渠道变革牵引推进厂商关系 中国营销传播网,2006-01-02,作者:尚阻,访问人数:2174 人们习惯于把厂商关系比喻为夫妻关系”,而这对夫妻显然存在着很多矛盾,随着市场竞争的日 目录 趋激烈,他们面临着更多的挑战:对企业而言,市场竞争已经全面升级,但有些企业还将经销商视 为企业主体之外的市场经营伙伴,与经销商之间的关系仅仅靠一时的利益驱动来维持,少有企业>第1页 能将二批商、零售商纳入企业的战略联盟,因此市场会经常出现不稳定,销售常常大起大落:对经 第2页 销商而言,除了面临市场上同行的竞争,还将面临着来自厂家的压力一一厂家会在不同的区域、不 冋的渠道、针对不同的经销商,给予差异化的关注和支持,没有厂家的关注和支持,经销商的未来都是堪忧的——或者被其他渠道逐步 吃掉,或者被同业竞争者取而代之。 如何营造企业可持续发展的市场经营体系,如何完善经销商稳定的盈利模式,实现厂商双赢是生产厂家和商家共同面临的重要课题 与此密切相关的厂商关系就成为经久不衰的研究和讨论对象 笔者认为,市场在变化,厂家在发展,渠道在变革,经销商在提升…可不管怎样变化,厂商关系将一直存在,并随着分销渠道的 不断整合与细分以及渠道重心的下沉,走向多元化和合作化,厂商应该跳出各自为阵的惯性主动去适应市场发展的趋势 常规厂商关系的现状 常规厂商之间分工简单、关系松散,生产厂家只负责把产品生产出来,而经销商只负责销售产品,双方仅通过简单的协议和一时的 利益驱动来维系关系。以快速消费品为例,这种关系下的渠道运作方式如下 在成熟的区域市场,厂家直接把产品批发给总经销商,后者顺价销售给二批商,二批商顺价销售给三批商或者零售终端,…最后, 终端再顺价卖给消费者,这中间的每一个环节—厂家、经销商、二批商、三批商直至终端都有利可图:而在新的区域市场,或者是新 产品进入市场,则是厂家出钱负责品牌宣传,并在销售政策上激励经销商:而经销商出力,帮助厂家进行市场开拓,同时协助做好品牌 建设。这是理想的渠道赢利模式,也是常规厂商之间的运作方式 可事实上,这种常规的厂商关系在现实中并非如常人所愿的那般理想。他们总是在争夺对市场的控制权以从对方身上获取更大的经 济利益,且由于在产品的品牌宣传、市场推广方面没有强有力的约束,很容易造成双方职责不明确。一旦市场推广失败或者区域市场受 到对手的冲击,双方利益受损,就习惯于互相扯皮,推诿责任,导致厂商之间矛盾重重。 那么,厂商之间究竟有着什么样的本质联系?他们之间的矛盾又是如何发展演变的呢?只有研究了这些本质的问题,才能找到解决 问题的根本,才能明确厂商关系的发展方向 根绳上的两只蚂? 不管厂商关系的具体表现有多么的不同,他们的最终目的都是为了盈利。具体来说:作为厂家,生产市场需求的商品并进行销售 最终目的就是为了盈得利润,并尽可能的追求利益最大化:而作为经销商或者零售商,既然能够作为一个商业个体存在,它的目的也是 为了追逐利润,获得市场的竞争力。厂家要实现利润需要通过营销网络将企业生产出来的产品卖给消费者来实现,目前绝大多数企业是 通过销售渠道来实现销售的:同样,对经销商而言,虽然有些超级经销商也拥有自己的品牌,但它的赢利还是需要借厂家的产品来实现 厂商之间的合作正是基于这个基础,相互利用"以便更好得获取利润,从本质上说,在利益的获得上,厂商是一个共同体。换句话说,在 利益这条绳子上,厂家和经销商是一条绳子上的两只蚂蚱。至于这两只蚂蚱如何被“利益捆绑在一起?捆得有多紧?这就是厂商关系形形 色色的外在表现,可只要有厂家、经销商、市场的存在,这个本质就始终不变
渠道变革牵引推进厂商关系 中国营销传播网， 2006-01-02， 作者: 尚阳， 访问人数: 2174 人们习惯于把厂商关系比喻为“夫妻关系”，而这对“夫妻”显然存在着很多矛盾，随着市场竞争的日 趋激烈，他们面临着更多的挑战：对企业而言，市场竞争已经全面升级，但有些企业还将经销商视 为企业主体之外的市场经营伙伴，与经销商之间的关系仅仅靠一时的利益驱动来维持，很 少有企业 能将二批商、零售商纳入企业的战略联盟，因此市场会经常出现不稳定，销售常常大起大落；对经 销商而言，除了面临市场上同行的竞争，还将面临着来自厂家的压力——厂家会在不同的区域、不 同的渠道、针对不同的经销商，给予差异化的关注和支持，没有厂家的关注和支持，经销商的未来都是堪忧的 ——或者被其他渠道逐步 吃掉，或者被同业竞争者取而代之。 如何营造企业可持续发展的市场经营体系，如何完善经销商稳定的盈利模式，实现厂商双赢是生产厂家和商家共同面临的重要课题， 与此密切相关的厂商关系就成为经久不衰的研究和讨论对象。 笔者认为，市场在变化，厂家在发展，渠道在变革，经销商在提升……可不管怎样变化，厂商关系将一直存在，并随着分销渠道的 不断整合与细分以及渠道重心的下沉，走向多元化和合作化，厂商应该跳出各自为阵的惯性主动去适应市场发展的趋势。 常规厂商关系的现状 常规厂商之间分工简单、关系松散，生产厂家只负责把产品生产出来，而经销商只负责销售产品，双方仅通过简单的协议和一时的 利益驱动来维系关系。以快速消费品为例，这种关系下的渠道运作方式如下： 在成熟的区域市场，厂家直接把产品批发给总经销商，后者顺价销售给二批商， 二批商顺价销售给三批商或者零售终端，……最后， 终端再顺价卖给消费者，这中间的每一个环节——厂家、经销商、二批商、三批商直至终端都有利可图；而在新的区域市场，或者是新 产品进入市场，则是厂家出钱负责品牌宣传，并在销售政策上激励经销商；而经销商出力，帮助厂家进行市场开拓，同时协助做好品牌 建设。这是理想的渠道赢利模式，也是常规厂商之间的运作方式。 可事实上，这种常规的厂商关系在现实中并非如常人所愿的那般理想。他们总是在争夺对市场的控制权以从对方身上获取更大的经 济利益，且由于在产品的品牌宣传、市场推广方面没有强有力的约束，很容易造成双方职责不明确。一旦市场推广失败或者区域市场受 到对手的冲击，双方利益受损，就习惯于互相扯皮，推诿责任，导致厂商之间矛盾重重。 那么，厂商之间究竟有着什么样的本质联系？他们之间的矛盾又是如何发展演变的呢？只有研究了这些本质的问题，才能找到解决 问题的根本，才能明确厂商关系的发展方向。 一根绳上的两只蚂蚱？ 不管厂商关系的具体表现有多么的不同，他们的最终目的都是为了盈利。具体来说：作为厂家，生产市场需求的商品并进行销售， 最终目的就是为了盈得利润，并尽可能的追求利益最大化；而作为经销商或者零售商，既然能够作为一个商业个体存在，它的目的也是 为了追逐利润，获得市场的竞争力。厂家要实现利润需要通过营销网络将企业生产出来的产品卖给消费者来实现，目前绝大多数企业是 通过销售渠道来实现销售的；同样，对经销商而言，虽然有些超级经销商也拥有自己的品牌，但它的赢利还是需要借厂家的产品来实现。 厂商之间的合作正是基于这个基础，相互“利用”以便更好得获取利润，从本质上说，在利益的获得上，厂商是一个共同体。换句话说，在 利益这条绳子上，厂家和经销商是一条绳子上的两只蚂蚱。至于这两只蚂蚱如何被“利益”捆绑在一起？捆得有多紧？这就是厂商关系形形 色色的外在表现，可只要有厂家、经销商、市场的存在，这个本质就始终不变。 目 录 第 1 页 第 2 页
向左走,还是向右走? 厂家、经销商、市场这三者之间并非是稳固的三角阵,而是厂家和经销商在一条线上对·市场”的角逐-一—拔河,所以他们在很多具体 问题上产生分歧,究竟是向左走还是向右走? 比如说新品市场的开发问题,是由厂家还是经销商来做?直接由企业来做行不行?行,这是大公司的做法,可事实上,对多数处于 成长中的中小企业而言,他们没有足够的财力去单独承担市场的开发费用。第二,直接由经销商可不可以?小经销商没有这个能力和实 力:竞争力强的大经销商可以,但是这类经销商手上的品牌众多,有你不多,没你不少,不会花大力气去推广企业的新品,甚至可能会 借机打压以保持他自身的利益。最后,厂家出钱,经销商出力,利用双方已有的资源共同开拓市场。这种模式公平有效,实际上由于操 作细节上的不规范,更容易产生依赖或者发生分歧 具体来说,经销商最容易产生的问题有三个:1、忽视市场开发,变相以吃厂家为生。不断的反复向厂家争取费用保护老市场、老产 品,不愿意进行新产品推广、新市场开发和薄弱市场提升,成为厂家的包袱。2.忽视与厂家的沟通,不主动去理解厂家对自己的期望和 疑虑,或居功自傲,或固步自封,逐步由厂家依重的对象,转化为重点解决的对象。3.不能准确地定位自己的价值和作用,徒劳地阻止 厂家出于战略和长远考虑所采取的措施与行动,一味地站在自己的立场上考虑问题,与厂家产生不是十分必要的冲突 对厂家而言,也容易产生三个方面的问题:1不断推出新产品,可是自身没有足够的资源投入,想依靠经销商来完成新品的上市工 作。2.忽视与经销商的沟通,不了解经销商的竞争力或者实力,过分依靠经销商或者过分不相信经销商。3.不能准确地把握厂家的市 场定位,一味地站在自己的立场上考虑问题,不断出台促销策略和压货措施,不断调整销售政策,让经销商无所适从,在一些琐碎的事 情上与经销商经常发生冲突 厂商之间分歧的结果是,厂家怀疑渠道价值,经销商怀疑厂家品牌 没有我,你怎么办? 中小企业寻拽大经销商,大企业寻找小经销商,这是营销界一个较为普遍的现象。中小企业由于自身营销体系不完善,市场投入资 源希缺,于是希望找到一个全能经销商,然后自己专心做产品:大企业自身营销能力强、资源充足、通路完备,它们钟情于比较听话的 小经销商,只希望经销商做厂家要求它们做的工作,经销商的功能开始向物流等专业化方向发展。这就存在一个控制与反控制的问题 大企业控制小经销商,控制渠道让后者利润微薄,而且经常根据自身的利益和发展战略裁撤或者改组经销商,直接威胁后者的生存 问题。而经销商一旦强大,控制市场,也会反过来对厂家进行控制,以获取最大的利润,正所谓店大欺客”,而且有些厂家已经沦为经销 商的定做加工厂,功能向专业化方向发展。作为弱势的一方往往依附在强势方的羽翼庇护下生存和发展,强势者因此可以毫不掩饰自己 的优势,“没有我,你怎么办?” 大难临头,各自飞? 常规的厂商关系下,大难临头必然各自飞。一方面,市场竞争越来越激烈,对企业和经销商的要求越来越高:而另一方面,厂商合 作缺乏相关的理论和经验指导,不管在理论界还是实践领域,厂商关系的研究现在都不完善,西方营销理论的本土化移植还需要一定的 磨合时间。厂商合作的探索和尝试一般都较为谨慎,因为,现在的分销商哪怕是犯一个很小的错误,都会被竞争对手抓住,可能会对经 销商自身造成致命的打击。所以,厂家与经销商渠道在磨合过程中会甚而更甚,尽量规避矛盾,即使如此,在行业整体利润都非常低的 时候,双方的矛盾完全有可能发生:而在市场面临难关、竞争对手全力攻击的情况下,不可避免的就是大难临头各自飞的结局 新厂商关系的五个方向
向左走，还是向右走？ 厂家、经销商、市场这三者之间并非是稳固的三角阵，而是厂家和经销商在一条线上对“市场”的角逐——拔河，所以他们在很多具体 问题上产生分歧，究竟是向左走还是向右走？ 比如说新品市场的开发问题，是由厂家还是经销商来做？直接由企业来做行不行？行，这是大公司的做法，可事实上，对多数处于 成长中的中小企业而言，他们没有足够的财力去单独承担市场的开发费用。第二，直接由经销商可不可 以？小经销商没有这个能力和实 力；竞争力强的大经销商可以，但是这类经销商手上的品牌众多，有你不多，没你不少，不会花大力气去推广企业的新品，甚至可能会 借机打压以保持他自身的利益。最后，厂家出钱，经销商出力，利用双方已有的资源共同开拓市场。这种模式公平有效，实际上由于操 作细节上的不规范，更容易产生依赖或者发生分歧。 具体来说，经销商最容易产生的问题有三个：1、忽视市场开发，变相以吃厂家为生。不断的反复向厂家争取费用保护老市场、老产 品，不愿意进行新产品推广、新市场开发和薄弱市场提升，成为厂家的包袱。2．忽视与厂家的沟通，不主动去理解厂家对自己的期望和 疑虑，或居功自傲，或固步自封，逐步由厂家依重的对象，转化为重点解决的对象。3．不能准确地定位自己的价值和作用，徒劳地阻止 厂家出于战略和长远考虑所采取的措施与行动，一味地站在自己的立场上考虑问题，与厂家产生不是十分必要的冲突。 对厂家而言，也容易产生三个方面的问题：1.不断推出新产品，可是自身没有足够的资源投入，想依靠经销商来完成新品的上市工 作。2．忽视与经销商的沟通，不了解经销商的竞争力或者实力，过分依靠经销商或者过分不相信经销商。3．不能准确地把握厂家的市 场定位，一味地站在自己的立场上考虑问题，不断出台促销策略和压货措施，不断调整销售政策，让经销商无所适从，在一些琐碎的事 情上与经销商经常发生冲突。 厂商之间分歧的结果是，厂家怀疑渠道价值，经销商怀疑厂家品牌。 没有我，你怎么办？ 中小企业寻找大经销商，大企业寻找小经销商，这是营销界一个较为普遍的现象。中小企业由于自身营销体系不完善，市场投入资 源希缺，于是希望找到一个全能经销商，然后自己专心做产品；大企业自身营销能力强、资源充足、通路完备，它们钟情于比较听话的 小经销商，只希望经销商做厂家要求它们做的工作，经销商的功能开始向物流等专业化方向发展。这就存在一个控制与反控制的问题。 大企业控制小经销商，控制渠道让后者利润微薄，而且经常根据自身的利益和发展战略裁撤或者改组经销商，直接威胁后者的生存 问题。而经销商一旦强大，控制市场，也会反过来对厂家进行控制，以获取最大的利润，正所谓“店大欺客”，而且有些厂家已经沦为经销 商的定做加工厂，功能向专业化方向发展。作为弱势的一方往往依附在强势方的羽翼庇护下生存和发展，强势者因此可以毫不掩饰自己 的优势，“没有我，你怎么办？” 大难临头，各自飞？ 常规的厂商关系下，大难临头必然各自飞。一方面，市场竞争越来越激烈，对企业和经销商的要求越来越高；而另一方面，厂商合 作缺乏相关的理论和经验指导，不管在理论界还是实践领域，厂商关系的研究现在都不完善，西方营销理论的本土化移植还需要一定的 磨合时间。厂商合作的探索和尝试一般都较为谨慎，因为，现在的分销商哪怕是犯一个很小的错误，都会被竞争对手抓住，可能会对经 销商自身造成致命的打击。所以，厂家与经销商渠道在磨合过程中会甚而更甚，尽量规避矛盾，即使如此，在行业整体利润都非常低的 时候，双方的矛盾完全有可能发生；而在市场面临难关、竞争对手全力攻击的情况下，不可避免的就是大难临头各自飞的结局。 新厂商关系的五个方向
厂商关系的发展变化与分销渠道的变革是紧密相连的,渠道的盈利模式决定了厂商关系的外在表现形势。在市场整体环境特别是终 端市场发生了重大变革的环境下,我们迫切需要寻找一种新的渠道模式,而新的厂商关系自然要在适应渠道的变革中发展。笔者认为, 中国市场新渠道模式的发展将主要体现在五个方面,厂商关系的变革也对应有五个方面的内容 分销渠道系统性与规范化,厂商关系管家化。目前中国分销渠道的管理体系上存在六大问题:渠道费用大渠道利润少、拖账死账 串货、渠道无序竞争、零售终端管理复杂、新品推广缺乏积极性。以上六大问题都出在分销体系的系统性与规范化上,因为分销渠 道形成机制是一个系统,包括规模形成机制、组织形成机制、管理形成机制和调控形成机制,所以,不断加强分销渠道系统性与规范化 的基础建设将是渠道变革的基本任务 分销渠道系统性与规范化就要求厂商之间不再是松散的利益关系体,而是向着管理一体化的方向发展,双方在组织、管理和调控上 将逐步形成一个系统的管理共同体—一管家随之出现。 分销渠道个性化与创新,厂商合作朋友化。适合的才是最好的。厂家不应仅从现有渠道入手 进行评估和选择,而应该从产 品及消费需求入手,设计、创新、构建出具有自身特色的较理想的分销渠道。厂家以消费需求、产 本为基础,以分销成本的节约 和购买的便利性原则出发,设计出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道。 配合这种分销渠道的有效性,就要求厂商有先进的经营理念、真诚的合作意识、有效的激励和指导、第一流的管理才能保证这一渠 道模式的成功地运行。而这样的厂商关系会因为渠道的个性化发展而类似于朋友关系,或者是紧密的合作体或者是辅助的利益共同体 分销渠道整合与细分,厂商关系父子化。分销渠道的基本要素在组合为某一条分销渠道的同时,也造就了全社会的商品流通网络 渠道的整合与细分是在商品流通母体基础上的重新排列与组合。它包含四个方面的理解:一是多元化的分销渠道:二是规模化、系统化 严密型的分销渠道:三是细分渠道:四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品种的整合。如娃哈哈联销体的分销渠道的整顿方向之一 就是不断地在通路上整合、兼并、培养大客户 随着渠道的整合与细分,一方面,渠道商的专业化和高度竞争力是发展的必然:另一方面,企业分销渠道的系统化和规模化也将获 得强势地位,这个时候的厂商之中的一方就能依靠自身的优势获得对方的高度信任,成为父子关系 分销渠道扁平化与垂直化,厂商关系家庭化。产权制度造就产权型分销渠道,厂商或中间商努力地将交易由外部转移至内部,大大 降低了买卖双方的交易成本。长渠道逐步改造为短渠道、市场由中间商操作为主逐步向厂商操作为主转变,不少经销商的快速壮大发展 加速了对区域、行业内其它经销商和二批商、三批商的兼并和垄断,渠道的扁平化和垂直化进程将会加速 在这种基础上的厂商关系很大程度上逐渐向内部收敛,市场的控制权或者转向销售商或者转向企业,厂商之间成为一种基于共同市 场共同品牌的“家庭关系 渠道注意力转向关注消费者,厂商关系联姻化。分销渠道注意力将从关注终端逐步转移到关注消费者。优秀的跨国企业的渠道模式 已经给我们做出了现成的榜样,如可口可乐分销渠道的22种模式主要是根据消费者的消费行为习惯和服务要求来设计和构建的,其中还 体现了渠道的多元化和传统渠道的批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等的渠道整 关注消费者的结果就是厂商合作的公司化、联姻化,企业内部直销、自营渠道、自建终端等等都让经销商成企业家庭中一员,成为 整个公司市场运营体系中的一环,从市场开发、品牌宣传、终端销售等所有方面都由公司内部统一运作 变则通,通则久。笔者认为,分销渠道是整个市场营销的关键性环节,而良好的厂商关系则是渠道畅通的保证,厂商关系并非 不变,而是随着分销渠道的变革,根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新与变革,厂商要获取市场竞争力就要主动迎合这种变化
厂商关系的发展变化与分销渠道的变革是紧密相连的，渠道的盈利模式决定了厂商关系的外在表现形势。在市场整体环境特别是终 端市场发生了重大变革的环境下，我们迫切需要寻找一种新的渠道模式，而新的厂商关系自然要在适应渠道的变革中发展。笔者认为， 中国市场新渠道模式的发展将主要体现在五个方面，厂商关系的变革也对应有五个方面的内容。 分销渠道系统性与规范化，厂商关系管家化。目前中国分销渠道的管理体系上存在六大问题：渠道费用大渠道利润少、拖账死账、 地区串货、渠道无序竞争、零售终端管理复杂、新品推广缺乏积极性。以上六大问题都出在分销体系的系统性与规范化上，因为分销渠 道形成机制是一个系统，包括规模形成机制、组织形成机制、管理形成机制和调控形成机制，所以，不断加强分销渠道系统性与规范化 的基础建设将是渠道变革的基本任务。 分销渠道系统性与规范化就要求厂商之间不再是松散的利益关系体，而是向着管理一体化的方向发展，双方在组织、管理和调控上 将逐步形成一个系统的管理共同体——“管家”随之出现。 分销渠道个性化与创新，厂商合作朋友化。适合的才是最好的。厂家不应仅从现有渠道入手，单纯地进行评估和选择，而应该从产 品及消费需求入手，设计、创新、构建出具有自身特色的较理想的分销渠道。厂家以消费需求、产品和成本为基础，以分销成本的节约 和购买的便利性原则出发，设计出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道。 配合这种分销渠道的有效性，就要求厂商有先进的经营理念、真诚的合作意识、有效的激励和指导、第一流的管理才能保证这一渠 道模式的成功地运行。而这样的厂商关系会因为渠道的个性化发展而类似于朋友关系，或者是紧密的合作体或者是辅助的利益共同体。 分销渠道整合与细分，厂商关系父子化。分销渠道的基本要素在组合为某一条分销渠道的同时，也造就了全社会的商品流通网络， 渠道的整合与细分是在商品流通母体基础上的重新排列与组合。它包含四个方面的理解：一是多元化的分销渠道；二是规模化、系统化、 严密型的分销渠道；三是细分渠道；四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品种的整合。如娃哈哈联销体的分销渠道的整顿方向之一 就是不断地在通路上整合、兼并、培养大客户。 随着渠道的整合与细分，一方面，渠道商的专业化和高度竞争力是发展的必然；另一方面，企业分销渠道的系统化和规模化也将获 得强势地位，这个时候的厂商之中的一方就能依靠自身的优势获得对方的高度信任，成为父子关系。 分销渠道扁平化与垂直化，厂商关系家庭化。产权制度造就产权型分销渠道，厂商或中间商努力地将交易由外部转移至内部，大大 降低了买卖双方的交易成本。长渠道逐步改造为短渠道、市场由中间商操作为主逐步向厂商操作为主转变，不少经销商的快速壮大发展 加速了对区域、行业内其它经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程将会加速。 在这种基础上的厂商关系很大程度上逐渐向内部收敛，市场的控制权或者转向销售商或者转向企业，厂商之间成为一种基于共同市 场共同品牌的“家庭关系”。 渠道注意力转向关注消费者，厂商关系联姻化。分销渠道注意力将从关注终端逐步转移到关注消费者。优秀的跨国企业的渠道模式 已经给我们做出了现成的榜样，如可口可乐分销渠道的 22 种模式主要是根据消费者的消费行为习惯和服务要求来设计和构建的，其中还 体现了渠道的多元化和传统渠道的批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等的渠道整合。 关注消费者的结果就是厂商合作的公司化、联姻化，企业内部直销、自营渠道、自建 终端等等都让经销商成企业家庭中一员，成为 整个公司市场运营体系中的一环，从市场开发、品牌宣传、终端销售等所有方面都由公司内部统一运作。 变则通，通则久。笔者认为，分销渠道是整个市场营销的关键性环节，而良好的厂商关系则是渠道畅通的保证，厂商关系并非一成 不变，而是随着分销渠道的变革，根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新与变革，厂商要获取市场竞争力就要主动迎合这种变化