面对问题经销商不能只会说“不 由某酒厂的拓市尴尬浅谈经销商策略 中国营销传播网,2007-01-15,作者:李顾,访问人数:1055 L酒厂是一个国营的老酒厂,曾今也是酒界叱诧风云的人物,但是随着市场经济的发展,这一条酒界的国产大鳄也显示出了龙钟之态 面对着市场中众多新品不断的崛起,L酒厂最终采取了一系列的制度改革,引进先进的生产技术、先进的管理经验、终于在近两年L酒 厂终于迎来的第二春。于是,一番新的拓市全面展开,某省会S市成为了第一个实验市场 在S市的市场拓展过程中,该市场的负责人放弃了一贯的"渠道招商一一酒店拉动—终端覆盖”的操作模式,而是首先避开酒店不 采取行动:其次大力培植厂家的营销队伍直控终端,直控终端实行阵地攻坚战:再次在招商方面低调进行,整个市场只有几个批发商担 任侧面的辅助工作:最后,在市场上展开一系列的宣传攻势,采用空中、平面媒体相结合的策略进行全面的推广 当与这位负责人谈起S市的拓市方案的制定原因时,该负责人表示,由于当地的大部分经销商对该品牌的合作态度并不诚恳,而且 在酒店、渠道中的拓市费用又相当高昂。所以,L酒厂只选择了有限的几个合作态度不错但规模有限的经销商进行合作,而市场的中坚力 量这是厂家自己的营销队伍,而市场的突破口更选择了S市的烟酒专卖店及各大超市 L额厂的国临的3个问 S市这位操盘手想必也是费尽了苦心,面对着市场琢磨了个透亮,最终下定决心采用了如此的拓市策略。但是作为一个行业的观察 者,却是很有兴趣再深究一二。由笔者看来,如此操作有两大好处:第一是规避现有的不利因素,采取最简洁的方式启动是市场:第 有厂家营销团队直接进行市场掌控,实现对后期市场的完全控制 但在我们看到这样的优势之时同样也看到了潜藏的一些问题,一些很致命的问题。倘若这样的问题不可以得到圆满的解决恐怕后果 有些挠头 问题一:没有渠道支持,市场的深度开发受阻 s市算然为省会城市,但是其城市化水平并不是很高,相当大的市场份额仍然存在于与市区只有寸步之遥的郊县市场。纵然厂家可 以顺利的启动了市区的中心是市场,那与市区市场居齿相依的十几个郊县市场该做如何打算?市区中的烟酒专卖店大约是3000家左右 而其他的终端形式也同样有着不可忽视的数量 难道,厂家的目标只是将一个孤单的市区做 吗?然后来抵抗来自四面八方的市场攻击,同时也要面对市区内已经阵地巩固的 品牌们的肘腋之患。这样一个图有品牌知名度却 上毫无优势的“老名牌”如何去面对这样一个内忧外患的局面?厂家还仅仅市依靠 自己的营销团队,那厂家可以培养出一个什么样的营销团队出来?百人、千人甚至更多吗?别说您的成员都是精英,什么样的精英可以 像发电机一样24小时运转下去。如果那样的话,我想劝说这位经理人不要再做市场了,干胞申报吉尼斯世界记录,也许可以一炮打红 自建渠道面临费用与时间两大考验 所以,这样看来S市的运作模式不但不能摆脱渠道的约束,而且想要进一步夸大市场占有率,必将面临更为艰巨的困 问题二:形成了孤军奋战的被动局面
面对问题经销商不能只会说“不” 由某酒厂的拓市尴尬浅谈经销商策略 中国营销传播网， 2007-01-15， 作者: 李顾， 访问人数: 1055 L 酒厂是一个国营的老酒厂，曾今也是酒界叱诧风云的人物，但是随着市场经济的发展，这一条酒界的国产大鳄也显示出了龙钟之态。 面对着市场中众多新品不断的崛起，L 酒厂最终采取了一系列的制度改革，引进先进的生产技术、先进的管理经验、终于在近两年 L 酒 厂终于迎来的第二春。于是，一番新的拓市全面展开，某省会 S 市成为了第一个实验市场。 在 S 市的市场拓展过程中，该市场的负责人放弃了一贯的“渠道招商——酒店拉动——终端覆盖”的操作模式，而是首先避开酒店不 采取行动；其次大力培植厂家的营销队伍直控终端，直控终端实行阵地攻坚战；再次在招商方面低调进行，整个市场只有几个批发商担 任侧面的辅助工作；最后，在市场上展开一系列的宣传攻势，采用空中、平面媒体相结合的策略进行全面的推广。 当与这位负责人谈起 S 市的拓市方案的制定原因时，该负责人表示，由于当地的大部分经销商对该品牌的合作态度并不诚恳，而且 在酒店、渠道中的拓市费用又相当高昂。所以，L 酒厂只选择了有限的几个合作态度不错但规模有限的经销商进行合作，而市场的中坚力 量这是厂家自己的营销队伍，而市场的突破口更选择了 S 市的烟酒专卖店及各大超市。 L 酒厂的面临的 3 个问题 S 市这位操盘手想必也是费尽了苦心，面对着市场琢磨了个透亮，最终下定决心采用了如此的拓市策略。但是作为一个行业的观察 者，却是很有兴趣再深究一二。由笔者看来，如此操作有两大好处：第一是规避现有的不利因素，采取最简洁的方式启动是市场；第二， 有厂家营销团队直接进行市场掌控，实现对后期市场的完全控制。 但在我们看到这样的优势之时同样也看到了潜藏的一些问题，一些很致命的问题。倘若这样的问题不可以得到圆满的解决恐怕后果 有些挠头。 问题一：没有渠道支持，市场的深度开发受阻 S 市算然为省会城市，但是其城市化水平并不是很高，相当大的市场份额仍然存在于与市区只有寸步之遥的郊县市场。纵然厂家可 以顺利的启动了市区的中心是市场，那与市区市场唇齿相依的十几个郊县市场该做如何打算？市区中的烟酒专卖店大约是 3000 家左右， 而其他的终端形式也同样有着不可忽视的数量。 难道，厂家的目标只是将一个孤单的市区做大做强吗？然后来抵抗来自四面八方的市场攻击，同时也要面对市区内已经阵地巩固的 品牌们的肘腋之患。这样一个图有品牌知名度却在忠诚度上毫无优势的“老名牌”如何去面对这样一个内忧外患的局面？厂家还仅仅市依靠 自己的营销团队，那厂家可以培养出一个什么样的营销团队出来？百人、千人甚至更多吗？别说您的成员都是精英，什么样的精英可以 像发电机一样 24 小时运转下去。如果那样的话，我想劝说这位经理人不要再做市场了，干脆申报吉尼斯世界记录，也许可以一炮打红。 自建渠道面临费用与时间两大考验 所以，这样看来 S 市的运作模式不但不能摆脱渠道的约束，而且想要进一步夸大市场占有率，必将面临更为艰巨的困难。 问题二：形成了孤军奋战的被动局面
既然没有了渠道的支持,势必不能与厂家的其他市场联成一气,而且越是大手笔的投入就越是把自己困在一个四角的高墙之内。纵 然在市区中心市场攻城略地形成了阵地之势,但也是促使其它的品牌对自己完成了一个市场包围,当最初的拓市热情冷落下来的时候, 恐怕接踵而来的就是别人的围追堵截,孤军奋战之势也就在所难免 那时候,也只能寄托厂家的空中支援了,大批的广告费用砸向市场,好为下一步的工作杀条血路 问题3:时间成本与物质成本将成为L酒在S市的软肋 假如S市的拓展计划仅以3000家烟酒店为中心逐步推广,大约需要多少业务员?假如这3000家店全部铺货大约又需要多长时间才 将他们纳入销售体系?假如以上的工作已经全部完成,大约需要多少资金进行维护,需要多少广告进行拉动? 时间和资金无疑成为一个很难量化的环节,倘若这些因素尚且不能确定,那么S市的一切拓市工作和水中捞月又多大区别,谁有把 握将这么一个不确定因素俯仰皆是的市场打理起来?恐怕当L酒在S市的规划刚刚成型的时候,其它品牌的攻势业已全面完备,然后大 家一起"PK,后果到底如何,恐怕单田芳也无法分解 经销商的驾驭之术是氰住其短板而不是只会说不” 厂家对与经销商之间原本就是一种合作关系,其实本谈不上“驾驭”,只是有些时候迫 于市场的压力不得不对其使用各种策略进行管理。但是想L酒在S市这样的经销商管理策略在笔者看来却是真的无法执行,有了问 题就对他们说不”,笔者认为这是逃避责任的表现,现在更多的是以快打慢的市场策略,当然笔者绝不会打击所有采取一地一营的阵地战 攻坚模式,但是却必须有区别的对待,像S市这般城市化进程不高,渠道阻隔复杂,放弃已有的渠道而进行一番新的整合,不是行不通 而是需要时间和资金最为前提条件。很明显L酒是不具备这样的条件的。 由此可见,经销商的驾驭之术绝对不是敢于大胆的说“不”,面对个样的市场必须敢于面对有任何困难的经销商资源,当你的市场环境 更不适合做直销的时候 其实任何市场上的经销商都会存在各种的问题,或是资金问题、或是渠道问题、或是合作态度问题、或是理念意识的问题等等,但 是一个成熟的厂家代表来说,要做的是看清楚经销商可用之处是什么,而不是什么样的经销商不可用,当然看似姿态高调的回避问题经 销商则更不可取
既然没有了渠道的支持，势必不能与厂家的其他市场联成一气，而且越是大手笔的投入就越是把自己困在一个四角的高墙之内。纵 然在市区中心市场攻城略地形成了阵地之势，但也是促使其它的品牌对自己完成了一个市场包围，当最初的拓市热情冷落下来的时候， 恐怕接踵而来的就是别人的围追堵截，孤军奋战之势也就在所难免。 那时候，也只能寄托厂家的空中支援了，大批的广告费用砸向市场，好为下一步的工作杀条血路…… 问题 3：时间成本与物质成本将成为 L 酒在 S 市的软肋 假如 S 市的拓展计划仅以 3000 家烟酒店为中心逐步推广，大约需要多少业务员？假如这 3000 家店全部铺货大约又需要多长时间才 能将他们纳入销售体系？假如以上的工作 已经全部完成，大约需要多少资金进行维护，需要多少广告进行拉动？ 时间和资金无疑成为一个很难量化的环节，倘若这些因素尚且不能确定，那么 S 市的一切拓市工作和水中捞月又多大区别，谁有把 握将这么一个不确定因素俯仰皆是的市场打理起来？恐怕当 L 酒在 S 市的规划刚刚成型的时候，其它品牌的攻势业已全面完备，然后大 家一起“PK”，后果到底如何，恐怕单田芳也无法分解。 经销商的驾驭之术是抓住其短板，而不是只会说“不” 厂家对与经销商之间原本就是一种合作关系，其实本谈不上“驾驭”，只是有些时候迫 于市场的压力不得不对其使用各种策略进行管理。但是想 L 酒在 S 市这样的经销商管理策略在笔者看来却是真的无法执行，有了问 题就对他们说“不”，笔者认为这是逃避责任的表现，现在更多的是以快打慢的市场策略，当然笔者绝不会打击所有采取一地一营的阵地战 攻坚模式，但是却必须有区别的对待，像 S 市这般城市化进程不高，渠道阻隔复杂，放弃已有的渠道而进行一番新的整合，不是行不通 而是需要时间和资金最为前提条件。很明显 L 酒是不具备这样的条件的。 由此可见，经销商的驾驭之术绝对不是敢于大胆的说“不”，面对个样的市场必须敢于面对有任何困难的经销商资源，当你的市场环境 更不适合做直销的时候。 其实任何市场上的经销商都会存在各种的问题，或是资金问题、或是渠道问题、或是合作态度问题、或是理念意识的问题等等，但 是一个成熟的厂家代表来说，要做的是看清楚经销商可用之处是什么，而不是什么样的经销商不可用，当然看似姿态高调的回避问题经 销商则更不可取
