， 2006-03-14， 作者: 陆和平， 访问人数: 1389 案例：A 公司于三年前进入汽车影音行业，靠品牌知名度、贴近市场的价格体系和一批能征善战 的销售队伍实现了快速增长。 A 公司采用的是省级独家总经销模式，在 3～5 个省设立一个大区经理，每省派驻 1～2 个业务 人员，负责网络开拓、人员培训、经销商管理、售后服务等问题。 A 公司在黑龙江的总经销商，是该省汽车用品业的三架马车之一，黑龙江市场也被认为是全国的龙头市场（占到全国市场的 20%左 右），一直是 A 公司的市场样板。 由于业绩突出，原黑龙江省区经理舒力被提升为东北大区经理，原来的 3 个业务代表中的王炜接任省区经理。 2004 年，为了避开汽车用品行业性的价格战，A 公司决定大力拓展新渠道——汽车 4S 店，但是由于前期缺乏人力，新渠道开拓将 以经销商为主、A 公司进行配合；只有当经销商没有能力操作新渠道时，该区域才由 A 公司独立运做。 黑龙江的总经销商由于过度保守、且缺少新渠道运作人才，新渠道的业务一直没能起步。2005 年初舒力经过多次协商，终于得到经 销商勉强认可，把 4S 店渠道单独列出来，由 A 公司独立运作。同时为了避免与经销商的渠道发生冲突，A 公司也将 4S 店产品从原来的 产品体系中剥离了出来。 渠道单列出来了，由谁去做呢？ 第一步：舒力首先向公司总部申请新增人选，但是公司销售老总断然拒绝了，理由是现在黑龙江市场已经有三人负责，本身已经超 标，完全可以抽调人力来做 4S 店渠道。 第二步：舒力决定从三人当中抽调出一人专门负责 4S 店。但是，三人都没有去做 4S 店渠道的欲望，主要因为： 1.个人业绩受影响。新渠道有潜力，但毕竟还没有起步，不但业绩和收入比以前会降低，而且原来熟悉的业务、积累的资源可能就 此丢失。 2.来自经销商的怂恿。三个业务代表业绩都很出色，得到了经销商老板和员工的一致认可，经销商甚至将他们当作了自己的员工。 对这个经销商来说，离开任何一个业务代表，当地市场就可能瘸腿。 对舒力来说，第 1 点问题较容易解决，自己制定一套激励机制就可以照顾到新业代的收入问题，比如舒力就曾经这样提出过渡时期 的激励机制： 1.根据新渠道前期不走量的特点，凡新开发 4S 店渠道，实现 5 台以上销量，给予 100 元/店的物质奖励。 2.业务代表接手新业务之后，前 3 个月内按去年同期的奖金发放，3—6 个月按 70%，6—9 个月按 50%，9 个月以后按 30%。 3、业务代表被调走负责新渠道之后，其原有的区域任务将分摊给剩余的其他 2 人，同时提高销售任务，完不成任务者将受到惩罚。 此举目的是告诉调走的业务员：留下的业务人员的日子也不好过。 目 录 第 1 页 第 2 页
然而,三个业务人员对舒力提出的机制都表示很合理,但又都不愿意擦窝去做新业务 黑龙江总经销那边也同时让舒力吃了闭门羹。舒力对总经销商承诺了两点先决条件:一是抽调一人去负责新业务,保证其余两个人 员仍然跟随经销商:二是为了表示感谢,特意为经销商申请了一笔支持,包括形象展示柜、促销品、礼品。然而,经销商以"现在市场最 缺少的是人才为由,让舒力吃了个不软不硬的钉子 司不增添新人,经销商也不放人,只能采取变通方式:业务代表都顾4s店渠道的业务,并在黑龙江分区包片。舒力为黑龙江市 场设计了客户登记表、客户路线图、目标任务,还有一套专门的、详细的4s店奖惩考核制度,并把一些4s店陈列、客情关系、谈判技 巧等关键点做了培训,深化了终端表格管理、客户资料 但是,三个多月过去了,期间,中高档汽车4s店网络开拓了近20家(中高档轿车正是汽车影音产品的销售目标),而4sS店渠道 的销量不但没有像其他区域市场刚进入新渠道时那样立竿见影,而且简直就是停步不前。销售终端明明增多了,可怎么就是不出货呢? 通过考察和了解,舒力发现新渠道的滞销原因主要是:做传统渠道很成功的业务人员,一旦面对陌生的新渠道,在业务技能、工作 态和方法方面都有很大的差距 1.面临着心理门槛:一方面是成就感,业务代表作为厂家专员的身份,手里掌握了一定的市场资源,所以天天被经销商捧着,而且 直接跟老板谈业务,成交率也非常高。而做汽车4S店就不一样了,业务代表成天要拎着包像收电费的一样挨家挨户地谈判,进门时还可 能被人盘问、甚至直接拒绝,信心很容易受到打击 2工作习惯差异大。主要表现为以下几个方面: 专业技能方面,A公司业务代表对市场、客户心态、谈判技巧掌握娴熟,特别有信心。而一旦面对4S店,由于很多店大欺客”的现 4s店往往占据谈判的绝对优势,成功率相对较低。而且,货即便进店了,后续工作也很不轻松:收货要找库房,展示要找销售经理 样车上安装要找售后服务经理,想搞好销售还要与整车销售人员沟通,安装人员也相当关键的事事求人,事乱如麻。成功率低 3分工不明确,导致新旧渠道业务都受到了影响。汽车4S店渠道是慢工细活,需要花精力和时间才能出成绩。虽然舒力制定了一套 4S店奖惩考核制度,但是业务人员的积极性还是没有调动起来。毕竟,业务代表既要辅助经销商,又要做4S店终端,二者很难 而经销商渠道的业绩是A公司考核的主要指标,业务代表侧重经销商渠道而轻视4S店渠道也不难理解 4经销商看到厂家业务代表用了不少时间去开拓4s店业务,当然不愿意,于是就经常搅和,想法设法争取业务人员的时间和精力。 黑龙江市场一直是整个公司的市场样板,黑龙江市场的一举一动都受到公司上层和其他经销商的关注。4S渠道的败局”让舒力受到 了巨大压力 但是,舒力经过一次次对高 当 总是得到一个打太极式的指导意见:黑龙江市场的人员已经够多了,完全可以抽调一人来做4s 店渠道的建设工作:但现在不能强 因为公司内所有的人都认为黑龙江批发市场是肥肉”,而4S店渠道现在还是·鸡肋”,谁被调 整谁就意味着被下放了,而这三个人都刚刚受到公司的隆重嘉奖,会给其他业务代表和区域经理一种“卸磨杀驴”的感觉,影响整个销售团 队的积极性 向公司要人,已经被拒绝:说服经销商放人,理由似乎也不充分:业务人员工作似乎没有动力,4S店渠道的销量又必须要快速起来 大区经理舒力从哪里才能找到解圪塔的线头呢? 案例分析:从本案例来看,A公司渠道变革的目的是:"为了避开汽车用品行业性的价格战,A公司决定大力拓展新渠道一汽车4s店和 对新渠道带来的新的销售增长的预期
然而，三个业务人员对舒力提出的机制都表示很合理，但又都不愿意挪窝去做新业务。 黑龙江总经销那边也同时让舒力吃了闭门羹。舒力对总经销商承诺了两点先决条件：一是抽调一人去负责新业务，保证其余两个人 员仍然跟随经销商；二是为了表示感谢，特意为经销商申请了一笔支持，包括形象展示柜、促销品、礼品。然而，经销商以“现在市场最 缺少的是人才”为由，让舒力吃了个不软不硬的钉子。 公司不增添新人，经销商也不放人，只能采取变通方式：业务代表都兼顾 4S 店渠道的业务，并在黑龙江分区包片。舒力为黑龙江市 场设计了客户登记表、客户路线图、目标任务，还有一套专门的、详细的 4S 店奖惩考核制度，并把一些 4S 店陈列、客情关系、谈判技 巧等关键点做了培训，深化了终端表格管理、客户资料。 但是，三个多月过去了，期间，中高档汽车 4S 店网络开拓了近 20 家（中高档轿车正是汽车影音产品的销售目标），而 4S 店渠道 的销量不但没有像其他区域市场刚进入新渠道时那样立竿见影，而且简直就是停步不前。销售终端明明增多了，可怎么就是不出货呢？ 通过考察和了解，舒力发现新渠道的滞销原因主要是：做传统渠道很成功的业务人员，一旦面对陌生的新渠道，在业务技能、工作 心态和方法方面都有很大的差距： 1.面临着心理门槛：一方面是成就感，业务代表作为厂家专员的身份，手里掌握了一定的市场资源，所以天天被经销商捧着，而且 直接跟老板谈业务，成交率也非常高。而做汽车 4S 店就不一样了，业务代表成天要拎着包像收电费的一样挨家挨户地谈判，进门时还可 能被人盘问、甚至直接拒绝，信心很容易受到打击。 2.工作习惯差异大。主要表现为以下几个方面： 专业技能方面，A 公司业务代表对市场、客户心态、谈判技巧掌握娴熟，特别有信心。而一旦面对 4S 店，由于很多“店大欺客”的现 象，4S 店往往占据谈判的绝对优势，成功率相对较低。而且，货即便进店了，后续工作也很不轻松：收货要找库房，展示要找销售经理， 样车上安装要找售后服务经理，想搞好销售还要与整车销售人员沟通，安装人员也相当关键的……事事求人，事乱如麻。成功率低 3.分工不明确，导致新旧渠道业务都受到了影响。汽车 4S 店渠道是慢工细活，需要花精力和时间才能出成绩。虽然舒力制定了一套 详细的 4S 店奖惩考核制度，但是业务人员的积极性还是没有调动起来。毕竟，业务代表既要辅助经销商，又要做 4S 店终端，二者很难 兼顾，而经销商渠道的业绩是 A 公司考核的主要指标，业务代表侧重经销商渠道而轻视 4S 店渠道也不难理解。 4.经销商看到厂家业务代表用了不少时间去开拓 4S 店业务，当然不愿意，于是就经常搅和，想法设法争取业务人员的时间和精力。 黑龙江市场一直是整个公司的市场样板，黑龙江市场的一举一动都受到公司上层和其他经销商的关注。4S 渠道的“败局”让舒力受到 了巨大压力。 但是，舒力经过一次次对高层汇报，总是得到一个打太极式的指导意见：黑龙江市场的人员已经够多了，完全可以抽调一人来做 4S 店渠道的建设工作；但现在不能强行调整，因为公司内所有的人都认为黑龙江批发市场是“肥肉”，而 4S 店渠道现在还是“鸡肋”，谁被调 整谁就意味着被下放了，而这三个人都刚刚受到公司的隆重嘉奖，会给其他业务代表和区域经理一种“卸磨杀驴”的感觉，影响整个销售团 队的积极性。 向公司要人，已经被拒绝；说服经销商放人，理由似乎也不充分；业务人员工作似乎没有动力，4S 店渠道的销量又必须要快速起来， 大区经理舒力从哪里才能找到解圪塔的线头呢？ 案例分析：从本案例来看，A 公司渠道变革的目的是：“为了避开汽车用品行业性的价格战，A 公司决定大力拓展新渠道—汽车 4S 店”和 对新渠道带来的新的销售增长的预期
A公司的新渠道一汽车4s店,实际上就是将原有渠道下沉,力图更接近终端用户,问题是A公司有足够的资源进行这项渠道的变革 吗?它包括销售人力资源以开发和维护客户,新渠道的推广和促销费用,高效率低成本的物流配送体系,信用赊帐带来的财务风险等等。 同时这些成本会最终影响到厂家的利润和最初设定的目标。 事实上本案例中A公司在开发新渠道时,销售人员的捉襟见肘已经体现出来了。过去三个销售人员只服务一个经销商,现在要直接面 更多的近20家4s店。新老渠道对销售人员的业务技能、工作方法要求的的差异也是个问题,如果没有足够培训和指导,公司的管理 层也许能迫使销售人员进入一个全新的渠道和市场,但只要压力一取消,他们就又会重新会到原有的销售方式上去了。更不要说由此可 能带来的物流和财务上的难题 A公司采用省级独家总经销模式,每省派1-2个业务人员负责网络开拓、人员培训、售事实后服务等,这是很典型的以经销商为导 向的模式,也难怪公司老总不同意增加人手。与厂家合作的经销商的实力和成功与否,基本上决定了你的销售的成功。厂家的销售人员 在实际销售中的作用不是决定性的 如果一定要拓展新渠道一汽车4s店,而原有的经销商又不愿意进行这项工作的话,我的建议是:在省内另选一个经销商来拓展如汽 车4s店那样的新渠道,同时也可有效避免与现有经销商在渠道的冲突。事实上专业分工的概念的运用,使厂家能找到些与这一新市场有 着特别密切关联的经销商,并覆盖更多的市场 笔者有一案例可以供大家参考。我公司的产品一段时间在武汉一直没有机会进入当地某建材大卖场,原因是:由于入场费和其它费 用,而相对营业额也不大,当地的经销商不愿进入:其间也考虑过厂家直接操作,也由于配送成本过高而作罢。最终我们在建材大卖场 中寻找与我公司产品属同一大类不同小类(比如同是汽车配件大类,但一个是汽车音响,另一个可能是倒车雷达)的现有卖场供货商 最终找到了愿意与我们合作的经销商。因为其入场费一次已交了,增加一个品种配货也不存在任何问题,双方的合作一拍即成 此外维持现有的独家总经销模式,将目前经销商的下线渠道做深做透,同样可以达到A公司“避开汽车用品行业性的价格战和新的销 售增长”的目。地级市县级市渠道的精耕细作应当有很多的事情可做:新的销售渠道可能也不仅仅是汽车4S店一条路:产品组合(高利润 和低利润产品结合)和客户组合(走量低利润客户和高利润客户如“汽车4s店)是提高产品的利润率的有效方法 将目前经销商的下线渠道做深做透的好处是:1)有效地控制市场减少厂家的风险,在经销商面前有更多的话语权。(由本案例来看 厂家要处处看经销商的脸色行事,黑龙江的样板市场成功之处也许是A公司选了一个强大的合作伙伴而已经销商的实际销售中有多少来 自厂家销售员的工作那?)2)给对经销商更多实际和看的见的利益,提高经销商发展新渠道的兴趣。其实大部分的经销商都是“短视的 不愿开发新的渠道,只愿意在熟悉的渠道销售熟悉的产品。因为他们无薪水可拿,今天没销售今天就不得食,看重眼前利益是可以理解 的。而厂家的业务人员与经销商的工作恰恰应该是互补如:更多的新市场开拓的工作而不是重叠甚至成为经销商的员工
A 公司的新渠道—汽车 4S 店，实际上就是将原有渠道下沉，力图更接近终端用户。问题是 A 公司有足够的资源进行这项渠道的变革 吗？它包括销售人力资源以开发和维护客户，新渠道的推广和促销费用，高效率低成本的物流配送体系，信用赊帐带来的财务风险等等。 同时这些成本会最终影响到厂家的利润和最初设定的目标。 事实上本案例中 A 公司在开发新渠道时，销售人员的捉襟见肘已经体现出来了。过去三个销售人员只服务一个经销商,现在要直接面 对更多的近 20 家 4S 店。新老渠道对销售人员的业务技能﹑工作方法要求的的差异也是个问题，如果没有足够培训和指导，公司的管理 层也许能迫使销售人员进入一个全新的渠道和市场，但只要压力一取消，他们就又会重新会到原有的销售方式上去了。更不要说由此可 能带来的物流和财务上的难题。 A 公司采用省级独家总经销模式，每省派 1-2 个业务人员负责网络开拓﹑人员培训﹑售事实后服务等，这是很典型的以经销商为导 向的模式，也难怪公司老总不同意增加人手。与厂家合作的经销商的实力和成功与否，基本上决定了你的销售的成功。厂家的销售人员 在实际销售中的作用不是决定性的。 如果一定要拓展新渠道—汽车 4S 店，而原有的经销商又不愿意进行这项工作的话，我的建议是：在省内另选一个经销商来拓展如汽 车 4S 店那样的新渠道，同时也可有效避免与现有经销商在渠道的冲突。事实上专业分工的概念的运用，使厂家能找到些与这一新市场有 着特别密切关联的经销商，并覆盖更多的市场。 笔者有一案例可以供大家参考。我公司的产品一段时间在武汉一直没有机会进入当地某建材大卖场，原因是：由于入场费和其它费 用，而相对营业额也不大，当地的经销商不愿进入；其间也考虑过厂家直接操作，也由于配送成本过高而作罢。最终我们在建材大卖场 中寻找与我公司产品属同一大类不同小类（比如同是汽车配件大类，但一个是汽车音响，另一个可能是倒车雷达）的现有卖场供货商， 最终找到了愿意与我们合作的经销商。因为其入场费一次已交了，增加一个品种配货也不存在任何问题，双方的合作一拍即成。 此外维持现有的独家总经销模式，将目前经销商的下线渠道做深做透，同样可以达到 A 公司“避开汽车用品行业性的价格战和新的销 售增长”的目。地级市县级市渠道的精耕细作应当有很多的事情可做；新的销售渠道可能也不仅仅是汽车 4S 店一条路；产品组合(高利润 和低利润产品结合)和客户组合(走量低利润客户和高利润客户如 “汽车 4S 店”)是提高产品的利润率的有效方法。 将目前经销商的下线渠道做深做透的好处是：1）有效地控制市场减少厂家的风险，在经销商面前有更多的话语权。（由本案例来看 厂家要处处看经销商的脸色行事，黑龙江的样板市场成功之处也许是 A 公司选了一个强大的合作伙伴而已,经销商的实际销售中有多少来 自厂家销售员的工作那? ）2）给对经销商更多实际和看的见的利益，提高经销商发展新渠道的兴趣。其实大部分的经销商都是“短视的”， 不愿开发新的渠道，只愿意在熟悉的渠道销售熟悉的产品。因为他们无薪水可拿，今天没销售今天就不得食，看重眼前利益是可以理解 的。而厂家的业务人员与经销商的工作恰恰应该是互补如：更多的新市场开拓的工作而不是重叠甚至成为经销商的员工