见、建议、顾虑或要求,及时修正企业或部门目标,及时化解顾虑或反馈意见。而 部门内部目标的分解,要在部门内部进行沟通,相互听取意见,最终进行目标分解 的确认。 条件三,企业培训 企业通过培训,让职工认识到企业战略目标体系是一个庞大的系统,其实现是 有一定的可能性、客观性和科学性的。在实现战略目标时企业是要通过全盘考虑, 不仅要看结果,还重视关键性过程的。同时让职工(特别是管理人员)掌握具体的 目标分解方法、步骤,从而保障目标分解的有效性、科学性。 条件四,管理授权 即做到落实层次管理,分责分权;做到落实目标责任,强化动态管理;做到激 励机制完善和使用恰当。 设定和分解目标的 SMART原则 Specific-具体的 Meaureable-可以量化的; Actionable--执行性强的 Realistic-可实现的; Time_1 emitted有时间期限的 目标达成三大方法 每周总结,修正目标; 每天总结,改进促使 循环往复,天天修炼。 四个步骤 由于各个组织活动的性质不同,目标管理的步骤可以不完全一样,但一般来 说,可以分为以下四步。 (一)建立一套完整的目标体系。实行目标管理,首先要建立一套完整的目标 体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下地逐级确定目 标。上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系;某一级的目标,需要 用一定的手段来实现,这些手段就成为下一级的次目标,按级顺推下去,直到作业 层的作业目标,从而构成一种锁链式的目标体系 制定目标的工作如同所有其他计划工作一样,非常需要事先拟定和宣传前 提条件。这是一些指导方针,如果指导方针不明确,就不可能希望下级主管人员会 制定出合理的目标来。此外,制定目标应当采取协商的方式,应当鼓励下级主管人 员根据基本方针拟定自己的目标,然后由上级批准。 (二)明确责任。目标体系应与组织结构相吻合,从而使每个部门都有明确的 目标,每个目标都有人明确负责。然而,组织结构往往不是按组织在一定时期的目 标而建立的,因此,在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间,时常会存在差 异。其表现是,有时从逻辑上看,一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管 理部门,而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现, 可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说,目标管理还有助于搞清组织机 构的作用。见、建议、顾虑或要求，及时修正企业或部门目标，及时化解顾虑或反馈意见。而 部门内部目标的分解，要在部门内部进行沟通，相互听取意见，最终进行目标分解 的确认。 条件三，企业培训 企业通过培训，让职工认识到企业战略目标体系是一个庞大的系统，其实现是 有一定的可能性、客观性和科学性的。在实现战略目标时企业是要通过全盘考虑， 不仅要看结果，还重视关键性过程的。同时让职工（特别是管理人员）掌握具体的 目标分解方法、步骤，从而保障目标分解的有效性、科学性。 条件四，管理授权 即做到落实层次管理，分责分权；做到落实目标责任，强化动态管理；做到激 励机制完善和使用恰当。 设定和分解目标的SMART原则 Specific--具体的； Meaureable--可以量化的； Actionable--执行性强的； Realistic--可实现的； Time_limitted--有时间期限的。 目标达成三大方法 每周总结，修正目标； 每天总结，改进促使； 循环往复，天天修炼。 四个步骤 由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来 说，可以分为以下四步。 （一）建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标 体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目 标。上下级的目标之间通常是一种 “目的一手段”的关系；某一级的目标，需要 用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业 层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。 制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前 提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会 制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人 员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。 （二）明确责任。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的 目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目 标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差 异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管 理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现， 可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机 构的作用