篇营销系统变革的微文 中国营销传播网,2006-06-26,作者:李志华,访问人数:1367 《易经》说:天下万事万物都是在*变易、简易、不易"之中循环,“三易”相交而统称为经,国家如此、企业如此、个人也是如此。“易 是正常的,不“易"反倒有问题。所谓·与时俱进”也是这个道理。但易不是乱易,还要有个”可持续发展”的问题,所以大原则大方向不能 轻率去易”,所以《周易》里又强调不易”,这其实就是辩证法 我常讲,做事情要学会"见招拆招",不能僵化按套路演练。教了你一套“降龙十八掌”,不是让你见谁都是从第一招“亢龙有悔出 再接‘潜龙在渊"、“飞龙在天”高手一定是根据对手的出招而变招应对,人家出“海底捞月”你就只能以飞龙在天应招,而不是用第一招“亢 龙有悔 做企业、做人也是一样的道理,内、外部环境变了,招式也要跟着变。公司这几年来不断变革,也是“与时俱进的应变之举。在变化 中不断寻找最恰当的招法,力图找到可持续发展、壮大的套路,这实在不是什么值得非异的事情 要理解这次系统变革,必须先对公司的内外部环境做个盘整,打仗还是要先看清地图,了解战场是首要的,而后出招才能有的放矢。 背录分析: 医药市场现状: 1、工业 医药工业最大的变化是同质化程度不断加深,产品同质化、营销模式同质化。同质化带来的最大问题是,市场竞争加剧,无序竞争 越演越烈。从产品结构判断,国内三千多家制药企业谁是我们的直接对手? 老牌国企受体制制约,长远来看不是我们的对手:外企与我们的主攻方向并不重叠,没有形成对垒之势:剩下的只有民企和中小国 企,这几年国家推行GMP认证,本意是想做强医药工业,但受制于诸侯经济"的流弊,各省、各地都·地方保护”,使本当撤、并的小厂 全保留了下来。要命的是,这些小厂为通过GMP验收都投入了一笔巨资,为了尽快稀释GMP成本,只好积极向上申报品种,使产品同 质化程度不断加深:产能在本已过剩的基础上急剧膨胀。这种过剩的产能转移到市场上,便使原本无序的竞争更加激烈!这是我们必须 面对的一个严峻的现实 因此,从长远来看,公司唯有在产品自主创新上取得优势才能摆脱这些中小药厂的纠缠。但现阶段,我们还必须积极应对这些小厂 的肉搏战 2、商业 医药商业的环境并不比工业强,牌已经洗了很多年,但还是很乱。从目前来看,基本已按业务模式分化成三类,一类以调拨为主(区 类以RX纯销为主。这是社会分工和市场细分的结果 从这几大类医药商业的价值需求来看,虽然阶段性有取势、取利之分,但根本上还是归结为求利。有一点趋势值得关注,经济发达 地区的商业正跨行业整合资源——委托贴牌生产和代理高利品种!以使资本获利能力最大化。这种趋势发展到最后就是大商业买断工业 形成以商业为主导的"航母型集团公司。这种趋势对我们的直接影响在于,占据终端优势的商业公司最后将成为我们的直接对手!给我们 的分销带来阻击
一篇营销系统变革的檄文 中国营销传播网， 2006-06-26， 作者: 李志华， 访问人数: 1367 《易经》说：天下万事万物都是在“变易、简易、不易”之中循环，“三易”相交而统称为经，国家如此、企业如此、个人也是如此。“易” 是正常的，不“易”反倒有问题。所谓“与时俱进”也是这个道理。但“易”不是乱“易”，还要有个“可持续发展”的问题，所以大原则大方向不能 轻率去“易”，所以《周易》里又强调“不易”，这其实就是辩证法。 我常讲，做事情要学会“见招拆招”，不能僵化按套路演练。教了你一套“降龙十八掌”，不是让你见谁都是从第一招“亢龙有悔”出手， 再接“潜龙在渊”、“飞龙在天”，高手一定是根据对手的出招而变招应对，人家出“海底捞月”你就只能以“飞龙在天”应招，而不是用第一招“亢 龙有悔”。 做企业、做人也是一样的道理，内、外部环境变了，招式也要跟着变。公司这几年来不断变革，也是“与时俱进”的应变之举。在变化 中不断寻找最恰当的招法，力图找到可持续发展、壮大的套路，这实在不是什么值得非异的事情。 要理解这次系统变革，必须先对公司的内外部环境做个盘整，打仗还是要先看清地图，了解战场是首要的，而后出招才能有的放矢。 一、 背景分析： （一）、医药市场现状： 1、 工业： 医药工业最大的变化是同质化程度不断加深，产品同质化、营销模式同质化。同质化带来的最大问题是，市场竞争加剧，无序竞争 越演越烈。从产品结构判断，国内三千多家制药企业谁是我们的直接对手？ 老牌国企受体制制约，长远来看不是我们的对手；外企与我们的主攻方向并不重叠，没有形成对垒之势；剩下的只有民企和中小国 企，这几年国家推行 GMP 认证，本意是想做强医药工业，但受制于“诸侯经济”的流弊，各省、各地都“地方保护”，使本当撤、并的小厂 全保留了下来。要命的是，这些小厂为通过 GM P 验收都投入了一笔巨资，为了尽快稀释 GM P 成本，只好积极向上申报品种，使产品同 质化程度不断加深；产能在本已过剩的基础上急剧膨胀。这种过剩的产能转移到市场上，便使原本无序的竞争更加激烈！这是我们必须 面对的一个严峻的现实。 因此，从长远来看，公司唯有在产品自主创新上取得优势才能摆脱这些中小药厂的纠缠。但现阶段，我们还必须积极应对这些小厂 的肉搏战！ 2、 商业： 医药商业的环境并不比工业强，牌已经洗了很多年，但还是很乱。从目前来看，基本已按业务模式分化成三类，一类以调拨为主（区 域调拨和全国调拨），一类以 OTC 纯销为主，一类以 RX 纯销为主。这是社会分工和市场细分的结果。 从这几大类医药商业的价值需求来看，虽然阶段性有“取势、取利”之分，但根本上还是归结为求利。有一点趋势值得关注，经济发达 地区的商业正跨行业整合资源——委托贴牌生产和代理高利品种！以使资本获利能力最大化。这种趋势发展到最后就是大商业买断工业， 形成以商业为主导的“航母”型集团公司。这种趋势对我们的直接影响在于，占据终端优势的商业公司最后将成为我们的直接对手！给我们 的分销带来阻击
借品牌产品以势取利、靠自有和代理品种求利"似乎成了商业的通行规则,正是这个规则直接杀到了我们的软助,品牌产品被用来带 货,扰乱价格体系,普药因不能满足他们的获利要求而分销不力 因此,矛盾的交集在于,大工业与商业的价值取向不能一致。解决矛盾的根本办法还是自力更生”,我们无法、也不可能依靠商业做 大市场份额。拿普药来讲,我们的产品力与那些中小厂家并无大的区别,有些小厂家普药的商业竞争力反而比我们要强,至少他 佣金比我们高(因为他们没有成网络的销售队伍,人力成本比我们低)。而产品力从根本上要靠工业企业自己培养,不是商业能帮你解 决的问题 终端的情况更复杂,按业界的一般分法,所有二级以上的医院统称为第一终端,所有药店归为第二终端,所有二级以下医疗机构归 为第三终端。每一类终端的存在都有其市场需求做为支撑,这是按大类分,再往下延仲,其实每一类终端还可以细分,这有助于我们了 解不同类型终端的价值需求,然后分而治之。 有个大帐先交待一下,我们原来通常的理解是,中国医药市场份额的构成是RX占85%,OTC占15%,现在这个分法有了新的变化 第一终端占44%,第二终端占17%,第三终端占39%。 先说第二终端,主要由连锁、药超、单店三部分组成其中尤以连锁的情况最复杂,但它又在第二终端中占据着主导的份额,无法 弃之不顾。国内的连锁药店一般以城市为根据地,消费人群主要为城市居民。其中国内最大的一块OTc消费份额—一医保消费基本由连 锁控制,这几年新兴的平价药超大多还没有抢到这个资源。这也是我们无法避开它的一个重要因素。也正是因为其占据着市场的主要资 源,所以进入门槛很高。从另一方面看,这其实又是工业产能过剩带来的恶果。产品多了,货架就成了市场稀缺资源 按所有制性质划分,连锁又分为国有和民营(股份)两类,每一类的价值取向和营销手段都有所区别。国有连锁主要以“处方式”营销 手段为主,民营(股份)的相对要复杂些,要看个体的价值需求而定。但无论国有还是民营(股份),连锁典型的获利手段已不再是靠 赚进销差价,而更多来源于营业外收入(进场费、广告费、年庆促销费等)。这对工业企业来说是个无法逾越的障碍 与商业一样,连锁同样有一个趋势值得我们关注。那就是贴牌生产和代理品种!在广东,大多数民营连锁都有自己的代理品种,少 的几十多的几百。这些品种直接阻碍了我们品种的入场 连锁的这些趋势,将逼迫我们调整现有的产品策略、价格策略以及促销策略。哪些品种能做连锁(或开发哪些主攻连锁)?采用什 么价位?采取何种营销手段 药超的业务型态类似于商业队伍中的调拨公司,以品牌产品取势,以高利品种取利”,药超给工业企业最大的挑战是零售价格的维护 求利手段与连锁差不多,营业外收入同样也占据了它的利润大头。长远来看,广告产品要避开药超销售! 要花时间说的是第三终端。从公司的成长历程来看,我们是以OTc营销起家,眼睛更多盯住的是经验中的老对象一一药店!第三终 端一直游离于我们的视线之外。这是不得不承认的错误,好在现在终于醒悟,醒了就不会太晚 第三终端都是些什么?第三终端主销品种是哪些?价值需求如何?应该用哪种营销手段?要说清这些问题我看二万字都不够,但有 一点,卖普药如果不做第三终端,那不是瞎子就是傻子! 有一个问题大家可以去思考,第三终端为什么能占据那么大的市场份额?我的答案是:这与中国的医疗体制有关系,一方面,主流 疗机构不足以满足市场需求,中国人太多而医院太少,这个市场空白由谁来填?自然是现在的这些第三终端:另一方面,主流医疗机 构消费门槛太高,“看病难"更主要的原因还是看不起!而第三终端相对于主流医疗机构来说,其便易性和较低消费门槛抢夺了一大部分市 场需求!第三终端用药以普药为主,消费价格自然便宜,而第一终端受以药养医″的体制盎惑,以高利的进口药和专利药为主,价格自然
“借品牌产品以势取利、靠自有和代理品种求利”似乎成了商业的通行规则，正是这个规则直接杀到了我们的软肋，品牌产品被用来带 货，扰乱价格体系，普药因不能满足他们的获利要求而分销不力！ 因此，矛盾的交集在于，大工业与商业的价值取向不能一致。解决矛盾的根本办法还是“自力更生”，我们无法、也不可能依靠商业做 大市场份额。拿普药来讲，我们的产品力与那些中小厂家并无大的区别，有些小厂家普药的商业竞争力反而比我们要强，至少他们给的 佣金比我们高（因为他们没有成网络的销售队伍，人力成本比我们低）。而产品力从根本上要靠工业企业自己培养，不是商业能帮你解 决的问题。 3、 终端： 终端的情况更复杂，按业界的一般分法，所有二级以上的医院统称为第一终端，所有药店归为第二终端，所有二级以下医疗机构归 为第三终端。每一类终端的存在都有其市场需求做为支撑，这是按大类分，再往下延伸，其实每一类终端还可以细分，这有 助于我们了 解不同类型终端的价值需求，然后分而治之。 有个大帐先交待一下，我们原来通常的理解是，中国医药市场份额的构成是 RX 占 85%，OTC 占 15%，现在这个分法有了新的变化。 第一终端占 44%，第二终端占 17%，第三终端占 39%。 先说第二终端，主要由连锁、药超、单店三部分组成。其中尤以连锁的情况最复杂，但它又在第二终端中占据着主导的份额，无法 弃之不顾。国内的连锁药店一般以城市为根据地，消费人群主要为城市居民。其中国内最大的一块 OTC 消费份额——医保消费基本由连 锁控制，这几年新兴的平价药超大多还没有抢到这个资源。这也是我们无法避开它的一个重要因素。也正是因为其占据着市场的主要资 源，所以进入门槛很高。从另一方面看，这其实又是工业产能过剩带来的恶果。产品多了，货架就成了市场稀缺资源。 按所有制性质划分，连锁又分为国有和民营（股份）两类，每一类的价值取向和营销手段都有所区别。国有连锁主要以“处方式”营销 手段为主，民营（股份）的相对要复杂些，要看个体的价值需求而定。但无论国有还是民营（股份），连锁典型的获利手段已不再是靠 赚进销差价，而更多来源于营业外收入（进场费、广告费、年庆促销费等）。这对工业企业来说是个无法逾越的障碍。 与商业一样，连锁同样有一个趋势值得我们关注。那就是贴牌生产和代理品种！在广东，大多数民营连锁都有自己的代理品种，少 的几十多的几百。这些品种直接阻碍了我们品种的入场。 连锁的这些趋势，将逼迫我们调整现有的产品策略、价格策略以及促销策略。哪些品种能做连锁（或开发哪些主攻连锁）？采用什 么价位？采取何种营销手段？ 药超的业务型态类似于商业队伍中的调拨公司，“以品牌产品取势，以高利品种取利”，药超给工业企业最大的挑战是零售价格的维护， 求利手段与连锁差不多，营业外收入同样也占据了它的利润大头。长远来看，广告产品要避开药超销售！ 要花时间说的是第三终端。从公司的成长历程来看，我们是以 OTC 营销起家，眼睛更多盯住的是经验中的老对象——药店！第三终 端一直游离于我们的视线之外。这是不得不承认的错误，好在现在终于醒悟，醒了就不会太晚。 第三终端都是些什么？第三终端主销品种是哪些？价值需求如何？应该用哪种营销手段？要说清这些问题我看二万字都不够，但有 一点，卖普药如果不做第三终端，那不是瞎子就是傻子！ 有一个问题大家可以去思考，第三终端为什么能占据那么大的市场份额？我的答案是：这与中国的医疗体制有关系。一方面，主流 医疗机构不足以满足市场需求，中国人太多而医院太少，这个市场空白由谁来填？自然是现在的这些第三终端；另一方面，主流医疗机 构消费门槛太高，“看病难”更主要的原因还是看不起！而第三终端相对于主流医疗机构来说，其便易性和较低消费门槛抢夺了一大部分市 场需求！第三终端用药以普药为主，消费价格自然便宜，而第一终端受“以药养医”的体制蛊惑，以高利的进口药和专利药为主，价格自然 昂贵
还有一个大的背景,中国改革开放二十多年以来,整个社会都属于振荡波动期,老百姓“惜金意识更多源于对末来不确定性的恐 这是中国高储蓄率一直降不下来的原因,也是内需始终不足的主导因素。反应在医疗消费上,就是第三终端的顺势崛起 从第三终端的成员来看,有二类终端值得我们关注。一是沿海和内陆一些轻工业聚集城市的诊所,其主要消费人群是打工仔:二是 内地的乡镇卫生院,其主要消费人群是欠富裕的镇村农民,打工仔和内地的镇村农民,其消费都追求便宜和方便,所以他们更多的是在 第三终端消费,而从中国的人口结构来看,这二类人群至少占了总人口的六成以上!你说第三终端的市场份额如何不大?在广东,一个 私营小诊所的年药品消费额和内地一个大乡镇的卫生院相当,百万元一年的诊所俯首皆是 第三终端还有一些第二终端无法比拟的优勢,一是排它性销售,不象药店,往往一个品类有几个甚至十几个品牌同柜竞争:二是强 制性消费,第三终端的消费者没有对药品的选择机会,而在药店,他可以比较品牌、价格、甚至效期:三是第三终端进场就等于销售 很少有退换货问题。这个优势是由前面二个消费特征衍生出来的 二)、历年来营销策略的简单回顾 1、第一阶段 品策略:主导产品策略 营销模式:广告拉动为主,人员推广为辅,直做终端 ·组织架构:以行政区域为单位,设定营销分公司,分公司上设大区 织职能:各级营销部门在总部统一指令下承担管理职能(主要是计划、监督) 简述:初期营销模式适合当时市场环境,产品力强,分销顺畅。后期随着产品力的减弱,分销压力增大,人力成本矛盾凸现。 2、第二阶段: 品策略:普药引入◎Tc销售部,开始多产品运作 营销模式:广告产品以广告为主,普药以地面推广为主,直做终端和借助商业并举 ·组织架构:一线业务队伍压缩,人力成本减少 引入普药有二个目的 分利用网络资源做大普药,二是想通过普药的业绩增长提高企业的获利能力,缓解人力成本压力 保有核心资源之一的营销网络 产品运作遇到的阻力还是普药产品力不强,现在回头去想,毛病是出在营销策略定位不清,一方面 自己直做终端,但直做终端需要庞大的业务队伍,普药利润不足以支撑,而且整个终端营销规划缺位,任由业务人员自由发挥,所以终 端推进并不畅:另一方面又想借助商业分销普药,以弥补业务人员缩减的空白。但直送终端和借助商业分销两者间存在不可调和的矛盾 (相互竞价),加之又没有相应成体系的商业激励手段,所以商业分销积极性不足,普药推广不如预期 不过总体而言,这一阶段对普药推广还是起到了关键性的作用,为下一阶段普药销售额的上升打下了基础。 3、第三阶段
还有一个大的背景，中国改革开放二十多年以来，整个社会都属于振荡波动期，老百姓“惜金”意识更多源于对末来不确定性的恐惧！ 这是中国高储蓄率一直降不下来的原因，也是内需始终不足的主导因素。反应在医疗消费上，就是第三终端的顺势崛起。 从第三终端的成员来看，有二类终端值得我们关注。一是沿海和内陆一些轻工业聚集城市的诊所，其主要消费人群是打工仔；二是 内地的乡镇卫生院，其主要消费人群是欠富裕的镇村农民。打工仔和内地的镇村农民，其消费都追求便宜和方便，所以他们更多的是在 第三终端消费，而从中国的人口结构来看，这二类人群至少占了总人口的六成以上！你说第三终端的市场份额如何不大？在广东，一个 私营小诊所的年药品消费额和内地一个大乡镇的卫生院相当，百万元一年的诊所俯首皆是。 第三终端还有一些第二终端无法比拟的优势，一是排它性销售，不象药店，往往一个品类有几个甚至十几个品牌同柜竞争；二是强 制性消费，第三终端的消费者没有对药品的选择机会，而在药店，他可以比较品牌、价格、甚至效期；三是第三终端进场就等于销售， 很少有退换货问题。这个优势是由前面二个消费特征衍生出来的。 （二）、历年来营销策略的简单回顾： 1、 第一阶段： ·产品策略：主导产品策略； ·营销模式：广告拉动为主，人员推广为辅，直做终端； ·组织架构：以行政区域为单位，设定营销分公司，分公司上设大区； ·组织职能：各级营销部门在总部统一指令下承担管理职能（主要是计划、监督）； ·简述：初期营销模式适合当时市场环境，产品力强，分销顺畅。后期随着产品力的减弱，分销压力增大，人力成本矛盾凸现。 2、 第二阶段： ·产品策略：普药引入 OTC 销售部，开始多产品运作； ·营销模式：广告产品以广告为主，普药以地面推广为主，直做终端和借助商业并举； ·组织架构：一线业务队伍压缩，人力成本减少。 ·简述： 引入普药有二个目的，一是想充分利用网络资源做大普药，二是想通过普药的业绩增长提高企业的获利能力，缓解人力成本压力， 保有核心资源之一的营销网络。但多产品运作遇到的阻力还是普药产品力不强，现在回头去想，毛病是出在营销策略定位不清，一方面 自己直做终端，但直做终端需要庞大的业务队伍，普药利润不足以支撑，而且整个终端营销规划缺位，任由业务人员自由发挥，所以终 端推进并不畅；另一方面又想借助商业分销普药，以弥补业务人员缩减的空白。但直送终端和借助商业分销两者间存在不可调和的矛盾 （相互竞价），加之又没有相应成体系的商业激励手段，所以商业分销积极性不足，普药推广不如预期。 不过总体而言，这一阶段对普药推广还是起到了关键性的作用，为下一阶段普药销售额的上升打下了基础。 3、 第三阶段：
营销战略:成立处方部,涉入处方市场 策略:多产品运作,普药开发成系列,产品线逐渐丰满 ·营销模式:主要体现在渠道策略的变革,由·总经销制变为·核心代理制":辅以重点终端建设 ·组织架构:精减OTc销售和管理队伍,一部分分流到处方部开展处方市场 推行核心代理制基于几个判断,一是进一步减少人力和运营成本(货物配送),二是降低资金风险(应收款),减少资金占用(周 转金),第三最主要的还是想借助商业做大普药。但运行两年的结果证明,这三点只有前面二点达到了预期,而最关键的第三个目标效 果并不如人意。主要原因就是对商业的价值需求预估不清,激励不到位,这一点在前面已做过说明。带来的负面影响是,广告产品被商 业用于窜货,使价格穿底,终端和消费者的信心下跌、销售额下滑。普药分销需靠公司的促销政策才能推进,大多数客户只是被动配合 但通过二年来的渠道促销,普药在终端的知名度迅速上升,销售额也得到较大的增长。各级人员对商业和终端的认识比以往任何时 候都更深刻,普药的营销策略也逐渐清晰 二、销变革买和切入点 (一)、近期营销策略定位 1、策略描述:近期以掌控二、三类终端为根本目标,调整普药的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略,整合产品和营销网 络资源,调整组织架构和组织功能 2、策略依据: (1)、企业内部 公司现有产品线丰满,有巨大的市场空间。但现时产品力不足以形成通路的自然推力,必须依靠自己去推 公司也不可能走中小药厂的路子,完全依赖通路分销,这样做一是做不细,二是公司苦心经营的营销网络会随之风散 处方、◎TC二支营销队伍具备二、三终端开发的经验和技能,完全能够胜任战略要求,两支队伍的资源仍有巨大的空间可以开发 对商业和二、三类终端的价值需求叛定初步成型,并已找到相应的战术手段 (2)、企业外部 三终端的市场份额巨大,特别是第三终端,随着国家医改的不断的深入,其市场份额仍有大幅上升空间 通过近两年的渠道推广,二、三类终端对公司产品的认知度和接受度有良好的基础 三类终端的药品消费习惯与公司现有产品群吻合,还是以普药为主
·营销战略：成立处方部，涉入处方市场； ·产品策略：多产品运作，普药开发成系列，产品线逐渐丰满； ·营销模式：主要体现在渠道策略的变革，由“总经销制”变为“核心代理制”；辅以重点终端建设； ·组织架构：精减 OTC 销售和管理队伍，一部分分流到处方部开展处方市场。 ·简述： 推行“核心代理制”基于几个判断，一是进一步减少人力和运营成本（货物配送），二是降低资金风险（应收款），减少资金占用（周 转金），第三最主要的还是想借助商业做大普药。但运行两年的结果证明，这三点只有前面二点达到了预期，而最关键的第三个目标效 果并不如人意。主要原因就是对商业的价值需求预估不清，激励不到位，这一点在前面已做过说明。带来的负面影响是，广告产品被商 业用于窜货，使价格穿底，终端和消费者的信心下跌、销售额下滑。普药分销需靠公司的促销政策才能推进，大多数客户只是被动配合。 但通过二年来的渠道促销，普药在终端的知名度迅速上升，销售额也得到较大的增长。各级人员对商业和终端的认识比以往任何时 候都更深刻，普药的营销策略也逐渐清晰。 二、 营销变革要素和切入点： （一）、近期营销策略定位： 1、 策略描述：近期以掌控二、三类终端为根本目标，调整普药的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略，整合产品和营销网 络资源，调整组织架构和组织功能。 2、 策略依据： ⑴、企业内部： ·公司现有产品线丰满，有巨大的市场空间。但现时产品力不足以形成通路的自然推力，必须依靠自己去推； ·公司也不可能走中小药厂的路子，完全依赖通路分销，这样做一是做不细，二是公司苦心经营的营销网络会随之风散； ·处方、OTC 二支营销队伍具备二、三终端开发的经验和技能，完全能够胜任战略要求，两支队伍的资源仍有巨大的空间可以开发； ·对商业和二、三类终端的价值需求叛定初步成型，并已找到相应的战术手段； ⑵、企业外部： ·二、三终端的市场份额巨大，特别是第三终端，随着国家医改的不断的深入，其市场份额仍有大幅上升空间 ·通过近两年的渠道推广，二、三类终端对公司产品的认知度和接受度有良好的基础； ·二、三类终端的药品消费习惯与公司现有产品群吻合，还是以普药为主；
受普药利润率的影响,市场暂时还没有大兵团推进二、三类终端的竞争对手,市场机会大,成功机会大: (二)、策略要素简述: 1、产品策略 ·以二、三类终端各成员的差异化需求为第一标准开发新品种,完善现有产品线 末来新上市品种会先确定目标终端,再根据目标终端的需求确定营销手段和相应的价格策略 2、渠道策略: ·以满足二、三类终端的配送为首要条件选择商业合作,以区域纯销商业为主要选择对象 根据二、三类终端的分布确定一、二级客户布局 强化渠道管理手段,提高渠道掌控能力 3、价格策略 二、三类终端的差异化营销手段重新设计产品价格 末来所有新入市产品的价格定位,要以该品种的主攻终端类型和相应营销手段为第一参考标准 4、促销策略 重新盘整和认真规划广告产品传插策略 变普药促销费用结枃,除保持相对固定的媒体费用以外,促销费用由渠道激励费用为主改为以二、三类终端促销费用为主 维护商业统一供货价和终端统一零售价 其他阶段性促销活动 重点二类终端派驻促销员 重点三类终端差异化促销: 5、组织架构调整和功能定位: 据掌控二、三类终端的要求,大量增设终端开发人员,逐步缩减商务人员并最终建立一支相对独立的商务队伍 划营销管理组织,划小经营单位,增设营销办事处和大区 整合处方和OTc营销管理队伍,以利产品和客户资源共享,知识技能共
·受普药利润率的影响，市场暂时还没有大兵团推进二、三类终端的竞争对手，市场机会大，成功机会大； （二）、策略要素简述： 1、产品策略： ·以二、三类终端各成员的差异化需求为第一标准开发新品种，完善现有产品线。 ·末来新上市品种会先确定目标终端，再根据目标终端的需求确定营销手段和相应的价格策略； 2、渠道策略： ·以满足二、三类终端的配送为首要条件选择商业合作，以区域纯销商业为主要选择对象； ·根据二、三类终端的分布确定一、二级客户布局； ·强化渠道管理手段，提高渠道掌控能力； 3、 价格策略： ·按二、三类终端的差异化营销手段重新设计产品价格； ·末来所有新入市产品的价格定位，要以该品种的主攻终端类型和相应营销手段为第一参考标准； 4、 促销策略： ·重新盘整和认真规划广告产品传播策略； ·改变普药促销费用结构，除保持相对固定的媒体费用以外，促销费用由渠道激励费用为主改为以二、三类终端促销费用为主； ·维护商业统一供货价和终端统一零售价； ·其他阶段性促销活动； ·重点二类终端派驻促销员； ·重点三类终端差异化促销； 5、 组织架构调整和功能定位： ·根据掌控二、三类终端的要求，大量增设终端开发人员，逐步缩减商务人员并最终建立一支相对独立的商务队伍。 ·细划营销管理组织，划小经营单位，增设营销办事处和大区； ·整合处方和 OTC 营销管理队伍，以利产品和客户资源共享，知识技能共融；
彻底改变营销组织职能,将基层营销组织由管理型变为经营型,转变营销费用取得和使用观念,最终将基层营销组织培养成独立核 算、自主经营、真正与公司“上下同欲”的经营主体 三)、策略的关键要素和切入点 个策略能否成功除了设计科学以外,还必须要有强有力的执行力做保证。理由很简单,如果认真审视我们自己和我们的对手,其 实我们的优势并不明显,这套策略能否成功,关键就在于我们对市场的控制能力,而这种能力必须以执行力为支撑 在所有参赛者都没有明显优势的时候(产品、营销模式和渠道的同质化),谁能够在某一方面表现突出谁就能胜出。这就是“比较竞 争优势”,那么,我们有什么“比较竞争优势”?只能是对市场的掌控能力 对市场的控制能力体现在哪?对内,表现为各级员工执行各项营销策略的能力,对外,就表现为对渠道的控制能 这二年來,因为我们对市场的掌控力不足(内部员工、外部经销商),导致整个市场价格混乱,二、三类终端求利愿望无法满足 因此,新营销策略必须以掌控市场为切入点,以市场价格维护为关键手段,重树通路特别是二、三类终端的信心! 以上就是我对公司这次营销系统变革的认识,我以为,到目前为止我们还仅仅停留在决定做对的事情这一步,但对的事情要做好并 不容易,还需要全体参与者的努力,很多时候,“把对的事情做好"比决定做对的事情”更难!·决定做对的事情”是策略定位,正确的策略 定位虽难,但想清楚了制定起来又很简单。而"把对的事情做好”是策略执行,这比定位更难!红军北上陕甘宁开辟根据地是策略定位,想 清楚了开个会就解决,难的是爬雪山、过草地的二万五千里长征 那么,如何才能把对的事情做好”?时间有限,换个时间再跟大家交流
·彻底改变营销组织职能，将基层营销组织由管理型变为经营型，转变营销费用取得和使用观念，最终将基层营销组织培养成独立核 算、自主经营、真正与公司“上下同欲”的经营主体； （三）、策略的关键要素和切入点： 一个策略能否成功除了设计科学以外，还必须要有强有力的执行力做保证。理由很简单，如果认真审视我们自己和我们的对手，其 实我们的优势并不明显，这套策略能否成功，关键就在于我们对市场的控制能力，而这种能力必须以执行力为支撑。 在所有参赛者都没有明显优势的时候（产品、营销模式和渠道的同质化），谁能够在某一方面表现突出谁就能胜出。这就是“比较竞 争优势”，那么，我们有什么“比较竞争优势”？只能是对市场的掌控能力！ 对市场的控制能力体现在哪？对内，表现为各级员工执行各项营销策略的能力，对外，就表现为对渠道的控制能力！ 这二年来，因为我们对市场的掌控力不足（内部员工、外部经销商），导致整个市场价格混乱，二、三类终端求利愿望无法满足。 因此，新营销策略必须以掌控市场为切入点，以市场价格维护为关键手段，重树通路特别是二、三类终端的信心！ 以上就是我对公司这次营销系统变革的认识，我以为，到目前为止我们还仅仅停留在“决定做对的事情”这一步，但对的事情要做好并 不容易，还需要全体参与者的努力，很多时候，“把对的事情做好”比“决定做对的事情”更难！“决定做对的事情”是策略定位，正确的策略 定位虽难，但想清楚了制定起来又很简单。而“把对的事情做好”是策略执行，这比定位更难！红军北上陕甘宁开辟根据地是策略定位，想 清楚了开个会就解决，难的是爬雪山、过草地的二万五千里长征！ 那么，如何才能“把对的事情做好”？时间有限，换个时间再跟大家交流
