·上海经济研究· 2012年第9期 中纺开工程度与生产的水准,有个别部门(如印染各厂)与个别厂(如中纺一厂)且已超过该月开工 程度与生产水准”,①到1949年年底,各厂生产总体恢复到解放前的生产水平甚至“一部分超过了 官僚资本统治的任何时期”。2华东局曾提出:看上海接管工作的好坏,关键是要看入城后工厂是 不是冒烟,生产是不是照常进行之标准看,由此可见中纺公司的接管工作是成功的,成功的主要原 因就在于接管过程中严格遵循了“原封不动”的基本原则,利用原有组织系统、原有管理机制及原 有从业人员进行“接”与“管”,使公司财产没有出现明显流失,生产运营也没有中断,保证了接收、 清点与恢复生产的顺利完成。 以“逐步改造”为原则实施组织系统的初步整改 按照中央提出的“不要打烂旧机构”和保存“原职、原薪、原制度”等指示精神,中纺公司在“原 封不动”、“整套接收”的前提下,顺利完成了接管第一阶段的两项重大任务:“接收”与“复工”。 “原封不动”地接管,的确避免了企业新旧所有制交替之时可能出现的不必要混乱,同时为新生政 权的巩固和人民生活的稳定维持了必要的生产。然而“原封不动”的接管原则,仅适用于接管之初 的接收与初步复工,当官僚资本企业已经转变成为全民所有制国营企业,它的内部机制不可能不 发生变化,企业归属权的改变必然会引发企业生产关系的一系列变革,只是新中国特定的历史条 件决定了这种变革更适宜于“渐变”而不适于“激变”,所以中共中央在接管前就确定了对于原组织 机构“不是打乱而是改造”的变革方针,仅仅要求“在短时期内要原封不动”,之后再加以“逐步改 造”,至于“改造”什么时候开始,应该采取哪些方式,需要花费多长的时间,这些问题在最初并不明 了。理论上讲,官僚资本企业转变成为社会主义性质的国营企业,要经历接收、管理、改造三个阶 段,但实际上这三项工作在时间上是穿插进行的,接收与管理、管理与改造是不可能剥离的。从中 纺公司的实际情况看,“改造”很快就发生了,1949年8月30日,中纺公司还处在接收清点、恢复生 产的接管第一阶段,军管会即发出了《对中纺公司机构改造的意见》,提出“打烂旧躯壳,“废除旧 的总经理制,以及一连串的处科等旧系统,以消减过去包而不办互不负责的腐化现象;“建立机能 化的管理机构“管理委员会”和“生产委员会”等改造中纺公司的初步设想,③虽然这些设想直到 民主改革运动完成才逐一实现,但在1949年内,中纺公司组织系统的改造已经颇具成效。 中纺公司组织系统改造的第一步是对公司机构进行改组整编。接管之初,中纺公司机构臃 肿,凌乱不堪,按原有总公司组织规程规定的各级管理机构共有7处1室,下辖18课3组,而组织 规程规定之外“叠床架屋五光十色存在着的各室、会、团、队、组、所等等,复叠二十余个单位之 多”,机构重叠庞杂暴露出企业管理“衙门化”的严重问题,事权不一、权责不明,管理混乱,行政效 率极其低下,从而在很大程度上影响到生产的正常发展。中纺公司接管后即“权衡缓急轻重”开始 对原有机构进行整编,历时半年多,对一些没有需要的机构进行了裁撤,一些还有部分需要的机构 进行了合并,一共裁并了20多个单位,与此同时新公司组织规程也在积极酝酿中。④经过反复讨 论研究,华东区财政经济委员会工业部于1949年12月23日制发了《上海中国纺织建设公司组织 规程》,根据新组织规程规定“公司设总经理一人总理公司全部业务副总经理三人协助总经理处 理业务”;公司下设5处,1室,下辖27课,新规程大大紧缩了中纺公司的组织机构,并至少在三方 面改进了原有机构的弊病“第一节省开支;第二事权统一;第三提高工作效能”。新组织规程还确 定,于1950年1月1日起“遵照新颁组织规程正式成立新公司”,启用“上海中国纺织建设公司”之 ①上海市轻工业处工作报告(1949年6月,《接管上海》,第273-274页 ②上海市档案馆馆藏档案:B132-1-7-4《上海中国纺织建设公司1949年工作报告》,1950年。 ③上海档案馆馆藏档案:B1-1-2068《军管会对中纺公司机构改造的意见》,1949年8月30日。 ④上海档案馆馆藏档案:B132-1-39中国纺织建设公司人事可工作总结》,1950年 91994-2013ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.ALlrightsreservedhttp://www.cnki.net中纺开工程度与生产的水准，有个别部门( 如印染各厂) 与个别厂( 如中纺一厂) 且已超过该月开工 程度与生产水准”，①到 1949 年年底，各厂生产总体恢复到解放前的生产水平甚至“一部分超过了 官僚资本统治的任何时期”。② 华东局曾提出: 看上海接管工作的好坏，关键是要看入城后工厂是 不是冒烟，生产是不是照常进行之标准看，由此可见中纺公司的接管工作是成功的，成功的主要原 因就在于接管过程中严格遵循了“原封不动”的基本原则，利用原有组织系统、原有管理机制及原 有从业人员进行“接”与“管”，使公司财产没有出现明显流失，生产运营也没有中断，保证了接收、 清点与恢复生产的顺利完成。 二、以“逐步改造”为原则实施组织系统的初步整改 按照中央提出的“不要打烂旧机构”和保存“原职、原薪、原制度”等指示精神，中纺公司在“原 封不动”、“整套接收”的前提下，顺利完成了接管第一阶段的两项重大任务: “接收”与“复工”。 “原封不动”地接管，的确避免了企业新旧所有制交替之时可能出现的不必要混乱，同时为新生政 权的巩固和人民生活的稳定维持了必要的生产。然而“原封不动”的接管原则，仅适用于接管之初 的接收与初步复工，当官僚资本企业已经转变成为全民所有制国营企业，它的内部机制不可能不 发生变化，企业归属权的改变必然会引发企业生产关系的一系列变革，只是新中国特定的历史条 件决定了这种变革更适宜于“渐变”而不适于“激变”，所以中共中央在接管前就确定了对于原组织 机构“不是打乱而是改造”的变革方针，仅仅要求“在短时期内要原封不动”，之后再加以“逐步改 造”，至于“改造”什么时候开始，应该采取哪些方式，需要花费多长的时间，这些问题在最初并不明 了。理论上讲，官僚资本企业转变成为社会主义性质的国营企业，要经历接收、管理、改造三个阶 段，但实际上这三项工作在时间上是穿插进行的，接收与管理、管理与改造是不可能剥离的。从中 纺公司的实际情况看，“改造”很快就发生了，1949 年 8 月 30 日，中纺公司还处在接收清点、恢复生 产的接管第一阶段，军管会即发出了《对中纺公司机构改造的意见》，提出“打烂旧躯壳”，“废除旧 的总经理制，以及一连串的处科等旧系统，以消减过去包而不办互不负责的腐化现象”; “建立机能 化的管理机构”“管理委员会”和“生产委员会”等改造中纺公司的初步设想，③虽然这些设想直到 民主改革运动完成才逐一实现，但在 1949 年内，中纺公司组织系统的改造已经颇具成效。 中纺公司组织系统改造的第一步是对公司机构进行改组整编。接管之初，中纺公司机构臃 肿，凌乱不堪，按原有总公司组织规程规定的各级管理机构共有 7 处 1 室，下辖 18 课 3 组，而组织 规程规定之外，“叠床架屋五光十色存在着的各室、会、团、队、组、所等等，复叠二十余个单位之 多”，机构重叠庞杂暴露出企业管理“衙门化”的严重问题，事权不一、权责不明，管理混乱，行政效 率极其低下，从而在很大程度上影响到生产的正常发展。中纺公司接管后即“权衡缓急轻重”开始 对原有机构进行整编，历时半年多，对一些没有需要的机构进行了裁撤，一些还有部分需要的机构 进行了合并，一共裁并了 20 多个单位，与此同时新公司组织规程也在积极酝酿中。④ 经过反复讨 论研究，华东区财政经济委员会工业部于 1949 年 12 月 23 日制发了《上海中国纺织建设公司组织 规程》，根据新组织规程规定，“公司设总经理一人总理公司全部业务副总经理三人协助总经理处 理业务”; 公司下设 5 处，1 室，下辖 27 课，新规程大大紧缩了中纺公司的组织机构，并至少在三方 面改进了原有机构的弊病，“第一节省开支; 第二事权统一; 第三提高工作效能”。新组织规程还确 定，于 1950 年 1 月 1 日起“遵照新颁组织规程正式成立新公司”，启用“上海中国纺织建设公司”之 — 150 — ·上海经济研究· 2012 年第9 期 ① ② ③ ④ 上海市轻工业处工作报告( 1949 年 6 月) ，《接管上海》，第 273 ～ 274 页。 上海市档案馆馆藏档案: B132 － 1 － 7 － 4《上海中国纺织建设公司 1949 年工作报告》，1950 年。 上海档案馆馆藏档案: B1 － 1 － 2068《军管会对中纺公司机构改造的意见》，1949 年 8 月 30 日。 上海档案馆馆藏档案: B132 － 1 － 39《中国纺织建设公司人事可工作总结》，1950 年