目标管理寓言故事 唐太宗贞观年间,有一头马和一头驴子,它们是好朋友。贞观三年,这匹马被 玄奘选中,前往印度取经。 17年后,这匹马驮着佛经回到长安,便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这 次旅途的经历:浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜 神话般的境界,让驴子听了大为惊异。 驴子感叹道:“你有多么丰富的见闻呀!那么遥远的路途,我连想都不敢 想 老马说:“其实,我们跨过的距离大体是相同的,当我向印度前进的时候,你 也一刻没有停步。不同的是,我同玄奘大师有一个遥远的目标,按照始终如一的方 向前行,所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛,一直围着磨盘打 转,所以永远也走不出狭隘的天地……” 马和驴子最大的差别就在于目标的不同,最终导致了不同的结果。这则寓言启 示我们:企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和 员工的特点来制订。彼得·杜拉克说:“目标并非命运,而是方向。目标并非命 令,而是承诺。目标并不决定未来,而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那 种手段。 职业经理在授权过程中,应明了计划及订立目标的重要性,明白好目标具有的 特征,知道如何在日常工作中订立“聪明”的目标。我们必须通过科学的制度和程 序,来确立责任明确的目标,而不是通过管理者的随意性或某种妥协来达到 提出 美国管理大师彼得·德鲁克( Peter drucker)于1954年在其名著《管理 实践》中最先提出了“目标管理”的概念,其后他又提出“目标管理和自我控制” 的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每 个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目 标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组 织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及 各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩 目标管理提出以后,便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢 复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力, 目标管理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所 仿效,在世界管理界大行其道。 应用 目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策 略性目标以及方案、任务等。一般来说,经营战略目标和髙级策略目标由髙级管理 者制订;中级目标由中层管理者制订;初级目标由基层管理者制订:方案和任务由 职工制订,并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的且标分解和自下而上的 目标期望相结合,使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上, 把企业职工吸引到企业经营活动中来 目标管理方法提出来后,美国通用电气公司最先采用,并取得了明显效
目标管理寓言故事 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被 玄奘选中，前往印度取经。 17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这 次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜…… 神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢 想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你 也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方 向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打 转，所以永远也走不出狭隘的天地……” 马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则寓言启 示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和 员工的特点来制订。彼得·杜拉克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命 令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那 种手段。” 职业经理在授权过程中，应明了计划及订立目标的重要性，明白好目标具有的 特征，知道如何在日常工作中订立“聪明”的目标。我们必须通过科学的制度和程 序，来确立责任明确的目标，而不是通过管理者的随意性或某种妥协来达到。 提出 美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在 其名著《管理 实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制” 的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每 个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目 标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组 织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及 各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢 复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力， 目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所 仿效，在世界管理界大行其道。 应用 目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策 略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理 者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由 职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的 目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上， 把企业职工吸引到企业经营活动中来。 目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效
果。其后,在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广,被公认为是一种 加强计划管理的先进科学管理方法。中国80年代初开始在企业中推广,目前采取的 干部任期目标制、企业层层承包等,都是目标管理方法的具体运用。 特点 目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是 种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期 内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经 营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们 能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相 比有鲜明的特点,可概括为 1、重视人的因素。 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求 与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊 重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 2、建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程,将组织的整 体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标, 再到部门目标,最后到个人目标。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确, 而且相互对称。这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体 系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望 3、重视成果目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。 工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理 工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干 预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。 程序 目标管理的具体做法分三个阶段:第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目 标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1.目标的设置 这是目标管理最重要的阶段,第一阶段可以细分为四个步骤: ①高层管理预定目标,这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提 出,再同下级讨论;也可以由下级提出,上级批准。无论哪种方式,必须共同商量 决定;其次,领导必须根据企业的使命和长远战略,估计客观环境带来的机会和挑 战,对该企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任 主体。因此预定目标之后,需要重新审查现有组织结构,根据新的目标分解要求进 行调整,明确目标责任者和协调关系 ③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标,然后商定下级的分 目标。在讨论中上级要尊重下级,平等待人,耐心倾听下级意见,帮助下级发展 致性和支持性目标。分目标要具体量化,便于考核;分清轻重缓急,以免顾此失 彼;既要有挑战性,又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标
果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种 加强计划管理的先进科学管理方法。中国80年代初开始在企业中推广，目前采取的 干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。 特点 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一 种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期 内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经 营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们 能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相 比有鲜明的特点，可概括为： l、重视人的因素。 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求 与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊 重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 2、建立目标锁链与目标体系。 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整 体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标， 再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确， 而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体 系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3、重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。 工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理 工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干 预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目 标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1．目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： ①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提 出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量 决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑 战，对该企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任 主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进 行调整，明确目标责任者和协调关系。 ③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分 目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一 致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失 彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标
协调一致,支持本单位和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协 议。分目标制定后,要授予下级相应的资源配置的权力,实现权责利的统一。由下 级写成书面协议,编制目标记录卡片,整个组织汇总所有资料后,绘制出目标图。 2.实现目标过程的管理目标管理重视结果,强调自主,自治和自觉。并不 等于领导可以放手不管,相反由于形成了目标体系,一环失误,就会牵动全局。因 此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查,利用双方经常 接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;其次要向下级通报进度,便于互相协调 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题,当出现意外、不可测事件严重影响组 织目标实现时,也可以通过一定的手续,修改原定的目标。 3.总结和评估 达到预定的期限后,下级首先进行自我评估,提交书面报告:然后上下级一起 考核目标完成情况,决定奖惩;同时讨论下一阶段目标,开始新循环。如果目标没 有完成,应分析原因总结教训,切忌相互指责,以保持相互信任的气氛。 优缺点目标管理在全世界产生很大影响,但实施中也出现许多问题。因此必 须客观分析其优劣势,才能扬长避短,收到实效 1.目标管理的优点 ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技 术上具有可分性的工作,由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效 果,而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图 划归一个职位或部门,容易发现授权不足与职责不清等缺陷 ③目标管理启发了自觉,调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自 我控制,自我调节,将个人利益和组织利益紧密联系起来,因而提高了士气 ④目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系。 2.目标管理的缺点 在实际操作中,目标管理也存在许多明显的缺点,主要表现在: ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化:许多团队工作在技 术上不可解;组织环境的可变因素越来越多,变化越来越快,组织的内部活动日益 复杂,使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标 是很困难的。 ②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的 假设,实际中的人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。因此许多 情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 ③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时 间的;每个单位、个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标 的实现,滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱了目 标管理的效果。 鉴于上述分析,在实际中推行目标管理时,除了掌握具体的方法以外,还要特
协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协 议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下 级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 2．实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不 等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因 此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常 接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调； 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组 织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。 3．总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起 考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没 有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 优缺点 目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必 须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。 1．目标管理的优点 ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技 术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效 果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图 划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 ③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自 我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 2．目标管理的缺点 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技 术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益 复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标 是很困难的。 ②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的 假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多 情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 ③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时 间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标 的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目 标管理的效果。 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特
别注意把握工作的性质,分析其分解和量化的可能:提高员工的职业道德水平,培 养合作精神,建立健全各项规章制度,注意改进领导作风和工作方法,使目标管理 的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上;要逐步推行,长期坚持,不断完 善,从而使目标管理发挥预期的作用。 实施原则 目标管理是现代企业管理模式中比较流行、比较实用的管理方式之一。它的最 大特征就是方向明确,非常有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同 一个理想上来,是企业提高工作效率、实现快速发展的有效手段之 搞好目标管理并非一般人想象的那么简单,必须遵循以下四个原则: 1.目标制定必须科学合理 目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效,首先就取决于目标的制 定,科学合理的目标是目标管理的前提和基础,脱离了实际的工作目标,轻则影响 工作进程和成效,重则使目标管理失去实际意义,影响企业发展大局 2.督促检查必须贯串始终 目标管理,关键在管理。在目标管理的过程中,丝毫的懈怠和放任自流都可能 贻害巨大。作为管理者,必须随时跟踪每一个目标的进展,发现问题及时协商、及 时处理、及时采取正确的补救措施,确保目标运行方向正确、进展顺利。 3.成本控制必须严肃认真 目标管理以目标的达成为最终目的,考核评估也是重结果轻过程。这很容易让 目标责任人重视目标的实现,轻视成本的核算,特别是当目标运行遇到困难可能影 响目标的适时实现时,责任人往往会采取一些应急的手段或方法,这必然导致实现 目标的成本不断上升。作为管理者,在督促检查的过程当中,必须对运行成本作严 格控制,既要保证目标的顺利实现,又要把成本控制在合理的范围内。因为,任何 目标的实现都不是不计成本的 4.考核评估必须执行到位 任何一个目标的达成、项目的完成,都必须有一个严格的考核评估。考核、评 估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行,必须严格按照目标管理方案或项目 管理目标,逐项进行考核并作出结论,对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团 队或个人按章奖励,对失误多、成本髙、影响整体工作的团队或个人按章处罚,真 正达到表彰先进、鞭策落后的目的。 类型及功能 目标管理的类型 (1)业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是依据对目标的实现 过程是否规定来区分的。目标管理的最终目的在于业绩,所以从根本上说,目标管 理也称业绩管理。其实,任何管理其目的都是要提高业绩。 2)组织目标管理和岗位目标管理。这是从目标的最终承担主体来分的。组织 目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标,从高层到低层逐渐具体 化,并对组织活动进行调节和控制,谋求高效地实现目标的管理方法。 (3)成果目标管理和方针目标管理。这是依据目标的细分程度来分的。成果目 标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法
别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培 养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理 的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完 善，从而使目标管理发挥预期的作用。 实施原则 目标管理是现代企业管理模式中比较流行、比较实用的管理方式之一。它的最 大特征就是方向明确，非常有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同 一个理想上来，是企业提高工作效率、实现快速发展的有效手段之一 搞好目标管理并非一般人想象的那么简单，必须遵循以下四个原则： 1. 目标制定必须科学合理 目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制 定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响 工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。 2. 督促检查必须贯串始终 目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能 贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及 时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。 3. 成本控制必须严肃认真 目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让 目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影 响目标的适时实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现 目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程当中，必须对运行成本作严 格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。因为，任何 目标的实现都不是不计成本的。 4. 考核评估必须执行到位 任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评 估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目 管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团 队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真 正达到表彰先进、鞭策落后的目的。 类型及功能 目标管理的类型 (1)业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是依据对目标的实现 过程是否规定来区分的。目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上说，目标管 理也称业绩管理。其实，任何管理其目的都是要提高业绩。 (2)组织目标管理和岗位目标管理。这是从目标的最终承担主体来分的。组织 目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体 化，并对组织活动进行调节和控制，谋求高效地实现目标的管理方法。 (3)成果目标管理和方针目标管理。这是依据目标的细分程度来分的。成果目 标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法
目标管理的类功能 由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人 的管理,因此有以下功能:(1)克服传统管理的弊端。传统管理主要有两大弊 端:一是工作缺乏预见和计划,没事的时候,尽可悠闲自得,一旦意外事件发生 就忙成一团,成天在事务中兜圈子;二是不少组织中的领导信奉传统官僚学的理 论,认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提髙。 2)提高工作成效。目标管理不同于以往的那种只重视按照规定的工作范围和 工作程序和方法进行工作的做法,而是在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目 标直接关联的基础上,鼓励组织成员完成目标。同时,目标同客观的评价基准和奖 励相配套。这有利于全面提高管理的绩效。 (3)使个体的能力得到激励和提高。在管理目标建立的过程中,成员可以各抒 己见,各显其能,有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会;工作成员为了更好地 完成其职责和个人目标,必然加强自我训练和学习,不断充电,提高能力;目标管 理的确定,既根据个人的能力,又具有某种挑战性,要达到目标,必须努力才有可 4)改善人际关系。根据目标进行管理,组织的上下级沟通会有很大的改善, 原因在于:第一,目标制定时,上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标,必 须和成员商量,必须先有良好的上下沟通和取得一致的意见,这就容易形成团体意 识。第二,目标管理理念是每个组织成员的目标,是为组织整体完成并且根据整体 目标而制订的 优越性 设置目标进行管理至少有以下这些优越性: (1)说明整个组织的宗旨、方向和意义,使员工更加清楚组织的目标 (2)因为强调结果而不是任务,因此有助于改进计划工作。 (3)管理者在自己的职位层次上工作,而不是在比其低的层次上工作 (4)目标有助于公司把握命运,而不是只对错误做出反应。 (5)通过目标管理可以改善上下级之间的关系。 (6)目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考 (7)鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。 实行目标管理的基本条件 实行目标管理,要有以下的基本条件 1.推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。要教育员工树立 全局观念,长远利益观念,正确理解国家、公司和个人之间的关系。因为推行目标 管理容易滋长急功近利本位主义倾向,如果没有一定的思想基础,设定目标时就可 能岀现不顾整体利益和长远利益的现象。科学管理基础是指各项规章制度比较完 善,信息比较畅通,能够比较准确的度量和评估工作成果。这是推行目标管理的基 础。而这个基础工作是需要长期的培训和教育才可以逐步建立起来的。 2.推行目标管理关键在于领导。领导对各项指标都要心中有数,工作不深 入,没有专业的知识,不了解下情,不熟悉生产,不会经营管理是不行的,因而对 领导的要求更高。领导与下属之间不是命令和服从的关系,而是平等、尊重、信赖
目标管理的类功能 由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人 的管理，因此有以下功能： (1)克服传统管理的弊端。传统管理主要有两大弊 端：一是工作缺乏预见和计划，没事的时候，尽可悠闲自得，一旦意外事件发生， 就忙成一团，成天在事务中兜圈子；二是不少组织中的领导信奉传统官僚学的理 论，认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。 (2)提高工作成效。目标管理不同于以往的那种只重视按照规定的工作范围和 工作程序和方法进行工作的做法，而是在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目 标直接关联的基础上，鼓励组织成员完成目标。同时，目标同客观的评价基准和奖 励相配套。这有利于全面提高管理的绩效。 (3)使个体的能力得到激励和提高。在管理目标建立的过程中，成员可以各抒 己见，各显其能，有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会；工作成员为了更好地 完成其职责和个人目标，必然加强自我训练和学习，不断充电，提高能力；目标管 理的确定，既根据个人的能力，又具有某种挑战性，要达到目标，必须努力才有可 能。 (4)改善人际关系。根据目标进行管理，组织的上下级沟通会有很大的改善， 原因在于：第一，目标制定时，上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标，必 须和成员商量，必须先有良好的上下沟通和取得一致的意见，这就容易形成团体意 识。第二，目标管理理念是每个组织成员的目标，是为组织整体完成并且根据整体 目标而制订的。 优越性 设置目标进行管理至少有以下这些优越性： (1) 说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。 (2) 因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。 (3) 管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。 (4) 目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。 (5) 通过目标管理可以改善上下级之间的关系。 (6) 目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。 (7) 鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。 实行目标管理的基本条件 实行目标管理，要有以下的基本条件： 1．推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。要教育员工树立 全局观念，长远利益观念，正确理解国家、公司和个人之间的关系。因为推行目标 管理容易滋长急功近利本位主义倾向，如果没有一定的思想基础，设定目标时就可 能出现不顾整体利益和长远利益的现象。科学管理基础是指各项规章制度比较完 善，信息比较畅通，能够比较准确的度量和评估工作成果。这是推行目标管理的基 础。而这个基础工作是需要长期的培训和教育才可以逐步建立起来的。 2．推行目标管理关键在于领导。领导对各项指标都要心中有数，工作不深 入，没有专业的知识，不了解下情，不熟悉生产，不会经营管理是不行的，因而对 领导的要求更高。领导与下属之间不是命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖
和相互支持。领导要改进作风、提高水平、发扬民主、善于沟通,在目标设立过程 和执行过程中,都要善于沟通,使大家的方向一致,目标之间相互支持,同时领导 还要和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标的奖惩事宜达成协议,并 授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利,充分发挥下属的个人能动性 以使目标得以实现。3.目标管理要逐步推行、长期坚持。推行目标管理有许多 相关配套工作,如提高员工的素质,健全各种责任制,做好其他管理的基础工作, 制定一系列的相关政策。这些都是企业的长期任务,因此目标管理只能逐步推行, 而且要长期坚持,不断完善,才能达到良好的效果。 4.推行目标管理要确定好目标。一个好的目标是切合实际的,通过努力可以 实现的(不通过努力可以实现的目标,不能算好目标)。而且一个好的目标,必须 具有关联性、阶段性,并兼顾结果和过程,还需要数据采集系统、差距检查与分 析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成,可以帮助经理 人在激发员工的主动性和创造性的同时,还能及时了解整个团队的工作进度,不折 不扣地完成任务。从而在更大程度上促进员工的主动性,为在日常工作中提高员工 领导力,提供了良性循环的基础 5.推行目标管理要注重信息管理。且标管理体系中,信息的管理扮演着举足 轻重的角色,确定目标需要获取大量的信息为依据;展开目标需要加工、处理信 息:实施目标的过程就是信息传递与转换的过程。信息工作是目标管理得以正常运 转的基础 目标制定的注意事项 目标的制定一般应该注意下面几个方面: 1.难易适中的原则(要有难度但不能让人产生畏难情绪) 2.时间紧凑的原则; 3.大小统一的原则(年度目标与月度目标、整体目标与局部目标) 4.方向一致的原则(使所有人都朝一个方向努力)。 方法 1.明确目标:目标管理中目标应具体明确:2.参与决策:目标管理用 参与的方式决定目标,上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现达成一致意 见 3.规定期限:每一个目标的完成都有一个明确的时间界限; (4)反馈绩效:目标管理寻求不断将事情的进展情况反馈给个人,以便 他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议,上下级共同回顾和检查进展情 况 特征 明确目标 研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的 早期研究发现,明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩,而且高水平的 业绩是和髙的目标相联系的。人们注意到,在企业中,目标技能的改善会继续提高 生产率。然而,目标制定的重要性并不限于企业,而且在公共组织中也是有用的。 在许多公共组织里.普遍存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事,但人
和相互支持。领导要改进作风、提高水平、发扬民主、善于沟通，在目标设立过程 和执行过程中，都要善于沟通，使大家的方向一致，目标之间相互支持，同时领导 还要和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标的奖惩事宜达成协议，并 授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利，充分发挥下属的个人能动性 以使目标得以实现。 3．目标管理要逐步推行、长期坚持。推行目标管理有许多 相关配套工作，如提高员工的素质，健全各种责任制，做好其他管理的基础工作， 制定一系列的相关政策。这些都是企业的长期任务，因此目标管理只能逐步推行， 而且要长期坚持，不断完善，才能达到良好的效果。 4．推行目标管理要确定好目标。一个好的目标是切合实际的，通过努力可以 实现的（不通过努力可以实现的目标，不能算好目标）。而且一个好的目标，必须 具有关联性、阶段性，并兼顾结果和过程，还需要数据采集系统、差距检查与分 析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成，可以帮助经理 人在激发员工的主动性和创造性的同时，还能及时了解整个团队的工作进度，不折 不扣地完成任务。从而在更大程度上促进员工的主动性，为在日常工作中提高员工 领导力，提供了良性循环的基础。 5．推行目标管理要注重信息管理。目标管理体系中，信息的管理扮演着举足 轻重的角色，确定目标需要获取大量的信息为依据；展开目标需要加工、处理信 息；实施目标的过程就是信息传递与转换的过程。信息工作是目标管理得以正常运 转的基础。 目标制定的注意事项 目标的制定一般应该注意下面几个方面： 1．难易适中的原则（要有难度但不能让人产生畏难情绪）； 2．时间紧凑的原则； 3．大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）； 4．方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。 方法 1．明确目标：目标管理中目标应具体明确； 2．参与决策：目标管理用 参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现达成一致意 见； 3．规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限； （4）反馈绩效：目标管理寻求不断将事情的进展情况反馈给个人，以便 他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情 况。 特征 1．明确目标。 研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的 早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的 业绩是和高的目标相联系的。人们注意到，在企业中，目标技能的改善会继续提高 生产率。然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。 在许多公共组织里．普遍存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人
们已在寻找解决这种难题的途径。 2.参与决策。 MBO的目标不是像传统的目标设定那样,单向由上级给下级规定目标,然后分 解成子目标落实到组织的各个层次上,而是用参与的方式决定目标,上级与下级共 同参与选择设定各对应层次的目标,即通过上下协商,逐级制定出整体组织目标、 经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此,MBO的目标转化过程既是“自上而 下”的,又是“自下而上”的 3.规定时限。 MB0强调时间性,制定的每一个目标都有明确的时间期限要求,如一个季度、 年、五年,或在己知环境下的任何适当期限。在大多数情况下,目标的制定可与 年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此,这主要是要依实际情况来 定。某些目标应该安排在很短的时期内完成,而另一些则要安排在更长的时期内。 同样,在典型的情况下,组织层次的位置越低,为完成目标而设置的时间往往越 短 4.评价绩效。 MB0寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的 行动。也就是说,下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同 他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变 得非常明确。尤其重要的是,管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来 评价业绩,积极参加评价过程,用这种鼓励自我评价和自我发展的方法,鞭策员工 对工作的投入,并创造一种激励的环境。 重要性 1.企业必须具备统一的目标企业只有具备了明确的目标,并且在组织内部形 成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中,不同的因素妨碍了团队合作。 比如:不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品,销售部门却发现销售不 畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要,而开发出一种全新的 设备。 组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想 理解他们的问题,而老板对下属的无动于衷也颇有微词。 高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制,误导下级管理人员的行为。企业要 成功,首先要制定统一和具有指导性的目标,这样可以协调所有的活动,并保证最 后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。 2.主要目标也许只有一个一般来说,主要目标也许就只有一个。它可以 按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多?韦尔,称“我们的 企业就是服务”。一旦主要目标明确后,企业其他不同领域的目标也就易于确定 企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后,企业才能生存, 发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求,这些需求和员工, 管理层,股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标,然后将其 转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说,如果企业总体的销售目标是100万
们已在寻找解决这种难题的途径。 2．参与决策。 MBO的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分 解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共 同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、 经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程既是“自上而 下”的，又是“自下而上”的。 3．规定时限。 MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、 一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与 年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此，这主要是要依实际情况来 定。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。 同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越 短。 4．评价绩效。 MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的 行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同 他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变 得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来 评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工 对工作的投入，并创造一种激励的环境。 重要性 1．企业必须具备统一的目标企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形 成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。 比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不 畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的 设备。 组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想 理解他们的问题，而老板对下属的无动于衷也颇有微词。 高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。企业要 成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最 后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。 2．主要目标也许只有一个一般来说，主要目标也许就只有一个。它可以 按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多？韦尔，称“我们的 企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域的目标也就易于确定 了。 企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存， 发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工， 管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其 转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万
美元,销售总监和地区经理会讨论如何完成目标,同时设立不同区域的具体目标。 目标是共同制定的,而不是强加给下属的。目标管理如果能得到充分的实施,下属 甚至会采取主动,提出他们自己认为合适的目标,争取上级的批准。这样,从管理 层到一线员工的每个人,都将清楚需要去实现什么目标。 目标管理效果不佳的解决方法 1.从制定目标到评估结果,让员工参与进来,通过沟通对目标形成共 识。2.关注过程,定期跟进员工的行动计划 3.持续的反馈与辅导,告诉员工哪些方面做不错,哪些方面需要努力,并辅 导员工技能。 4.始终关注目标,不要下太多的临时性指令,安排太多的临时性任务。基于 目标和员工能力给予必要的授权。 5.把自己当成一个教练。教练会基于目标,挑战员工,检视员工的状况,调 适员工的意愿和行为,辅导员工的技能 技巧 、制定目标 1.制定依据:根据企业的经营战略目标,制定公司年度整体经营管理目 2.目标分类:根据不同的标准,有不同的分类。结合我们的企业实际,我们 主要制定三类目标 是按照作用不同分为经营目标和管理目标,如经营目标包含销售额、费用 额、利润率等指标,管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格 率、料体报废控制率,安全事故控制次数等; 二是按照管理层级分为公司目标、部门目标、和个人目标 三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标,如定量目标包含销售 额、产量等,定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。这些目标往往有交 叉,如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标,也是客观目标、关注结果 的目标;人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标,也是主观指标、关 注过程的指标。因此,根据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标 般中小型公司主要选择销售额、费用率、利润率等来设计经营目标,以经销网络拓 展、采购成本控制、新产品开发成功率、产品质量合格率、制度建设、团队建设等 来设计管理目标 3.制订方法:符合 SMART原则。 S是指要具体明确,尽可能量化为具体数据,如年销售额5000万元、费用 率25%、存货周转一年5次等:;不能量化尽可能细化,如对文员工作态度的考核可以 分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。 M是指可测量的,要把目标转化为指标,指标可以按照一定标准进行评价,如 主要原料采购成本下降10%,即在原料采购价格波动幅度不大的情况下,同比去年 采购单价下降10%;完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨 论,2月15日前讨论通过并颁布施行,无故推迟一星期扣5分”等 A是指可达成的,要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目
美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。 目标是共同制定的，而不是强加给下属的。目标管理如果能得到充分的实施，下属 甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理 层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。 目标管理效果不佳的解决方法 1． 从制定目标到评估结果，让员工参与进来，通过沟通对目标形成共 识。 2． 关注过程，定期跟进员工的行动计划。 3．持续的反馈与辅导，告诉员工哪些方面做不错，哪些方面需要努力，并辅 导员工技能。 4．始终关注目标，不要下太多的临时性指令，安排太多的临时性任务。基于 目标和员工能力给予必要的授权。 5．把自己当成一个教练。教练会基于目标，挑战员工，检视员工的状况，调 适员工的意愿和行为，辅导员工的技能。 技巧 一、制定目标 1．制定依据：根据企业的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目 标。 2．目标分类：根据不同的标准，有不同的分类。结合我们的企业实际，我们 主要制定三类目标 一是按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用 额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格 率、料体报废控制率，安全事故控制次数等; 二是按照管理层级分为公司目标、部门目标、和个人目标； 三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售 额、产量等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。这些目标往往有交 叉，如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标，也是客观目标、关注结果 的目标；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标，也是主观指标、关 注过程的指标。因此，根据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标。一 般中小型公司主要选择销售额、费用率、利润率等来设计经营目标，以经销网络拓 展、采购成本控制、新产品开发成功率、产品质量合格率、制度建设、团队建设等 来设计管理目标。 3．制订方法：符合SMART原则。 S是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用 率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以 分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。 M是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如 主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年 采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨 论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。 A是指可达成的，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目
标,保证目标是可以达成的。 R是指合理的,各项目标之间有关联,相互支持,符合实际 T是指有完成时间期限,各项目标要订出明确地完成时间或日期,便于监控评 价 4.沟通一致。制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的 方式,还可以两种方式相结合。并且要全面沟通,认可一致。公司总经理要向全体 员工宣讲公司的战略目标,向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理 目标,部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标,上司和下属要当面沟通、确 认下属员工的个人目标。 、分解目标 公司整体目标分解成部门目标,部门目标分解为个人目标,并量化为经济指标 和管理指标。根据我们公司的现状,我们首先可以在营销部门、生产部门、采购部 门实施全员目标管理,其他后勤支持部门先推行部门级目标管理。如把公司销售额 目标分解销售大区、省、市、县的销售额目标成本;公司成本下降目标分解到采购 成本下降指标、生产成本下降指标、货运成本下降指标或行政办公费用下降指标 等;采购成本下降又可以再分解成原料成本下降指标、包材成本下降指标、促销助 材成本下降指标等。这样,建立企业的目标网络,形成目标体系图,通过目标体系 图把各部门的目标信息显示出来,就像看地图一样,任何人一看目标网络图就知道 工作目标是什么,遇到问题时需要哪个部门来支持。 三、实施目标 要经常检査和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏差,及 时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因,及时补充或强化,确有必要 前提下才调整目标。 四、信息反馈处理 在考核之前,还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程中,会出现 些不可预测的问题。如:目标是年初制定的,年中全国爆发了非典事件,那么年初 制定的目标就不能实现。因此在考核时,要根据实际情况对目标进行调整和反馈。 五、检查实施结果及奖惩 按照制定的指标、标准对各项目标进行考核,依据目标完成的结果和质量与部 门、个人的奖惩挂钩,甚至与个人升迁挂钩。 分解需求 条件一,科学的战略 让每个职工都了解企业的发展方向和企业愿景,了解企业战略的真正含义 及其实现的可能性、科学性,了解企业对员工的期望或要求的行为方式。使员工对 战略目标的实现做到心中有数。他们在实施目标任务时,能保持与企业战略目标的 统一性,也能主动进行校正、检核自己在实现目标时的行为、工作等规范。 条件二,文化沟通 标的制定与实施需要进行大量的沟通,实现信息的共享。企业目标的制定与 分解,部门间的横向协调,需要企业召开管理决策类的会议来确定或明确,通过对 战略目标的阐述,通过各职能部门主管的参与,使各级管理者对企业战略目标更认 知、更明确。同时在会议上可以倾听各职能部门对整体目标或目标其中一部分的意
标，保证目标是可以达成的。 R是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。 T是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评 价。 4．沟通一致。制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的 方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，认可一致。公司总经理要向全体 员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理 目标，部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标，上司和下属要当面沟通、确 认下属员工的个人目标。 二、分解目标 公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标 和管理指标。根据我们公司的现状，我们首先可以在营销部门、生产部门、采购部 门实施全员目标管理，其他后勤支持部门先推行部门级目标管理。如把公司销售额 目标分解销售大区、省、市、县的销售额目标成本；公司成本下降目标分解到采购 成本下降指标、生产成本下降指标、货运成本下降指标或行政办公费用下降指标 等；采购成本下降又可以再分解成原料成本下降指标、包材成本下降指标、促销助 材成本下降指标等。这样，建立企业的目标网络，形成目标体系图，通过目标体系 图把各部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道 工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。 三、实施目标 要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏差，及 时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因，及时补充或强化，确有必要 前提下才调整目标。 四、信息反馈处理 在考核之前，还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程中，会出现一 些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年中全国爆发了非典事件，那么年初 制定的目标就不能实现。因此在考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。 五、检查实施结果及奖惩 按照制定的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部 门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。 分解需求 条件一，科学的战略 让每个职工都了解企业的发展方向和企业愿景，了解企业战略的真正含义 及其实现的可能性、科学性，了解企业对员工的期望或要求的行为方式。使员工对 战略目标的实现做到心中有数。他们在实施目标任务时，能保持与企业战略目标的 统一性，也能主动进行校正、检核自己在实现目标时的行为、工作等规范。 条件二，文化沟通 目标的制定与实施需要进行大量的沟通，实现信息的共享。企业目标的制定与 分解，部门间的横向协调，需要企业召开管理决策类的会议来确定或明确，通过对 战略目标的阐述，通过各职能部门主管的参与，使各级管理者对企业战略目标更认 知、更明确。同时在会议上可以倾听各职能部门对整体目标或目标其中一部分的意
见、建议、顾虑或要求,及时修正企业或部门目标,及时化解顾虑或反馈意见。而 部门内部目标的分解,要在部门内部进行沟通,相互听取意见,最终进行目标分解 的确认。 条件三,企业培训 企业通过培训,让职工认识到企业战略目标体系是一个庞大的系统,其实现是 有一定的可能性、客观性和科学性的。在实现战略目标时企业是要通过全盘考虑, 不仅要看结果,还重视关键性过程的。同时让职工(特别是管理人员)掌握具体的 目标分解方法、步骤,从而保障目标分解的有效性、科学性。 条件四,管理授权 即做到落实层次管理,分责分权;做到落实目标责任,强化动态管理;做到激 励机制完善和使用恰当。 设定和分解目标的 SMART原则 Specific-具体的 Meaureable-可以量化的; Actionable--执行性强的 Realistic-可实现的; Time_1 emitted有时间期限的 目标达成三大方法 每周总结,修正目标; 每天总结,改进促使 循环往复,天天修炼。 四个步骤 由于各个组织活动的性质不同,目标管理的步骤可以不完全一样,但一般来 说,可以分为以下四步。 (一)建立一套完整的目标体系。实行目标管理,首先要建立一套完整的目标 体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下地逐级确定目 标。上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系;某一级的目标,需要 用一定的手段来实现,这些手段就成为下一级的次目标,按级顺推下去,直到作业 层的作业目标,从而构成一种锁链式的目标体系 制定目标的工作如同所有其他计划工作一样,非常需要事先拟定和宣传前 提条件。这是一些指导方针,如果指导方针不明确,就不可能希望下级主管人员会 制定出合理的目标来。此外,制定目标应当采取协商的方式,应当鼓励下级主管人 员根据基本方针拟定自己的目标,然后由上级批准。 (二)明确责任。目标体系应与组织结构相吻合,从而使每个部门都有明确的 目标,每个目标都有人明确负责。然而,组织结构往往不是按组织在一定时期的目 标而建立的,因此,在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间,时常会存在差 异。其表现是,有时从逻辑上看,一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管 理部门,而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现, 可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说,目标管理还有助于搞清组织机 构的作用
见、建议、顾虑或要求，及时修正企业或部门目标，及时化解顾虑或反馈意见。而 部门内部目标的分解，要在部门内部进行沟通，相互听取意见，最终进行目标分解 的确认。 条件三，企业培训 企业通过培训，让职工认识到企业战略目标体系是一个庞大的系统，其实现是 有一定的可能性、客观性和科学性的。在实现战略目标时企业是要通过全盘考虑， 不仅要看结果，还重视关键性过程的。同时让职工（特别是管理人员）掌握具体的 目标分解方法、步骤，从而保障目标分解的有效性、科学性。 条件四，管理授权 即做到落实层次管理，分责分权；做到落实目标责任，强化动态管理；做到激 励机制完善和使用恰当。 设定和分解目标的SMART原则 Specific--具体的； Meaureable--可以量化的； Actionable--执行性强的； Realistic--可实现的； Time_limitted--有时间期限的。 目标达成三大方法 每周总结，修正目标； 每天总结，改进促使； 循环往复，天天修炼。 四个步骤 由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来 说，可以分为以下四步。 （一）建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标 体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目 标。上下级的目标之间通常是一种 “目的一手段”的关系；某一级的目标，需要 用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业 层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。 制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前 提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会 制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人 员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。 （二）明确责任。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的 目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目 标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差 异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管 理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现， 可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机 构的作用